مقدمه :

امروزه در علوم سياسي و اداري مفاهيم تمركز و عدم تمركز در موارد گوناگون به صورت مبهم و پيچيده به كار مي‌رود. ريشه اين ابهام در نظريات و عقايد سياسي و اجتماعي حاكم بر جامعه است ، به طوري كه در هر نوع نظام سياسي و اجتماعي حدودي از افراط و تفريط در تمركز قدرت و تصميم گيري به چشم مي‌خورد .

تمركز و عدم تمركز به هر شكل و صورتي كه باشد مظهر ساختار قدرت در تصميم گيري است . نكته‌اي كه مي‌بايد مورد توجه قرار گيرد اين است كه مفهوم تمركز و يا عدم تمركز در عمل به صورتي مطلق تجلي و ظهور نمي‌يابد بلكه تصور آن امري است كه نسبي با درجات متفاوتي از تمركز .بايد دانست سبك و روشي كه دولت‌ها براي ادارة امور عمومي اتخاذ نموده‌اند يكسان نيست . بلكه سبك اداره هر كشور عمدتاً تابع اوضاع سياسي ، اقتصادي ، جغرافيايي ، مقتضيات زمان و مكان ، عقايد و آراء فائق بر جامعه و يا به طور كلي تابع رشد سياسي و اجتماعي و فرهنگي افراد آن جامعه است .

در تمركز سازماني روابط ميان ساختارهاي مختلف حكومتي مطرح نيست بلكه تمركز سازماني امري است مربوط به نحوه مديريت مقام مسئول يك دستگاه از اين رو ناظر بر روابط مقامات مركزي يك دستگاه توسط رييس و يا احياناً معاونان او اتخاذ مي‌گردد. حال آنكه عدم تمركز سازماني وقتي است كه مديران ، رؤسا و هر عضو سازمان بتواند در حدود وظايف و مسئوليت‌ها نسبت به امور محوله اتخاذ تصميم نمايد و از اختيارات كافي و متناسب با مسئولين برخوردار باشد. بنابراين مبناي عدم تمركز سازماني تفويض اختيار يا واگذاري اختيارات بيشتر و متناسب با مسئوليت‌ها به مديران و مسئولين سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني از سوي مقام مسئول دستگاه ( وزير يا رييس ) است.

تفويض اختيار يا عدم تمركز سازماني :

يكي از تعاريف مورد قبول اكثر صاحبنظران و نويسندگان علوم اداري دربارة مديريت عبارت است از ؛ مديريت يعني كاركردن با افراد و به وسيله افراد و گروه‌هاي براي تحقّق هدف‌هاي سازماني .

از اين تعريف جنبه‌هاي مختلفي قابل برداشت است . يكي از آن جنبه‌ها تفويض اختيار (Delegation of Authority) است .

تفويض اختيار به عنوان يكي از مهمترين راه كارهاي مشاركت سازماني ، در ياري دادن ، درگيري شدن و احساس مسئوليت كاري دركاركنان يك‌سازمان بسياراثربخش بوده‌وچنانچه‌باآگاهي انجام‌گيردبراي‌سازمان وشخص مدير حكم ارزش افزوده را دارد .

بررسي ها نشان داده است كه بيش از هفتاد درصد فعاليت هايي كه مديران انجام مي‌دهند مي توانند به زيردستان خود تفويض نمايند يا به عبارت ديگر زيردستان قادر به انجام دادن آن هستند.

در اين باره برخي بر اين اعتقادند كه مديران نبايد كاري را كه قادر به انجام دادن آن هستند انجام دهند بلكه بايد به ديگران آن را ياد و تفويض نموده و خود در جستجوي و دانستن و ايجاد سوال باشند.در ادامه اين نوشتار موارد ذيل را مورد بحث و بررسي قرار خواهيم داد :

الف) تعاريف واژه هاي مرتبط .

ب ) محاسن و معايب عدم تمركز.

ج ) اصول تفويض اختيار.

د ) شناخت موانع تفويض اختيار .

هـ ) صف ، ستاد و اختيار عملي .

و ) متغيرها و عوامل مؤثر در تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز.



الف) تعاريف واژه ها و اصطلاحات :



1ـ تمركز اداري (Centralization) : سياست و روشي است كه بنابر آن قوه مركزي يعني وزارتخانه ها و مقامات عاليه اداري كه معمولاً در مركز قرار دارند عمده دار امور نواحي بوده و امور محلي را به وسيله مأموران تابعه و منصب خود اداره مي نمايند.

