7- ارتباط مراحل عمر سازمان با استراتژی نوآورانه
اگر سازمان را دارای دو مرحله از رشد در نظر بگیریم می‌توان گفت در مرحله اول بلوغ در سازمان‌ها به نوعی یک سیر رشد طبیعی و هدایت شده(Formative Growth phase ) وجود دارد که با توجه به تغییرات در حوزه های که طبیعتاً خارج از حیطه قدرت کارآفرینان می‌باشد، نتیجتاً سازمان را وادار به ایجاد تغییرات اساسی در پایه‌ریزی اساسی و کاملاً متفاوت با رشد در مرحله اول سازمانی می‌نماید. فاز دوم (مرحله دوم) از بلوغ سازمان‌ها را باید فرآیند تصنعی و مشتمل بر دانایی و به‌کارگیری فناوری‌های پیشرفته و مهم‌تر از همه به‌کارگیری قابلیت‌های جدیدی از کارآفرینان دانست. این مرحله را مرحله رشد بنیادیinstitutional Growth phase ) ) می‌نامند. در این مرحله نقش کارآفرین و استراتژی‌های نوآورانه برجسته خواهد شد آن چه در این مرحله از رشد باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:
1-7- آمادگی سازمان‌های به جهت تغییرات تمام جهات در ساختارهایی که در برگیرنده، اندازه و کیفیت منابع انسانی، خط مشی‌های کسب و کار، امکانات مغز افزاری و نرم افزاری و نهایتاً حوزه مالی سازمان می‌شود.
2-7- آمادگی مدیران – مالکان سازمان‌ها یا کارآفرینان بنیان‌گذار سازمان‌ها در تکمیل حوزه‌های قابلیت‌ها و مهارت‌های ویژه که شامل کلان نگری در تعیین خط مشی‌های کسب و کار، تیم سازی و راهبری تیم‌های تخصصی، تصمیم‌گیری‌ها بر اساس فرآیند شبکه‌ای برخورداری از قدرت و تعیین چیدمان های اجرایی.
3- 7- تغییر به‌کارگیری نوآوری از وضعیت مقطعی و منقطع به به‌کارگیری نوآوری در ساختار استمراری و تسریع آن به حوزه‌های حیاتی چون بازاریابی، جذب سرمایه گذاری مخاطره آمیز ( Venture capital)، فرآیند طراحی و ساخت محصولات و خدمات.
4- 7- برخورداری از استراتژی مبتنی بر نوآوری که در آن از پدیده رقابت پذیری به عنوان نه یک چالش بلکه بانوان فرصت استفاده شده است.
بنابراین آنچه به طور واضح و روشن در این مرحله مورد توجه قرار می‌گیرد نقش بارز کارآفرین به عنوان راهبر می‌باشد. [6]

8-پیش شرط‌های لازم برای اجرایی کردن استراتژی نوآورانه در سازمان
1-8- برنامه ریزی
خلاقيت با ساختن و يافتن فکرهاي جديد و نوآوري در کاربرد فکرها سر و کار دارد. از نظر گاه مديريتي، خلاقيت صرف، کافي نيست. فکر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه اين امر به‌کارگیری فکرهاي جديد در برنامه هاي مديريتي است. هر برنامه‌ريزي موفق، نياز به صدها فکر و ايده کاربردي دارد. موفقيت نهايي و در بعضي از موارد ماندگاري خود سازمان، به توانايي برنامه ريز در ايجاد و به‌کارگیری فکرهاي جديد بستگي دارد. وظيفه برنامه‌ريزي شامل ارائه تعريفي از هدف‌های سازمان، تعيين يک استراتژي کلي براي رسيدن به اين هدف‌ها و ارائه سلسله مراتبي جامع از برنامه‌ها براي يکپارچه کردن و هماهنگ ساختن فعالیت‌ها می‌شود [7]. يک برنامه خوب بايد به گونه اي متعادل باشد که منابع موجود به گونه متوازن براي انجام کليه وظايف مصرف شود، در ضمن نبايد منافع کوتاه مدت، فداي منافع بلند مدت شود يا به عکس. همچنين، برنامه بايد به گونه اي قابل انعطاف باشد که در صورت لزوم بتوان هر نوع تغييري را در تخصيص منابع ايجاد کرد. علاوه