الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار

چكيده :

محيط پر تلاطم کسب و کار ; تغييرات سريع فنآوري صنعت الکترونيک ، لوازم خانگي و تلويزيون و تحولات سريع بازار ، شرکتها را وا مي دارد تا براي بقا و رشد ، متناسب با توانمندي هاي خود ، شرايط محيط (بازار) و تحولات تکنولوژيک ، استراتژي هاي مختلفي را برگزينند .

در اين مقاله با ارائه مدلي ، ابتدا با توجه به عوامل خارجي و داخلي به تعيين موقعيت فعلي شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتريس عوامل داخلي و خارجي اقدام مي نمائيم . تعيين موقعيت فعلي شرکت مي تواند توانمندي داخلي و فرصت هاي جذاب را براي توسعه مشخص نمايد . فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نيروي پورتر تعيين و براي انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه از مدل انسوف که استراتژيهاي مختلفي را براي توسعه بازار و محصولات ارائه مي کند بهره گرفته و از ديدگاه خبرگان صنعت ، مديران شرکت و عاملين فروش شرکت در نظرسنجي ها استفاده مي کنيم ; در پايان با معيارهاي ارائه شده توسط هابربرگ براي تست استراتژي ، بعنوان فيلتر ، استراتژي نهايي انتخاب مي گردد .

مقدمه :

فرآيند جهاني شدن و سرعت پيشرفت هاي فني باعث دگرگوني سريع بازارها شده است . موفقيت در بازارهاي پرچالش آينده، مستلزم آمادگي لازم براي واکنش آگاهانه و سريع است. واحدهايي از اين آمادگي برخوردارند که در محيطي کاملاً رقابتي و به دور از حمايت هاي نامعقول فعاليت داشته باشند. اقتصادهاي ملي بواسطه دو عامل اصلي جهاني شدن و تحول تکنولوژيک، دستخوش تغييرات سريعي هستند و بنگاههاي اقتصادي و توليدي نيز شديدا در معرض اين تحولات قرار دارند. اين فضاي رقابتي بوجود آمده باعث مي گردد تا موفقيت در بازار نصيب شرکت هايي شود که خود را با عوامل محيطي تطبيق دهند. به عبارت ديگرشرکت ها محصولي را ارائه کنند که مردم حاضر به خريد آن باشند. تقاضاي بالا به دليل جواني و رشد جمعيت، تنوع و نوآوري در محصولات الکترونيک، روند رو به کاهش قيمت در سطح جهاني و وجود نيروي انساني ارزان در کشور، زمينه را براي فعاليت شرکت هاي ايراني در زمينه هاي مختلف صنعت الکترونيک هموار نموده است

شرکت صنايع صنام الکترونيک به عنوان يکي از شرکت هاي مطرح در زمينه توليد تلويزيون و محصولات وابسته به اين صنعت، با سابقه بيش از ده سال فعاليت موفق در بازار کشور و کسب رتبه چهارم در توليدکشور، در موقعيتي قرار دارد که براي گسترش فعاليتهاي خود گزينه هاي متفاوتي را پيش رودارد. اين شرکت ازيک سو مي تواند با فعاليت ترفيعي[1] و بهبود کيفيت محصولات، فروش خود را در بازار فعلي تلويزيون کشور افزايش دهد. از سوي ديگربا توليد مدلهاي جديدتر مانند تلويزيونهاي ديجيتال 100 هرتز و با ابعاد بزرگتر ("29 ، "33 ، "34 ) و تلويزيونهاي تکنولوژيک پروجکشن [2] ، "43 و بالاتر وارد بخش هاي [3] جديد بازار ( مثلاً طبقه متوسط به بالاي جامعه ) شده و يا اصولاً با انتخاب محصولات جديد در حوزه الکترونيک خانگي ( مانند DVD و سيستم هاي صوتي ) بازار جديدي را براي خود جستجو کند. انتخاب زمينه گسترش بازار در اين شرکت با توجه به خصوصيات ويژه بازار و صنعت الکترونيک نيازمندتأمل کافي و استفاده از روش هاي علمي مناسب در حوزه مديريت استراتژيک است.