در تعريف ديگري تمركز ، به ميزاني كه افراد، واحدها و يا سطوح سازماني براي انتخاب راه كارهاي تصميم گيري خود داراي اختيار رسمي بوده و از حداقل اعمال رأي و نظر خود برخوردارند، تشريح شده است .

2ـ عدم تمركز : سياست و روشي است كه در آن صلاحيت اتخاذ تصميمات لازم الاجرا درباره امور به مقاماتي كه نسبتاً مستقل از قوه مركزي هستند به موجب قانون تفويض گرديده است .

3ـ اختيار (Authority) : اختيار از جمله مفاهيمي است كه در علوم مختلف معنا و ابعاد مختلفي پيدا مي كند و در علوم اداري و مديريت نيز از پيچيده ترين موضوعاتي است كه ديدگاههاي مختلفي دربارة آن بيان شده است .

ـ به عقيده «مسايمون» (1975) اختيار يعني قدرت تصميم گيري براي هدايت فعاليت ها و اعمال ديگران.

ـ « هنري فايول» اختيار را «حق دستور دهي و اعمال قدرت در جهت اطاعت صحيح» مي داند.

در رابطه با منبع و منشاء اختيار رسمي در سازمان‌ها دو نظر مهم وجود دارد.

نظريه كلاسيك : كه بر طبق اين نظريه اختيار از رأس ساختار رسمي يك سازمان سرچشمه گرفته و به سطوح پايين در جهت مرئوسين جريان مي يابد بدين معنا كه اختيار مديران در هر سطحي از سازمان ، از مديران سطوح بالاتر مشتق مي‌شود.

نظريه پذيرش : بر طبق اين نظريه اختيار از مافوق ، بستگي به تمايل و رغبت مرئوسين در پذيرفتن آن دارد. اگر مرئوسين اختيار را نپذيرند آن واقعيت وجود نخواهد داشت.

4ـ تفويض اختيار : عبارت است از اينكه مدير قسمتي از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد. همين كه تعداد كاركنان سازمان از يك نفر تجاوز كرد ، انتقال اختيارات عملاً انجام مي‌گيرد.

عمل تفويض اختيارات با توسعه سازمان اهميت بيشتري پيدا مي‌كند تا حدي كه ادامه حيات دستگاه بدون تفويض اختيار ميسر نيست . تفويض اختيار شامل :

ـ واگذاري وظايف (Duties) از طرف رييس به مرئوسين بلاواسطه .

ـ اعطاي جايزه (Authorty) يا اختيار و حق تصميم گيري به منظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالي و انساني و ساير اقداماتي كه براي اجراي وظايف محوله لازم است مي‌باشد .

ـ تعيين مسئوليت (oblsigation) مرئوسين در مقابل رييس براي حسن انجام وظيفه براساس معيار و موازيني كه قبلاً انتخاب شده است .

5 ـ مسئوليت : حقيقت اين است كه اختيار حق مافوق و اطاعت از فرمان وظيفه مرئوس است . وقتي يك مافوق برخي كارها را به مرئوس واگذار مي‌كند ، وي مسئول انجام آن مي شود.

مسئوليت تفويض يا انتقال داده نمي‌شود. مافوق مي تواند به مرئوس در اجرا و انجام يك كار به خصوص اختيار تفويض نمايد اما او نمي‌تواند مسئوليت را در كارهايي كه واگذار كرده تفويض نمايد. تفويض اختيار مافوق را از تعهد اجرا و ايفاد مؤثر معاف نمي‌كند. به عبارت ديگر ما مي توانيم بگوييم كه مسئوليت در زمان تفويض به دو قسمت تقسيم مي‌شود :

1ـ اداره مسئوليت 2ـ مسئوليت نهايي

مرئوسين فقط اداره مسئوليت براي انجام كارها را به عهده مي گيرند و مافوق مسئوليت نهايي انجام كارها را بر عهده دارد.

6 ـ صف و ستاد : صف به واحدها يا نقش هايي اطلاق مي‌شود كه مستقيماً براي تأمين هدف هاي سازمان تلاش مي كنند و در اين زمينه مسئوليت مستقيم دارند در حالي كه ستاد به واحدها و نقش هايي اطلاق مي‌شود كه مستقيماً در جهت تأمين هدف‌هاي مؤسسه فعاليت ندارند لكن به واحدهاي صفي كمك مي‌كند تا بتوانند به نحو مؤثري انجام وظيفه نمايند .