بر اين، بايد در برابر شرايط تغيير يافته به گونه‌اي انعطاف پذير باشد که اگر وقايع آينده طبق پيش بيني تحقق نيابند، بتوان از همان برنامه با تغيير و تطابق آن‌ها با موقعيت جديد استفاده کرد‌. از طرفي، برنامه بايستي با همکاري کارکنان تهيه شود. برنامه ريزي نبايد فقط در اختيار مديريت عالي باشد، زيرا در صورتي که برنامه اي به کارکنان تحميل شود، آن‌ها خود را مسئول نخواهند دانست. همچنين همکاري مديران عموماً سبب مي‌شود که کارکنان با صميميت و جديت براي موفقيت برنامه تلاش کنند و موجب افزايش خلاقيت در سازمان شوند. در راه ظهور خلاقيت و نوآوري در سازمان، يک برنامه بايد ساده و جامع باشد، ساده باشد به گونه اي که تمامي کارکنان به اهميت آن پي ببرند و به آساني بتوانند آن را اجرا کنند. جامع و مفصل باشد، به گونه اي که تمامي جنبه هاي عملياتي را که براي تأمين هدف‌ها لازم است، در برداشته باشد [2]. به طور کلي، قدرت خلاقيت و نوآوري و انديشه‌هاي سازنده و آگاه در تنظيم برنامه‌ها و خط مشی‌ها، نقش عمده‌اي دارند [3]

2-8- فرهنگ سازمانی
هفت ويژگي وجود دارد که در مجموع، معرف و نمايانگر عصاره فرهنگ سازماني هستند. اين ويژگي‌ها عبارت انداز:
1. نوآوري و خطرپذيري: ميزاني که کارکنان تشويق به نوآوري و خطرپذيري می‌شوند.
2. توجه به جزئيات: ميزاني که کارکنان بايد به جزئيات بپردازند، دقيق باشند و کارها را تجزيه و تحليل کنند.
3. توجه به رهاوردها: ميزاني که مديريت بايد به نتايج توجه و نه به شيوه هاي اجرايي که به اين نتايج انجاميده است.
4. توجه به اعضاي سازمان: ميزان توجهي که مديريت به هنگام تصميم گيري و مشارکت دادن افراد سازمان نشان مي‌دهد.
5. توجه به تيم: ميزاني که کارها و فعالیت‌ها دور محور تيم و نه افراد متمرکز شده است.
6. جاه طلبي: درجه اي که افراد و اعضاي سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اينکه همواره سربه‌زیر و تسليم باشند.
7. پايداري: ميزان يا درجه اي که سازمان بر حفظ وضع موجود تاکيد می‌کند که اين روند با رشد و پيشرفت مغاير است. به طور کلي می‌توان اذعان داشت، دو ويژگي: نوآوري فردي و تحمل مخاطره از ویژگی‌های کليدي است که فرهنگ‌ها را از هم متمايز می‌سازند. نوآوري فردي، ميزان مسئوليت، آزادي و استقلالي را که افراد درون يک فرهنگ دارا هستند و تحمل مخاطره، حد و حدودي را که کارکنان پيشرفت و نوآوري دوست داشته و مخاطره می‌پذیرند [7]

3-8- ساختار سازماني
ساختارهاي زنده و پويايي سازماني، اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها داراي رسميت و تمرکز کمتری‌اند و با انعطاف پذيري بيشتر مي‌توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار کرده، خلاقيت و نوآوري را تسهيل کنند. ساختار منعطف موجب مي‌شود تبادل اطلاعات و ارتباط‌ها به راحتي انجام شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشارکت داشته باشند [8]

9- ضرورت راهبرد نوآوری
يک سازمان نوآور به يک راهبرد نوآوري محتاج است، زيرا سازمان‌ها بدون داشتن يك راهبرد مشخص نوآوري، توانايي كنترل تغييرات اساسي آينده را نخواهند داشت. براي توسعه نوآوري يكپارچه، رويكرد مديريت نوآوري مورد نياز است كه نوسازي شركت را از زاويه ديدگاه كل گرا مورد مطالعه قرار دهد.