اين مقاله نيز از همين الگو براي انتخاب و تدوين استراتژي بهره برده و در ادامه با استفاده از مدل هاي : ماتريس رشد- سهم گروه مشاوره اي بوستون (BCG)، ماتريس شركت جنرال الكتريك( GE)، ماتريس محصول، بازار آنسوف، ماتريس كاتلر، ماتريس SWOT، ماتريس داخلي وخارجي (IE) و ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) استراتژيهاي مختلف را بررسي و درنهايت با استفاده از تكنيك فيلتر استراتژيها مناسبترين آن را براي شركت صنام ارائه خواهيم نمود.

مدل هاي تدوين استراتژي :

در هر سازماني پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گرديد با توجه به اين هدف کلي که شرکت ها به دنبال يافتن راههايي هستند تا از نقاط قوت خود براي بهره برداري از فرصت هاي جذاب بازار، استفاده نمايند، عملاً به شناسايي فعاليتهاي کليدي و قابليتهاي اصلي خود پرداخته و با تجزيه و تحليل محيط، فرصتهاي جذاب بازار را شناسايي مي کنند. شرکتها بسته به ماهيت و شرايط خود و بازار ، مدلهاي مختلفي را براي سنجش و تطبيق فعاليتها و شرايط خود در محيط انتخاب ميکنند.

تعدادي از مدلهاي فوق مانند مدل ماتريس گروه مشاورين بوستون و مدل شرکت جنرال الکتريک (GE) عملاً مدلهاي پورتفوليو و يا ارزيابي ترکيب فعاليت ها مي باشند و از اين جهت که نتيجه آن به تصميم گيري براي تخصيص منابع به فعاليتهاي اصلي براي رشد و توسعه بازار منتهي مي شود. در اين بخش به تشريح آنها پرداخته شده است.

1) مدل گروه مشاوره اي بوستون [4]( ماتريس BCG )

گروه مشاوره اي بوستون ( BCG )1 که يک مؤسسه مشاوره اي مديريت است ماتريس رشد ـ سهم را براي ارزيابي ترکيب فعاليت هاي اقتصادي شرکت ارائه کرده است 0

اصولاٌ شرکت هاي بزرگ و مادر که داراي فعاليتهاي مختلف اقتصادي مي باشند با توجه به وضعيت بازار و رقبا نيازمند تصميم گيري استراتژيک در تخصيص منابع به فعاليتهاي مجزاي اقتصادي و رشد مي باشند. ماتريس رشد ـ سهم به چهار مربع تقسيم شده است و هريک از آنها نشان دهنده نوع فعاليت استراتژيک مي باشد.

1 – علامت سؤال: کسب و کارهايي که در مربع علامت سؤال واقع شده اند، کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با نرخ رشد بالا عمل مي کنند ولي خود داراي سهم نسبي بازار پايين هستند. اکثر فعالين اقتصادي، تحرک خود را از علامت سؤال آغاز مي کنند و اين وقتي است که يک شرکت قصد دارد تا به يک بازار با رشد بالا که در آن پيشتاز وجود دارد وارد شود .

2 – ستارگان: اگر کسب و کار واقع در مربع علامت سؤال، با موفقيت روبه رو شود به ستاره تبديل مي شود. يک ستاره در يک بازار با رشد بالا پيشتاز است. نگهداري واحدهاي کسب و کار در حالت ستاره و ادامه کار همراه با رشد بازار بالا و مقابله با حملات رقبا به منابع مالي قابل ملاحظه اي نياز دارد تا با بکارگيري استراتژيهاي يکپارچگي و يا مشارکت، آنها را تقويت و پيشتازي را براي آنها حفظ نمايد .

3 – گاوهاي شيرده: اگر نرخ رشد سالانه بازار به کمتر از 10درصد سقوط کند ، در صورتي که واحد ستاره همچنان از بزرگترين سهم نسبي بازار برخوردار باشد، به گاو شيرده تبديل مي شود. يک گاو شيرده وجوه نقدي فراواني را براي شرکت تأمين مي کند و چون بازار از رشد بالايي برخوردار نيست، اين منابع مالي مي تواند براي کسب و کارهاي ديگر شرکت بکار رود. اگر شرکت از تعداد بيشتري گاو شيرده برخوردار باشد شرايط بهتري دارد زيرا مي تواند از صرفه جويي هاي مقياس و سود آوري بالا برخوردار باشند.

4- سگ ها : کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با رشد کم ، از سهم بازار ضعيفي برخوردارند. مقدار کمي نقدينگي ايجاد مي کنند اما بطور کلي ايجاد کننده سود يا زيان کمي هستند ولي معمولاً وقت مديريت را بيش از فايده اي که دارند مي گيرند.