ب ) محاسن و معايب عدم تمركز اداري :

محاسن :

1ـ عدم تمركز اداري موافق با تمايلات بشر است . زيرا افراد تمايل دارند امورشان را خود برعهده بگيرند و از دخالت و اعمال نظر ديگران بيزارند.

2ـ در كشورهايي كه از حيث شرايط اقتصادي ، اجتماعي و جغرافيايي متنوع و گوناگون است عدم تمركز روش مناسبي براي اداره امور تلقي گرديده است .

3ـ حسن همكاري و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقويت مي‌شود.

4ـ مقامات محلي به دليل تجربه و بصيرت ، مسائل و مشكلات محلي را بهتر درمي يابند.

5 ـ موجب كاهش امور در مركز گرديده و در نتيجه جريان امور كشور تسهيل و تسريع مي‌شود.

6 ـ عدم حسن ابتكار و خلاقيت فردي تقويت مي‌شود.

7 ـ باعث جلوگيري از اتلاف وقت مديران مي شود.

معايب :

علي رغم محاسني كه براي تمركز اداري برشمرده شد چنانچه روش اداري فوق با دقت نظر كامل و تأمين زمينه هاي لازم براي استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ايجاد مشكلات و معايب ذيل وجود خواهد داشت :

1ـ ايجاد تشتت در نظام اجتماعي در ارتباط با ساختار قوي و ملي و شرايط حاكم بر جامعه.

2ـ افراد به مصالح و منافع ملي و عمومي در نتيجه توجه و پرداختن بيشتر به مسائل منطقه اي و ناحيه اي.

3ـ ايجاد محيطي براي ارضاء خواسته ها و انگيزه هاي ناهنجار افراد.

4ـ كاهش مسئوليت ستاد مركزي در قبال عموم.

ج) اصول تفويض اختيار :

تفويض اختيار از مافوق به زيردست مبتني بر اصول و موازيني است . اقتداري اصول تفويض اختيار را چنين بيان مي‌دارد :

1ـ تفويض اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممكن است نه نسبت به تمام آن ـ صلاحيت اساسي و اصلي اخذ تصميمات مختص مدير دستگاه است .

2ـ انتقال اختيارات ، مسئوليت تفويض كننده را سلب نمي كند.

3ـ تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود ، زيرا نمي توان كسي را مسئول نتايج عملي دانست كه اختيارات كافي براي انجام آن نداشته باشد.

4ـ تفويض اختيارات قابل فسخ است و تفويض كننده مي تواند اختيارات مفوضه را بعضاً يا كلاً پس بگيرد.

5 ـ تفويض اختيار بايد توأم با تمركز نظارت باشد . يكي از اصول كلي كه هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت شود حفظ نظارت مركزي است . مسئوليتي كه مدير دستگاه در قبال تحقق هدف هاي عالي سازمان دارد ، ايجاب مي‌كند كه نظارت مركزي را براي خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگيري شود.

علاوه بر اصول فوق الذكر ، برخي اصول ديگر در تفويض اختيار از سوي صاحب نظران برشمرده شده است . ايران نژاد و ساسان گهر اين اصول را چنين برشمردند.

6 ـ تصريح وظايف ـ وظايف ، روش هاي كار و نتايج قابل انتظار بايد به وضوح مشخص و تعريف شوند و اختيار لازم براي انجام وظايف به نحو مطلوب به مسئولان داده شود.

7 ـ تناسب اختيار و مسئوليت ـ مسئوليت و اختيار بايد با يكديگر تناسب داشته باشند. به عبارت ديگر هر كس بايد تا حدودي كه براي انجام وظايفش لازم است ، اختيار داشته باشد.

8 ـ وحدت فرماندهي ـ مرئوس بايد فقط در برابر مقاوم مافوق كه اختيارات را به او تفويض كرده است مسئول باشد و نبايد در مقابل بيش از يك مافوق جوابگو باشد البته بايد همواره در نظر داشت كه مسئوليت قابل تفويض نيست، به عبارت ديگر او نمي‌تواند با اعتبار اين كه تفويض اختيار كرده است از زير بار مسئوليت شانه خالي نمايد.

9ـ به كارگيري ارتباطات صحيح ـ وجود ابهام يا عدم درك مسئوليت خطرناك است و چنانچه اين امر درست روشن نشود ممكن است از اختياراتي كه حدود آن مشخص نيست ، سوء استفاده شود.

10ـ رعايت اصل استثناء ـ زيردستان بايد براساس اختيارات تفويض شده تصميم گيري كنند و اموري را كه حق تصميم گيري در امور آنها را ندارند به مقام مافوق ارجاع كنند.