بنابراين مديريت نوآوري با دو چالش عمده مواجه است. يكي نحوه تدوين راهبرد نوآوري و ديگري طراحي سازمان نوآور و بهره برداري از ابداعات نوآورانه. تدوين راهبرد نوآوري مستلزم درك و شناخت براي شناخت هر سيستم نوآوري است. ماليك معتقد است سيستمي قبل از تصميم گيري بايد به سه جنبه توجه داشت : پيچيدگي، تعاملات سيستمي و تكامل آن. در سيستم نوآوري هم براي تصميم گيري و تعيين راهبرد اين سه جزء مهم اند. بنابراين راهبرد نوآوري خود به عنوان يكي از بلوک‌های ساختمان مديريت نوآوري است. [9]
آنتونی و همکاران (2006) در مقاله¬ای نحوه ترسیم راهبرد نوآوری را به گونه¬ای ساده و کاربردی به تصویر کشیده¬اند. آن‌ها ایجاد یک فعالیت تجاری نوآورانه و رو به رشد را تشبیه به یک بازی فوتبال کرده¬اند و بیان می¬دارند سازمان‌ها برای موفقیت نیاز به یک «برنامه بازی» دارند تا با هدف اقدام به انتخاب راهبردهای نوآورانه موثر کنند. برنامه بازی مطرح شده دارای 5 مرحله است که در ذیل هر یک به اختصار شرح داده می¬شود.

1-9- زمین بازی خود را انتخاب کنید
سازمان‌ها قبل از اینکه در مورد چگونگی بازی خود تصمیم بگیرند، باید محل را مشخص کنند و می¬توانند بازارهای مختلفی را انتخاب نموده و در آن فعالیت نمایند برای تعیین بازارهایی که دارای احتمال بالایی برای پذیرش یک رویکرد نوآوری تخریبی است سه پرسش اصلی مطرح است:
• مشتریان فعلی ما چه خدماتی را نمی‌توانند دریافت کنند؟
• بدترین مشتریان صنعت چه کسانی هستند؟
• موانع محدود کننده مصرف کجا هستند؟

2-9- کتاب خاص خود را برای قواعد بازی رشد تدوین کنید
وقتی سازمان فضای بازاری که در آن می¬خواهد فعالیت نماید را مشخص نمود و مورد هدف قرار داد، زمان آن فرا رسیده است که با نگاهی دقیق¬تر به چگونگی ارائه خدمات به این بازار بپردازد. سازمان‌ها باید رویکردی را به‌کارگیرند که بازتابنده خصوصیات مربوط به بازارهای خاص آنان باشد. یک روش برای تدوین این فهرست، تحلیل ده تا پانزده نوآوری عمده در تاریخچه بخش مورد نظر بازار است.

3-9- طرح بازی خود را برای نوآوری تدوین کنید
در این مرحله فهرستی از ایده¬های نوآورانه برای بازار هدف تعیین می¬شود و با توجه به الگوی موفقیت کلی تعیین شده و فهرست هم¬سنجی مشخص شده مورد ارزیابی قرار می¬گیرد.
خلق فرصت ویژه: فرایند ارزیابی فرصت با استفاده از فهرست هم سنجی، اغلب باعث می‌شود سازمان طبق برنامه پیش رود. همچنین بتواند آن را به شکلی حیاتی برای هماهنگی با الگوی نوآوری‌های موفق تنظیم کند.
تمرکز روی الگوها به جای اعداد: سازمان‌هایی که پروژه‌ها را با استفاده از معیارهای دقیق مالی رتبه بندی می‌کنند، پروژه‌هایی که مربوط به بازارهای کوچک بوده و تعیین شاخص‌های آن مشکل است را هدف قرار نمی‌دهند. بلکه مایل به پروژه‌های مربوط به بازارهای بزرگ و قابل پیش بینی هستند و این همان رویکرد نامناسب برای رویکردهای نوآوری خلاق است.

