کایزن (بهبود مستمر)

با توجه به اينكه امروزه هر كالا وخدماتي را نمي توان گران عرضه كرد، بلكه بايد ارزان و با كيفيت بسيار بالاتوليد وعرضه نمود، توجه به فرايند اجرايي كايزن وتوسعه بهبود مستمر در سازمان امري حياتي واجتناب ناپذير است.

كايزن چيست ؟

v كايزن به معني بهبود مستمرو پيوسته ، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می گیرد.

v تركيب دو واژه KAI و ZEN كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي.

v كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

فلسفه کایزن

— براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.

— نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.

— کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی.

— در بكارگيري كايزن نيروي متخصص و ماهر زيادي نياز نداريم تنها با يك كار گروهي وتعهد مي توان بهبود پيوسته ومداوم داشت.

— در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد.

کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:

— بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات

— به صفر رسانیدن ضایعات

— تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همه اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند.

انواع کایزن

دو سطح متفاوت کایزن وجوددارد :

1- کایزن سیستم : که بربهبود کل جریان تولید تاکید دارد. این کایزنی است برای مدیران

2- کایزن فرایند: که بربهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه

كايزن و مديريت:

مديريت از دو عنصر اصلي تشكيل يافته است :نگهداري و بهبود.

— نگهداري به فعاليت هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، مديريت و عمليات اطلاق مي شود.

— بهبود نيز به تدابيري اطلاق مي شود كه براي بهبود اين استانداردها بكار گرفته مي شوند.

مدل مديريت كايزني

هر چه به سطوح پايين تر مي آييم از وظايف ايجاد بهبود استاندارد كاسته و به وظايف حفظ و نگهداري بهبود استاندارد ایجاد شده افزوده مي شود .

مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند .

كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند .



بهبود

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: 1) پیشرفت تدریجی (کایزن) و 2) پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن

1) تعهد وپشتيباني مديريت، عامل اصلي بهبود است.

2) مقصر كردن و قضاوت عجولانه ممنوع.

3) بايد بپذيريم كه مشكلات پايان ناپذيرند و تا ما هستيم مشكل هم هست.

4) توانايي هاي ناشناخته كاركنان، با تهييج و بها دادن به آنها به فعل در مي آيد.

5) اگرصد نفر يك قدم براي بهبود بردارند، بهترازصد قدمي است كه يك نفر به تنهايي بر مي دارد.

6) غني سازي شغل و گسترش حوزه وظايف شغلي، از مهم ترين هدف هاي كايزن است.

7) لازم به هزينه كردن زياد نيست. كافي است خرد جمعي كاركنان به خدمت گرفته شود.

جزئيات را نبايد ناديده گرفت. همه بهبودها از گام هاي كوچك شروع مي شوند.

9) مودا يعني دشمن، جنگ با دشمن نه تعطيلي مي پذيرد و نه سلب مسئوليت.

10) اطلاعات سازمان نبايد در اختيار عده خاصي باشد. همه بايداز وضعيت سازمان آگاه باشند.

— بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگرخراب باشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر:
"بهبود پایان ندارد"

روح كايزني يك طرز فكر مثبت است زيرا:

þ عملكرد موجود فعلي هميشه جا براي بهبود دارد.

þ تجهيزات و روشهاي موجودهميشه با سعي و تلاش توسعه وبهبود مي يابند.

þ تجمع بهبود ها يك تفاوت بزرگ را ايجاد ميكند

پیام استراتژی کایزن

— پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

— و اگر قرار باشد شرکتی پایدار بماند و کسب سود کند، در وهله اول باید در صدد کسب رضایت مشتری و تحقق نیازهای او برآید.

— رضايت خاطر، دشمن درجه يك بهبود مستمر است.

تصورات اشتباه از كايزن

M سيستم كايزن فقط براي كارگران است.

M كايزن فقط يك نقشه وطرح پيشنهادي كار است.

M هر بهبود در اجرا و انجام كار كايزن است.

M كايزن فقط بهبودهاي كوچك است.