به عبارت ديگر ، آنچه براساس اختيارات داده شده در قلمرو تصميم گيري آنها نيست ، بايد به مقام مافوق ارجاع شود.

اصول يادشده در اغلب كتاب هاي مديريت به صورت هاي مختلف آمده است .

نكته اي كه در اينجا حائز اهميت است ، رعايت و حفظ تناسب بين اختيار و مسئوليت است ، زيرا چنانچه ذكر شد نبايد انتظار داشت كه كاركنان به انجام وظايفي كه در توان اختياراتشان نيست همت كنند و در قبال اين عدم تناسب آنها را مسئول قلمداد كرد در قرآن مجيد در آيه شريفه 286 سوره بقره چنين مي فرمايد :

( لايكلف الله نفساً الا وسعها). خداوند كسي را مگر به مقدار قدرتش (توانش) تكليف نمي كند در اين بحث بين اختيار و مسئوليت سه حالت برقرار است :

1ـ اختيارات تفويض شده و مسئولين متعادل باشد.

2ـ اختيار از مسئوليت فزونتر باشد.

3ـ اختيار كمتر از مسئوليت باشد.

در حالت اول ، حالت منطقي و قابل قبولي حكمفرماست . در حالت دوم ، همه انحراف است و هم موجب فساد مي شود اگر فرد صالح نباشد . در حالت سوم نيز ظلم است ، چون فرد از چيزي طلب مي شود كه در توان او نيست.

د ) موانع تفويض اختيار و راه هاي مقابله با آنها :

استقرار تفويض اختيار نيز همچون ديگر راهبردها و اصول مديريت با تنگناها و محدوديت هايي مواجه مي‌گردد. اين موانع از ابعاد مختلف از جمله موانع مربوط به رييس (تفويض كننده) ، مرئوس ، محيط و فرهنگ سازماني قابل مطالعه و بررسي است . اقتداري برخي از موانع تفويض اختيار را چنين برشمرده است :

1ـ برخي از مقامات تصور مي كنند كه خود بهتر از ديگران مي توانند تصميم گيري كنند، بنابراين تفكر مطلق بودن برتري تصميم گيري مدير مانع تفويض اختيار است .

2ـ نداشتن اعتماد نسبت به زيردستان و بيم از اين كه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زيردستان قرار گيرد.

3ـ فقدان ثبات عاطفي و عوامل رواني ، مانند خودخواهي ، احساس تزلزل مقام و از دست دادن سمت و شتابزدگي.

4ـ ملاحظات سياسي و سعي در مخفي نگاه داشتن برخي از مسايل و اطلاعات.

5 ـ اعتقاد به اصالت قانون (Legalism) و برتري تمركز اختيارات .

كونتر و اودانل اعتقاد دارند كه مدير بايد داراي خصوصياتي باشد از قبيل تمايل به رعايت نظرهاي ديگران ، اعتماد به زيردستان. دادن آزادي عمل براي تصميم گيري ( و احياناً درس گرفتن از اشتباهات) . داشتن ويژگي هاي مزبور اگر چه براي تفويض اختيار لازم است ، ولي كافي نيست . براي اين كه موانع تفويض اختيار تا حدودي برطرف شود، بايد اقدامات ذيل را معمول داشت .

1ـ تفويض اختيار بايد كاملاً به وضوح مفهوم باشد.

2ـ براي تفويض اختيار ، كاركنان بايد به طور مناسب انتخاب شوند و آموزش هاي لازم را ببينند.

3ـ انگيزش زيردستان : مديريت بايد از نيازها و هدف هاي زيردستان آگاه باشد. افزايش مسئوليت كاركنان به خودي خود، ممكن است موجب انگيزش نشود. لذا به همراه آن بايد مشوق هاي كافي مانند ترفيع ، شرايط كاري بهتر ، يا پاداش هاي مالي به وجود آورد.

4ـ اغماض در مورد اشتباهات زيردستان.

5 ـ استقرار كنترل كافي .

هـ ) صف ، ستاد و اختيار عملي :

سه نوع اختيار در اكثر سازمانها وجود دارد ؛ اختيار عملي يا تابعي در اختيار صفي يك مافوق دستور مستقيمي به مرئوس مي‌دهد اختيار صفي يك سلسله دستور است كه از هيئت مديران شروع و به سطوح پايين سازمان ادامه مي يابد.