4-9- اجرا و سازگاری
سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند وقتی شروع به اجرای برنامه¬های بازی رشد جدید خود می¬کنند، سازگاری و انعطاف¬پذیری را در محیط کار تقویت می¬کنند و این کار از طریق «سرمایه¬گذاری کم، یادگیری زیاد» می¬تواند صورت گیرد. برای اجتناب از اشتباهات رایج، سازمان‌ها باید در مورد مرحله¬بندی سرمایه¬گذاری¬های خود دقت زیادی به خرج دهند. برای شناسایی حوزه¬هایی که تیم باید بر روی آن تمرکز کند، بایستی این پرسش‌ها مطرح شد. عواقب اشتباه در مورد یک فرضیه چیست؟ آیا این عواقب جبران¬ناپذیر هستند؟ آیا ارزش دارد موقعیت شغلی خود را روی این مسئله بگذارم؟ و ...
با پاسخ به این پرسش‌ها سازمان یکی از این چهار گزینه را در اختیار خواهند داشت:
• امتیاز مضاعف: اطلاعات موجود به روشنی نشان می¬دهند که یک راهبرد برنده و بدون عدم قطعیت خطرناک انتخاب شده است و باید به سرعت رو به جلو حرکت کرد.
• استمرار بررسی‌ها: نشانه¬ها به نظر مثبت است، اما هنوز فرضیات آزمایش نشده¬ای وجود دارد در نتیجه باید تجربه بیشتری کسب نمود.
• تنظیم برنامه بازی: هنگامی‌که بررسی نشان دهد راهبرد فعلی عملی نیست اما رویکرد دیگری می¬تواند ما را به هدف برساند. بنابراین رویکرد فعلی تغییر یافته و دوباره آزمایش می¬شود.
• تعویق: هیچ راه روشنی در پیش نیست، بنابراین باید تا زمانی که چیز دیگری تغییر کند به پروژه‌های دیگر پرداخت.

5-9- نقش خود را تغییر دهید
در این مرحله مدیران ارشد سازمان علاوه بر تأمین منابع، باید پروژه‌های نوآوری را طوری حمایت کنند که گویا این پروژه‌ها ویروس‌هایی هستند که توسط پادتن‌های سازمان تهدید می¬شوند و باید برای حل مسائل راهبردی دشوار با نوآوران سازمان همکاری کنند. همچنین علاوه بر حمایت از تیم پروژه باید نحوه گفتمان با آن‌ها را نیز تغییر دهند [4]

10- سنخ شناسی های مطرح در خصوص اتخاذ رویکرد استراتژیک
برای تشخیص و تعیین اینکه ببینیم چه سازمان‌هایی با چه ویژگی¬هایی استراتژی نوآوری اتخاذ می¬کنند، دیدگاه‌های مطروحه در خصوص اتخاذ رویکرد استراتژیک مورد بررسی قرار گرفت. در خصوص بررسی رویکرد استراتژیک دو نوع سنخ شناسی مطرح است، سنخ شناسی رویکرد استراتژیک مایلز و اسنو (1978) و استراتژی‌های کلی پورتر (1980). سنخ شناسی مایلز و اسنو بر رویکرد استراتژیک و استراتژی‌های پورتر بر موقعیت¬یابی استراتژیک متمرکز است. سنخ شناسی مایلز و اسنو بر «فرایندی پویا برای تعدیل تغییرات محیطی و عدم قطعیت تمرکز دارد». همچنین این سنخ شناسی بر نوآوری تاکید داشته و برای شرکت کوچک و متوسط مناسب است در حالی که استراتژی¬های پورتر بر مزیت رقابتی تاکید داشته و این مدل مناسب برای شرکت‌های کوچک و متوسط مناسب نیست. تمرکز سنخ شناسی مایلز و اسنو بر جهت و نفوذ مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد بر جهت و چشم انداز کلی شرکت است. سه موضوع اساسی که توسط تصمیم گیرندگان مشخص می‌شود، عبارتند از:
• مدیریت سهم شرکت از بازار (مسائل کارآفرینانه).