2) مدل شرکت جنرال الکتريک (GE):

تعيين يک هدف مناسب براي يک واحد کسب وکار استراتژيک نمي تواند صرفاً توسط جايگاه آن در ماتريس رشد – سهم تعيين شود . جنرال الکتريک [5] عوامل ديگري ر ا به ماتريس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعاليتهاي گسترده خود را ارزيابي نمايد. در اين مدل هر فعاليت بر حسب دو معيار اصلي جذابيت بازار و توانمندي شرکت درجه بندي ميشود. در معيار جذابيت بازار علاوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشي از جذابيت بازار ، اندازه بازار ، نرخ رشد سالانه بازار ، سود آوري، شدت رقابت، ضروريات تکنولوژي، آسيب پذيري تورمي، ضروريات انرژي، تأثير زيست محيطي، اجتماعي، سياسي و قانوني نيز مورد توجه قرار گرفته است. در معيار توانمندي شرکت علاوه بر سهم بازار، عواملي چون رشد بازار، کيفيت محصول، شهرت نام تجاري، شبکه توزيع، اثر بخشي تبليغاتي، ظرفيت توليد، بهره وري توليد، هزينه ها، عملکرد تحقيق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مديريت، مد نظر قرار گرفته است ماتريس GE داراي 9 فاز ميباشد و به سه قسمت تقسيم ميگردد. دايره در اين ماتريس نشان دهنده اندازه بازار مربوطه است و قسمت تيره دايره سهم بازار فعاليت را در آن بازار نشان مي دهد. مثلاً فعاليت A در يک بازار بزرگ با جذابيت بالا ، 75% سهم دارد.

3) ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف( SWOT)

اين ماتريس از ابزارهاي مهمي است که مديران بوسيله آن اطلاعات مورد نياز را مقايسه مي کنند و در نتيجه به چهار نوع استراتژي دست مي يابند. اين ماتريس داراي 9 خانه است، در يک محور نقاط قوت [6] ,نقاط ضعف[7] و در يک محور فهرست فرصت ها [8] و تهديدات [9] محيطي را قرار داده و از تلاقي آ نها استرارتژي هاي so ،wo ،st ،wt استخراج مي گردد . مقايسه دو به دوي فرصت ها با نقاط ضعف، فرصت ها با نقاط قوت، تهديدات خارجي با نقاط ضعف و تهديدات خارجي با نقاط قوت و درج نتايج حاصل از اين مقايسه ها در جدول ذکر مي گردد. در مقايسه ها ، هدف تعيين استرتژيهاي قابل اجرا است. لذا همه استرتژيهاي که در ماتريس بدست مي آيند، به اجرا در نمي آيند. ماتريس تهديدات، فرصت ها،‌ نقاط ضعف و نقاط قوت ( SWOT )

4) ماتريس داخلي و خارجي (IE) (4)

ماتريس داخلي و خارجي [10] ، بخش هاي مختلف شرکت را در 9 خانه قرار مي دهد. روش کار اين مدل شبيه مدل گروه مشاوره اي بوستون مي تواند براي هر فعاليتصورت بگيرد و يا براي کل شرکت . جمع نمره هاي نهايي روي محور Xها و Yها ، از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف شرکت است ، نمره هاي 2 تا 99/2 نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره هاي 3 تا 4 بيانگـر قوت شرکت است. ماتريس داخلي و خارجي به سه ناحيه تقسيم مي گردد و براي هريک از آنها استراتژيهاي متفاوتي پيشنهاد مي گردد0

5 ) ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)[11]

اين ماتريس در بکارگيري جهت مقايسه عوامل داخلي و خارجي شرکت از اهميت بسزايي برخوردار است. اين ماتريس نشان دهنده دو بعد داخلي توان مالي (FS)[12] و مزيت رقابتي [13] (CA) و دو بعد خارجي ثبات محيط [14] (Es) و قدرت صنعتي [15] ( IS ). بسته به نوع سازمان براي هر يک از ابعاد که روي محورهاي ماتريس Space قرار مي گيرندمي توان از متغيرهاي مختلفي استفاده کرد 0

استراتژيهاي تهاجمي [16] : ( در اين حالت سازمان در بهترين وضع ممکن است و مي تواند با استراتژيهاي تمرکز ، يکپارچگي و مشارکت از فرصتها بهترين بهره برداري را بنمايد.