ماهيت اختيار ستادي منحصراً مشورتي است . دقيقاً كلمة ستاد به خاطر حمايت و تقويت انجام كارهاست . يك صاحب منصب ستادي به تنهايي اختيار انديشه و فكر دارد . در اطلاعاتي كه يك صاحب منصب ستادي تهيه يا برنامه‌ريزي مي‌نمايد به مافوق صفي خود توصيه مي‌كند كه آيا تصميم به دگرگون كردن يا تغيير دادن فعاليت‌ها دارند.

اختيار تابعي يا عملي : بدين ترتيب است كه فردي حق كنترل قطعي فعاليت‌ها در ديگر بخش هاي بيرون را با يك رشته دستورات رسمي دارد. در برخي از شركت‌ها مدير كارگزيني يك نمونه از اختيار عملي را فراهم مي كند. شايد او كنترل كاملي را روي سطوح خاصي همچون روش هاي استخدام با بكارگيري يك رشته قوانين كار در همه بخش هاي يك سازمان داشته باشد.

وقتي اختيار عملي به يك بخش اعطا مي شود اغلب اين سئوال پيش مي‌آيد كه چه كسي بايد دستورات را هدايت كند. آيا فقط مجريان صفي در سطوح برابر و يكسان ، يا اشخاص در سطوح بالا يا پايين بخش ها كه اجرا و انجام دستورات را برعهده دارند.

«كونتر» معتقد است كه حفظ دستور شبيه وحدت فرمان است . اختيار عملي در بخش هاي ستادي نبايد بالاتر از سطوح اشخاص باشد.

اگرچه اين حقيقت بخشي از وضعيت و شرايط ستاد را كه داشتن نقش مشورتي است بيان مي كند. ( او نمي تواند تصميم بگيرد و به مديران صفي دستوراتي بفرستد) اما عملاً هميشه چنين اتفاق نمي افتد ، به علاوه قدرت ناشي از ستاد متجاوز از تعيين و تجويز اختيار است . ( مصلحت داشتن )

« ارنست دل» مي گويد پنج مورد است كه ستاد مي تواند تنها به خاطر توصيه يا مصلحت آنها را انجام دهد :

1ـ فرمان به خاطر بيان مافوق : فرمان و دستور توسط كسي كه مهارت در ترغيب ديگران دارد ارايه مي شود و اين امر سبب پذيرش تصميمات مي‌گردد. «داگلاس» ، « مك گريگور» اين قدرت را «فرآيند افزايش» بيان مي‌كند.

2ـ فرمان به خاطر صلاحيت و شايستگي تكنيكي يا فني : ستاد به علت داشتن مهارت فني و دانشي كه صف ندارد تصميم گيري مي كند . همچنين «دل» مي گويد توصيه ها و پيشنهاداتي را روي موضوعات فني يا تكنيكي ماندن آموزش ستاد، كنترل كيفيت و امنيت يا سلامتي بايد انجام داد. يك غيرمتخصص به سختي مي تواند به طور مؤثر و ممكن مورد پذيرش صف قرار بگيرد.

3ـ فرمان به خاطر موقعيت و شرايط : در مورد متخصصين ستادي كه عضوي از هيئت مديره بوده و به طور وضوح طبقه بندي سطوح نداشته باشند.

4ـ فرمان به خاطر فرمان : در مواقعي كه ستاد داراي نفوذ و قدرت رهبري است براي تنزل رتبه و برداشتن مخالفين در چنين شرايطي با وجود درخواست ستاد مي‌تواند به مصلحت باشد. افراد صف مي دانند كه به مصلحت است كه از مسايل مخاطره آميز چشم بپوشند. ممكن است در اينجا يك خطا و اشتباهي رخ بدهد كه مافوق صفي ، پرسنل ستاديش را به عنوان جاسوس روي عملكردهاي مرئوسين صفي اش بكار برد.

5 ـ فرمان به خاطر كوتاهي و قصور : به طور خلاصه تصميم گيري توسط ستاد در شرايطي كه صف فعال نيست .

برخورد يا ناسازگاري صف و ستاد :

صف و ستاد بخش هايي از سازمان هستند كه به طور كلي با هم برخوردهايي پيدا مي كند.

بخش هايي صفي شكايت مي كنند از اينكه :

1ـ افراد ستاد از اختيار و حق خود تجاوز و تخطي مي كنند.

2ـ توصيه هايي كه به وسيلة افراد ستاد در جهت رسيدن به اهداف مي شوند بيشتر آكادميك و غيرصفي هستند و تحقيقات و آزمايشات ستاد كم و بيش هزينه تلف كرده و اشتباه است و بخش هاي صفي با پول يا هزينه اندك فعاليت مي كنند.