• گسترش راه حل‌ها (مشکل و مهندسی)
• ساختاردهی بنگاه برای مدیریت فرآیندهای مشخص شده (مسائل اداری).
مایلز و اسنو بر مبنای تغییرات محیطی سازمان‌ها را به چهار دسته تقسیم می¬کنند:
• آینده¬نگر
• مدافعان
• تحلیلگران
• واکنشی
سازمان‌های آینده¬نگر در نوآوری پیشرو هستند، به محیط‌های پویا رونق داده و از فرصت‌های جدید حداکثر بهره¬برداری را می¬نمایند، برای اولین بار به بازار وارد می‌شوند و به دنبال بهره برداری از این مزیت هستند. تحمل ریسک و پذیرش تغییر، توانمندی و انعطاف پذیری دارند.
مدافعان جهت گیری تک بعدی دارند به گونه ای که مدیرانشان ” توجه اصلی خود را صرف بهبود بهره‌وری از عملیات موجود خود می‌کنند”. تمرکز «مدافعان» را می¬توان بر تولید و توزیع کالا و یا خدمات به گونه¬ای کارآمد که ممکن است و در عین حال، حفظ ثبات بازار بکر را توصیف کرد. در حالی که آن‌ها برای دستیابی به تغییر خوشحال می‌شوند، احساس راحتی بیشتری با استراتژی‌های موجود می‌کنند. در عمل، مدافعان به احتمال زیاد رویکرد رهبری هزینه و تمرکز بر بهره‌وری و بهبود مستمر را اتخاذ می‌کنند. مدافعان به نظر می‌رسد به شدت بوروکراتیک هستند و بعید است که یک رویکرد پویا تغییر را اتخاذ کنند.
تحلیلگران ترکیبی از آینده¬نگران و مدافعان هستند، در بازار پایدار، روتین و کارآمد فعالیت می‌کنند. در بازارهای ناپایدار آن‌ها با نظارت بر رقبا، ایده های جدید و آن‌هایی را که بیشتر امیدوار کننده هستند را امتحان می‌کنند. ”تحلیلگران «بر کارایی و افزایش تولید وقتی که بازار با ثبات است تمرکز می‌کنند و بر نوآوری در زمانی که بازار پویا و یا نامشخص است تمرکز می‌کنند.»
واکنشگران بنگاه‌هایی هستند که رویکرد آزادی مطلق اقتصادى را برای محیط عملیاتی خود و تا حد زیادی برای هر گونه تغییر اتخاذ می‌کنند. هدف استراتژیک اصلی در این رده «بقا» است. واکنشگران بعید است که فعال باشند و بیشتر احتمال دارد که در پاسخ به محیط خارجی تا زمانی که کاملاً ضروری است، تأخیر داشته باشند. به چالش‌های بازار به صورت نامنظم پاسخ می‌دهند.
بنابراین با توجه به سنخ شناسی مایلز و اسنو «آینده¬نگرها» و «تحلیلگران» استراتژی و رویکرد نوآورانه را اتخاذ می¬کنند [5]
می‌شود که انجام شده است حاکی از آن است که نقش یادگیری متمرکز بر بازار و توانایی بازاریابی در استراتژی رقابتی مبتنی بر نوآوری موجب مزیت رقابتی می‌شود.
تحقیقات نشان می‌دهند که کارآفرینی عامل مهمی در تقویت مزیت رقابتی (sustained competitive advantage) می‌باشد، در حالی که توانایی یادگیری مبتنی بر بازار منجر به درجات بالایی از نوآوری می‌شود. [6]
ورا واردنا معتقدند که یادگیری از بازارها و دانش توانایی یافتن مشتری، و ایجاد محصولات با ارزش افزوده برای او یکی از توانایی‌های لازم برای شرکتی است که استراتژی رقابتی مبتنی بر نوآوری را دنبال می‌کند.