چتر مفهومی کایزن:

هدف از تغيير بهبود مستمر بهره وري سازماني

— ارتقاي كارآئي efficiency

Doing things right (كارها را درست انجام دادن)

— ارتقاي اثر بخشي effectiveness

Doing right things (كارهاي درست را انجام دادن )

— بهبود بهره وري productivity

Doing right things right (كارهاي درست را درست انجام دادن )

اقدامات اساسي براي تحقق كايزن

1- شناسايي و حذف كليه فعاليت هاي هزينه زا و فاقد ارزش توليد (Muda )

2- شناسايي , حذف و يا تلفيق فعاليت هاي موازي ( Muri )

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند(Mura) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

مودا ( اتلاف ) چیست ؟

مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد .

انواع مختلف موداها

الف : اتلاف در تولید اضافی

اضافه توليد عبارتست از توليد بيشتر از تقاضا يا توليد بسيار زودتر از زمان مورد نياز، اين اضافه توليد خطراتي چون كهنه و دمده شدن، افزايش توليد معيوب، احتمال مجبور شدن به فروش با قيمت پايين محصول يا ضایعات شدن محصول را افزايش مي‌دهد.

ب : اتلاف در انتظار و توقفات

انتظار عبارت است از زمان هدر رفته در فعالیت كارگران يا ماشين‌ها به خاطر تنگناها يا جريان ناكاراي توليد در كارخانه .

ج: اتلاف در حمل و نقل و انتقال:

انتقال و هرگونه جابجايي مواد كه به ارزش توليدات نمي‌افزايد مثل جابجايي مواد بين واحدهاي توليدي

د: اتلاف در اجراي فرايند:

عبارت است از انجام فعاليتها بيش از آنچه مورد نياز مشتري در ارتباط با كيفيت و ويژگيهاي محصول است. مانند پرداخت كاري نهايي سطوحي كه توسط مشتري ديده نخواهد شد.

ه: اتلاف در انبارش

اتلاف موجودي عبارت است از در اختيار داشتن مقادير زياد و ناضروري از مواد خام، موجودی در حال ساخت (Work In process) و كالاهاي نيمه تمام و همچنین كالاهاي تمام شده. موجودي بيش از حد موجب هزينه‌هاي اقتصادي بالاتر، هزينه انبارداري بيشتر، مقادير بيشتر معيوبات مي‌شود .

ض : اتلاف در حرکت

عبارت است از هر نوع حركت فيزيكي يا راه رفتن كارگران كه آنها را از كار اصلي باز دارد يا موجب تأخير در آن ‌شود.

ح : اتلاف در ساخت قطعات معیوب (ضايعات و دوباره كاري(:

تصحيح ، يا دوباره‌كاري، زماني اتفاق مي‌افتد كه بعضي فعاليتها بايد دوباره صورت گيرد به اين دليل كه دربار اول درست انجام نشده است. تصحيح معمولاً موجب اختلال در جريان يكنواخت توليد و ايجاد تنگناها و توقف در فرایند تولید مي‌شود.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5S ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

مراحل اجرايي کایزن

1- انتخاب منطقه هدف

2- ايجاد و ساماندهی تیم کایزن

3- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با كمك اعضاي گروه

4- آشنا كردن اعضاي كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود

5- توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار

6- انجام نظام آراستگي 5S

7- شناسایی و فهرست كردن (مودا)

8- انجام تحليل علل رويداد اتلاف در ناحيه نمونه و ارايه راه حلهايي با استفاده از كار گروهي

9- انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملي تري دارند

10- انجام سريع هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه

11- استاندارد كردن بهبود انجام گرفته.

12- اطلاع رساني موفقيت حاصله به ساير همكاران

13- رفتن به سراغ مشكل بعدي

14- ارزيابي نتايج به دست آمده جهت استفاده در مراحل بعدي

مكانيزم هاي پشتيباني

مکانیزم هایی که برای پشتیبانی از فعالیت های کایزن لازم است عبارتند از:

1- قدردانی از فعالیت ها

2- آموزش در محیط کار

3- آموزش کارکنان

4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

چرخه دمينگ

مديريت سه بعدي يا خط مشي ، بنيادي ترين روش براي منسجم كردن فعاليت هاي چرخه PDCA می باشد.

تعریف چرخه از زبان دمینگ:

يك تغيير درجهت بهبود طرح ريزي ميشود (PLAN) اين تغيير در مقياس كوچكتر آزمايش يا تجربه ميشود (DO) داده ها به منظور بررسي اثر تغيير اعمال شده جمع آوري و تحليل ميشود (CHECK) چنانچه نتايج رضايتبخش باشد اين تغيير در سطح وسيع و كلي پياده سازي ميشود(ACT) .