3ـ وقتي پروژه اي ناموفق ميشود ، افراد صفي كه مقصر بودند به خاطر كوتاهي خود از مسئوليت مي افتند ، اما وقتي موفق مي‌شوند افراد ستاد معتبر مي‌شوند .

بخش هاي ستادي شكايت مي كنند از اينكه :

1ـ افراد صف به طور عمومي بي پروا كار مي كنند و در مقابل ايده‌هاي جديد مقاومت نشان مي دهند. آنها بيم دارند و از اينكه روشها تغيير دهند. آنها مي ترسند كه در مقابل مافوق چنين تصور شوند كه پالودگي و تهذيب ندارند . همچنين از روشهايي كه اختيار آنها را كم كند هراس دارند.

2ـ افراد صف در نقشه ها و برنامه هاي ستادي بي اعتمادي ، عدم هماي و كارشكني مي كنند.

3ـ ستاد به حد كافي اختيار تفسير هدايت فعاليت‌ها درداخل را ندارد.

4ـ بخش صف امتيازاتي مانند فوق العاده و ديگر تسهيلات براساس درآمد بخش‌ها دريافت مي كنند.

به طور كلي يك پاسخ به اين مجموعه ادعاها و شكاياتي كه شنيديم وجود دارد و آن بهتر فهميدن ماهيت روابط بين صف و ستاد است .صف بايد براي حداكثر كارآيي ستاد تعليم ببيند و تشويق شود. ستاد بايد انتقال دهندة دستورات باشد نه ايجاد كنندة آن ، موفقيت در اين امر خطير وابسته به طرز برخورد و نگرش پرسنل با هم مي باشد .

وـ ) متغيرها و عوامل مؤثر در تعيين محدودة اختيارات تفويضي :

اگرچه شخصيت و بينش يك مدير ميتواند در تعيين محدوده و ميزان تفويض اختيارات يك مدير مؤثر باشد ولي واقعيت‌هايي فراتر از خواست و تشخيص مدير در اين امر دخيل اند كه ذيلاً به آنها اشاره مي شود:

1ـ بهاي تصميمات متخذه يا ارزش و قيمت اتخاذ تصميمات :

يكي از عمده ترين عوامل تعيين كننده حدود و ميزان اختيارات تفويضي آثار مالي تصميمات است . هر چه آثار مالي، تصميماتي كه اتخاذ مي‌گردد بيشتر باشد يا بازتاب تصميمات اتخاذي در بقاء رشد و توسعه سازمان نقش عمده تري داشته باشد، اين قبيل تصميمات و اختيارات مربوط به اتخاذ آنها بايد در سطوح بالاي سازمان متمركز گردد. علت اين تمركز نيز آن است كه مديران اين ردة سازمان اطلاعات بيشتري از شرايط و اوضاع و احوال سازمان دارند و لذا در مقايسه با مديران رده‌هاي پايين تر با احتمال كمتري مرتكب اشتباه مي شوند. به علاوه مسئوليت تصميمات با اهميت نيز قانوناًبه عهدة آنان است .

2ـ تمايل به يكنواختي در سياست‌ها :

مديران اصولاً ترجيح مي دهند كه در كليه قسمت‌هاي يك سازمان و يك سازمان تحت مسئوليت خود سياست‌ها و خط مشي‌هاي يكنواخت و واحدي اعمال شود تا از اين طريق بتوانند با سرعت و سهولت بيشتر و هزينه كمتري امور سازمان خود را اداره كنند. غافل از آن كه علي رغم تمايل مديريت امكان اعمال خط و مشي يكسان هميشه وجود ندارد.

3ـ ابعاد و بزرگي سازمان:

هر چه يك سازمان بزرگتر باشد تصميمات زيادتري در آن بايد اتخاذ گردد. طبيعي است كه در چنين شرايطي ايجاد تعادل و توازن در كم و كيف تصميمات به مراتب مشكل‌تر خواهد بود و لزوم تشخيص و تفكيك فعاليت‌ها در واگذ اري اختيارات و تعيين خط مشي هاي مديريت در رده هاي عمومي ( سلسله مراتب سازماني) و افقي ( توزيع تخصصي و حوزه كار ) سازمان اهميت بيشتري مي‌يابد .