در بستر استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت، نقش نوآوری تکنولوژیکی و به خصوص نوآوری در محصول بسیار تاکید شده است. با این حال در این دیدگاه به مفهوم سازی وسیعی از نوآوری احتیاجی داریم [7] نوآوری را آقای Weerawardena و O’Cass این‌گونه تعریف می‌کنند: کاربرد ایده‌هایی که برای شرکت تازگی دارند و یا به صورت مستقیم برای شرکت یا به صورت غیر مستقیم برای مشتریان، ایجاد ارزش افزوده می‌کنند. این تازگی می‌تواند در محصولات، فرایندها، یا کار سازمان یا مدیریت یا سیستم‌های مدیریتی ایجاد شود. ایشان همچنان اظهار دارند معمولاً در شرکت‌ها کارآفرین متمرکز بر بازار، شاهد آن هستیم که آن‌ها به صورت فعال در مورد ترجیحات مشتریان خود و رفتار رقیبان، یادگیری دارند و دانش مبتنی بر بازار خود را هم به صورت تکنولوژیکی و غیر تکنولوژیکی در ایجاد ارزش برای شرکت بکار می‌برند. [6]
در ادبیات موضوع نوآوری بر ارتباط نزدیک نوآوری و مزیت رقابتی تاکید شده است. Porter(1990) در این رابطه پیشنهاد می‌کند که بنگاه‌ها با به‌کارگیری روش‌های جدید در اجرای فعالیت‌های زنجیره ارزش، می‌تواند برای مشتریان خود ارزش افزوده ایجاد کند که این کار موجب مزیت رقابتی می‌شود. [6]
Weerawardena,et.al با بررسی‌هایی که انجام داده‌اند به این نتیجه رسیده‌اند که رابطه مثبتی بین شدت نوآوری سازمانی و تقویت مزیت رقابتی وجود دارد. یعنی در سازمان‌ها، نوآوری موجب مزیت رقابتی می‌شود. همچنین بررسی آن‌ها حاکی از آن است که یادگیری متمرکز بر بازار منجر به نوآوری سازمانی می‌شود و این دیدگاه را تایید می‌کند که بازارها منبع کلیدی برای زایش ایده در فرایند نوآوری هستند و داشتن مهارت‌های برتر در مدیریت، تسریع معرفی محصولات جدید، و توانایی تمیز محصولات از هم، موجب موفقیت بازار نوآوری می‌شود.
همچنان تحقیقات نشان می‌دهند که نقش کاربردی بازاریابی در مدیریت استراتژیک با کار کارآفرین بودن یک سازمان، و رشد و تازگی و نوآوری سازمان ارتباط دارد. سازمان‌های کارآفرین هم نوآوری تکنولوژیک و هم نوآوری غیر تکنولوژیک را دنبال می‌کنند و هر دو نوآوری منجر به تقویت مزیت رقابتی در بنگاه یا سازمان می‌شوند. [6]
نحوه ای که نوآوری سازمانی مفهوم سازی می‌شود کاربردهای گوناگونی که برای سیاست گذاران ایجاد می‌شود. اگر بخواهیم از ادبیات قدیم نوآوری که بیشتر بر نوآوری تکنولوژیکی مبتنی بر محصول متمرکز بوده است Weerawardena,et.al با توجه به تحقیقاتی که انجام داده‌اند معتقدند که نوآوری در هر کدام از فعالیت‌های ارزش افزوده شرکت می‌تواند وجود داشته باشد و تمام شکل‌های نوآوری، منابع بالقوه تقویت مزیت‌های رقابتی می‌باشند.
این رویکرد، شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا در تمام مسیرهای رقابتی قدم بردارند منظور از این مسیر نه تنها ارائه محصولات جدید بلکه روش‌های جدید بازاریابی، طرح‌های اهدای جوائز به مشتریان و ساختارهای جدید سازمانی می‌باشد. [6]
دانش افراد بر نوآوری که در سازمان خواهند داشت تأثیر گذار است از این رو انواع این دانش را از منظر Shane بررسی می‌کنیم:
11-انواع دانش
پس از وارد شدن کارآفرین به کسب و کار جدید،2 نوع دانش برای روند تجربی شرکت و توان نوآوری حائز اهمیت می‌باشد:
1-11-دانش تجاری Commercial knowledge
2-11-دانش فنی Technical knowledge
بسیاری از شرکت‌ها از شرکت‌های ساختار یافته تر شکل می‌گیرند و spin-off می‌شوند.