در سازمان‌هاي بزرگ بدون واگذاري اختيارات مناسب و معقول براي اتخاذ تصميم بايد به تعداد زيادي از مديران و متخصصين مشورت كرد كه طبيعي است هر يك از اين مشورت ها تصميم گيري را كند كرده ، هزينه ها را افزايش مي دهد . لذا براي كاهش مراحل و كم كردن هزينه هاي تصميم گيري اختيارات بايد تا جايي كه ممكن است گسترده گرديده ، غيرمتمركز و پويا شود.

4ـ سابقه اداره و فرهنگ سازمان :

پيشينه و فرهنگ سازمان در محدوده اختيارات تفويضي مؤثر است. در سازمان هايي كه مسئولين يا مالكين آنها مديريت سازمان را به عهده دارند ميل به تمركز اختيارات بيشتر است و اين قبيل بدان ميل دارند كه تصميمات راخود رأساً اتخاذ كنند .

5 ـ بينش مديران يا فلسفه مديريت :

بينش و الگويي كه هر مدير براي ادارة امور اتخاذ مي كند به ميزان و گستردگي اختيارات واگذاري از سوي او اثر مي‌گذارد. برخي از مديران تحمل و حوصله اظهار نظر و مداخله ديگران را در اختيارات مربوطه به خود ندارند و برخي هم به لحاظ لذا بردن از مقام نمي خواهند اختيارات شان را از دست بدهند حتي بعضي ها اختيارات شغل قبل از مديريت را هم نگه مي‌دارند .

6 ـ تمايل به استقلال :

هرچه كه كاركنان و مديران اجرايي در محل جغرافيايي دورتري از مديران سطوح تصميم گير باشند به استقلال در آنان به طور طبيعي و الزامي زيادتر مي شود. بنابراين مديراني كه در مناطق پراكنده و دور افتاده مشغول خدمت اند از پيمودن يك مسير طولاني اتخاذ ابزار نگراني مي كنند و همواره مقامات مركزي را به عنوان افرادي كه از موقعيت و مسائل و مشكلات آنان بي اطلاع‌اند، در نظر مي گيرند. نهايتاً آنكه چنانچه به تناسب بعد مسافت و پراكندگي جغرافيايي فعاليت هايي سازمان ، اختيارات معقول و منطقي واگذار نگردد ، خود به خود اين مسئله موجب كندي تصميمات و نهايتاً تطويل امور و بي روحيه شدن و فرار نيروهاي متخصص و توانمند مي گردد.

7 ـ كمبود مديران :

فقدان يا كمبود مديران توانا و با تجربه ، به طور طبيعي دامنه عدم تمركز و تفويض اختيار را محدود مي‌سازد. چرا كه مديران سطوح بالاتر براي تفويض اختيار بايد ، مديران قوي و مجرب سراغ داشته باشند. هر چند مديران سطوح بالاتر براي پرورش مديران سطوح بعد از خود بايد برنامه هايي داشته باشند كه تفويض اختيار و اعتقاد و عمل به آن در جاري خود مي‌تواند بخشي از اين برنامه باشد. در شرايطي كه سازمان با كمبود مديران مجرب و توانا روبرو باشد، مؤثرترين برنامه ها مي تواند، اقدامات آموزشي باشد كه در طي آن توانايي هاي تخصصي و حرفه اي مديران رشد و توسعه يابد.

8 ـ تكنيك ها و سازوكارهاي كنترلي :

عامل ديگري كه در يك سازمان بر دامنه و محدودة تفويض اختيار مؤثر اقع مي‌گردد، روش ها و تكنيك هاي كنترلي موجود در هر سازمان است . روش‌ها و سازوكارهاي كنترلي عاملي است كه از استفاده صحيح اختيارات ، خيال مديران واگذار كننده را راحت مي‌سازد . مديران و يا سازمان هايي كه قادر به استقرار اين گونه تكنيك ها نيستند ، طبيعتاً از واگذاري اختيارات خودداري مي‌كنند.

همان گونه كه قبلاً ذكر شده تفويض اختيار و عدم تمركز سازماني نبايد به از دست دادن كنترل مدير به اوضاع بيانجامد و مدير را با «اين» و يا «آن» روبرو كند. واگذاري اختيارات ، رها كردن بي قيد و شرط تصميم گيري ها نيست و در عين حال به معني گريز و رهايي از «مسئوليت و الزام به جوابگويي در مقابل مراجع بالاتر» نيز نمي باشد.

9ـ عمليات غيرمتمركز :

پراكندگي جغرافيايي عمليات اجرايي و ضرورت و خدمات انجام شدن عمليات در يك جغرافياي گسترده ، درجة تفويض اختيار را تحت تأثير قرار مي‌دهد. ضرورت انجام شدن عمليات به صورتي غيرمتمركز مسأله اي تكنيكي و پيچيده است كه ساختار سازماني را سخت تحت تأثير قرار داده و به تبع خود درجه تمركز يا عدم تمركز سازماني را تعيين مي كند.

وقتي عواملي از قبيل صرفه جويي در انجام كارها ، استفاده مطلوب از امكانات فيزيكي ، تأمين مواد در محل اجراي عمليات، تأمين نيروي انساني در محل يا دسترسي بيشتر به مشتريان مطرح مي‌گردد، عواملي كه با وسيع تر شدن ميدان هر كار ، بيشتر خود را نشان مي دهند، ضرورتاً عمليات غيرمتمركز به وجود آمده . گستره جغرافيايي و عدم تمركز عمليات اجرايي نيز خود به خود بر ميزان اختيارات واگذاري ، مؤثر واقع مي‌گردد پس رابطه مستقيم وجود دارد بين عمليات اجرايي گسترده و غيرمتمركز و عدم تمركز سازماني يا روند غيرمتمركز توزيع اختيارات.

البته عكس اين مطلب لزوماً درست نيست كه چنانچه عمليات اجرايي در يك منطقه متمركز باشد، اختيارات هم بايد كلاً متمركز باشد چرا كه ضرورت هاي ديگري همچون : گستردگي و تنوع تصميمات ، سرعت موردنياز در اتخاذ تصميم و مسائل ديگري كماكان واگذاري و تفويض اختيار را در شرايط متمركز فعاليت ها ، از مقبوليت و ضرورت كافي برخوردار مي سازد.

10ـ پويايي و آهنگ تحولات :

درجه رشد و توسعه هر سازمان به حدود و دامنه اختيار در آن سازمان وابسته است . وقتي سازماني عزم توسعه و بهبود كرده است و فلسفه پرورش مديران خود را جدي گرفته لذا به تفويض اختيار نظراً و عملاً اقدام مي كند و عوارض و حتي اشتباهات مربوطه را در برابر رشد و توسعه سازمان كه بخشي مهم از آن رشد و توسعة توانايي ها و بينش انسانهاست، تحمل كرده و پذيرا مي‌شود.

11ـ عوامل و آثار محيطي :

آنچه تا قبل از اين موضوع مطرح شد، شايد به تعبيري عوامل دروني يا درون سازماني مؤثر بر دامنه و محدودة «تفويض اختيار» در يك سازمان بود ولي بايد پذيرفت كه عوامل خارجي يا محيطي سازمان نيز به اين مهم چه از باب كمي و چه از نظر كيفي اثر مي‌گذارند . عوامل محيطي يا خارجي معمولاً عواملي هستند كه كنترل آنها از قدرت و توان مديريت سازمان عمدتاً خارج بوده ولي بر فرآيندها و موضوعات سازمان مؤثرند. در رابطه با دامنه و محدوده تفويض اختيار ، عوامل محيطي مي تواند مشتمل بر قوانين و مقررات عمومي، اوضاع سياسي و بين المللي كه تكنولوژي ، سياست هاي پولي و مالياتي و مواردي مشابه آنها باشد.

در مجموعه بايد گفت مقولة « واگذاري يا تفويض اختيارات» همچون ساير موضوعات مديريت علمي و مدرن به عوامل گوناگون بستگي دارد و لذا تشخيص دامنة اين مهم براحتي قابل انجام نيست مگر آن كه اين امر با رعايت ملاحظات فني مربوط و به پشتوانه شناخت دقيق شرايط و ضرورت هاي حاكم بر هر سازمان ، تدوين و تعيين گردد. در تعيين معقول و منطقي حدود اختيارات تفويضي نبايد دچار افراط و تفريط هاي هيجاني و يا سليقه اي شد و اين مهم بايد با ملاحظه نقاط قوت و ضعف «عدم تمركز سازمان» كه اكنون به ميزان قابل توجهي پس از تجربيات مكرر بشري به دست آمده است ، صورت پذيرد. /ح



منابع :

1ـ تئوري سازمان، استيفن رابينز ، ترجمه دكتر سيد مهدي الواني ـ حسن دانايي فرد ، انتشارات صفار.

2ـ نشريه اصلاح و تربيت ، ش 50 ، اسماعيل هاشمي فر.

3ـ نشريه مديريت (آبادي) ، ش 39 ، دكتر ميرمحمد عباس زادگان.

4ـ نشريه تعاون ـ ش 168 ، سيد مهدي ميرحسيني زواره .