در بررسی که انجام گرفته است از 500 شرکت خصوصی که به سرعت در حال رشد هستند 71% آن‌ها ایده ای که در شرکت قبلی به صورت مشکل با آن مواجه شده بودند، به اجرا در آورده‌اند. مثال‌های زیادی در صنایع الکترونیکی می‌توان آورد.
از جمله معروف‌ترین این شرکت‌ها در صنعت الکترونیک می‌باشد. مثلاً شرکت‌های Intel و شرکت Advanced Micro Devices از شرکت ساختار یافته Fairchild Semiconductors زایش شده است. همچنین از مثال دیگری شرکت‌های 3Com و Adobe از شرکت ساختار یافته و معروف Xerox Corporation زایش یافته‌اند. [8]
حال ممکن است این سؤال برای بسیاری پیش آید که چگونه و از چه سازمان‌های مادری سر ریزهای دانش به وجود می‌آیند؟
در جواب به این سؤال Shane دو عامل را ذکر می‌کند:
1. زمانی که کارآفرینان برای یک سازمان ساختار یافته کار می‌کنند خود را از طریق برقرار کردن شبکه ای با تأمین کنندگان و مشتریان، آماده می‌سازند و در نهایت خود کارآفرین می‌شوند.
2. در این دیدگاه می‌توان گفت که سازمان‌های بوروکراتیک در تجاری سازی نوآوری بی میل می‌باشند و در نتیجه افراد خلاقی که از این روند به ستوه آمده انداز سازمان مادر جدا شده و خود کسب و کاری را شروع می‌کنند.
طبق تحقیقاتی که Scharftein,et.al.(2005) در این رابطه انجام داده است دیدگاه اول بیشتر صدق می‌کند. یعنی کارآفرینان معمولاً از طریق برقراری شبکه با تأمین کنندگان و مشتریان به نیاز بازار پی برده و با راه اندازی کسب و کار خود ایده های خود را به کار می‌گیرند.
یکی دیگر از مباحثی که Shane مطرح می‌کند درک تأثیر تجربه شغلی قبلی افراد و تأثیر آن در کسب و کار جدیدشان است. معمولاً دانش پیشین افراد بر روند کاری این افراد و نوآوری‌هایی که در کسب و کار جدیدشان دارند تأثیر گذار است.
طبق تحقیقت سایمن و کلپر (2000)، افرادی که در کار رادیو نبوده‌اند به زحمت می‌توانند سهمی از بازار تلویزیون را به دست آورند.
در نتیجه در کل می‌توان اظهار داشت که دانش مرتبط با روند کاری کیفیت تولید و روابط با بازیگران فعال در کسب و کار مثل تأمین کنندگان و مشتریان موجب می‌شود که سازمان بتواند دست به نوآوری بزند و تجاری سازی نوآوری داشته باشد؛ و در نهایت بر عملکرد آن شرکت تأثیر گذارد.
مثال دیگری که در این رابطه می‌توان آورد تکنولوژی است که در MIT توسعه مورد بررسی قرار گرفته بود (چاپ سه بعدی)، در این رابطه از برخی افراد خواسته شد تا فرصتی تشخیص دهند؛ و هر یک از افراد فرصتی کارآفرینانه مرتبط با دانش قبلی خود تشخیص دادند که دیدگاه قبلی را صدق می‌کند. [8]
Technical Knowledge دانش فنی نیز بر نوآوری افراد در کسب‌وکار جدید تأثیر گذار است.
ابعادی از دانش فنی که مربوط به خاستگاه کارآفرینانه می‌شوند عبارتند
1. جستجوی تکنولوژیکی محلی Local Technological Search
2. سر ریزهای دانش Knowledge Spill-over
3. مالکیت فکری Intellectual Property [8]