استراتژيهاي محافظه کارانه [17] : که اغلب استراتژيهاي رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل مي شود.

استراتژيهاي تدافعي [18]: بايد با پرهيز از تهديدات خارجي نقاط ضعف داخلي را اصلاح کرد و اغلب به واگذاري، انهلال، کاهش فعاليتها و تنوع همگون مي انجامد .

استراتژيهاي رقابتي [19] : در اين حالت سازمان بايد استراتژيهاي رقابتي را به اجرا در‌آورد و از استراتژيهاي يکپارچگي، تمرکز و مشارکت بهره جويد .

6 ) مدل آنسوف

هنگامي که شرکت براي ترسيم آينده خود و براساس فعاليتهاي کسب و کار موجود و در
برنامه ريزيهاي استراتژيک بلند مدت براي رشد و توسعه ، ميزان فروش و سود‌ آوري را پيش بيني
مي کنند ، اگر بين فروش مورد انتظار در آينده و فروش پيش بيني شده فاصله اي موجود باشد
گزينه هاي مختلفي براي پر کردن اين فاصله وجود دارد که عملاً سه روش رشد را پيش روي شرکت قرار مي دهد که عبارتند از :‌ رشد متمرکز ، رشد ائتلافي و رشد متنوع سازي

در رشته متمرکز که عملاً اولين اقدام شرکت مي باشد تا با بررسي بهبود عملکرد در فعاليتهاي کسب و کار فعلي راههاي موفقيت را جستجو بکند ، ايگور آنسوف [20] ، به منظور کشف فرصتهاي جديد در جهت رشد متمرکز ، مدلي را ارائه مي کند که به مدل گسترش محصول – بازار شهرت دارد . بر اساس اين مدل که در نمودار 2-12 آمده است ، شرکت براي توسعه بازار ، چهار انتخاب استراتژيک را پيش رو دارد .

استراتژي نفوذ در بازار [21] :اين استراتژي به معني باقيماندن در بازار فعلي با استفاده از محصولات فعلي و تلاش براي توسعه سهم بازار است .

استراتژي توسعه محصول [22] : در اين استراتژي ، شرکت در بازار فعلي ، محصولات جديدي را عرضه مي کند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلي ارتقاء مي دهد .

استراتژي توسعه بازار [23]: در اين استراتژي ، شرکت با تکيه بر قابليت هاي فعلي براي توليد محصولات خود ، به بازارهاي جديد وارد شده و با عرضه محصول در اين بازارها فروش خود را توسعه مي دهد .

استراتژي متنوع سازي [24]: اين استراتژي به معنسريعرضه محصولات جديد در بازارهاي جديد است و ريسک و زحمت آن بيش از ساير روشها است .

اين استراتژي وقتي توجيه پذير است که فرصتهاي خوبي خارج از محصولات فعلي و بازارهاي فعلي در دسترس باشد و يک فرصت خوب ، فرصتي است که در صنعت بسيار جذاب بوده و شرکت نيز از امکان موفقيت در آن برخوردار باشد .

7 ) مدل کاتلر (31)

فيليپ کاتلر [25] با توسعه مدل آنسوف و افزودن عواملي چون مراحلي جهت توسعه محصولات و تطبيق بازارهاي فعلي و جديد به يک مدل نه خانه اي رسيده است . در اين مدل عملاً چهار استراتژي اصلي حاصل از مدل آنسوف ، استراتژي اصلي بدست آمده مي باشد و براي مراحل مياني يعني بين بازارهاي فعلي و جديد و محصولات فعلي و جديد خط مشي هايي را پيشنهاد مي دهد . کاتلر در اينمدل توسعه جغرافيايي و نوآوري جغرافيايي را بعنوان مراحل مياني براي بازارهاي فعلي و جديدپيشنهاد داده و براي توسعه محصول و براي گذار از محصولات فعلي به محصولات جديد، مراحلي را جهت تطبيق نيازها بر محصولات براي بازارهاي فعلي وجديد بيان مي کند.

ويژگيهاي يک استراتژي خوب

1 ) تفکر استراتژيک

تفکر استراتژيک زير بناي مناسبي براي استراتژيهاي خلاق و اثر بخش است .يکاستراتژي خوب مي تواند در سايه تفکر استراتژيک شکل گيرد .

هامل و پراهالاد[26] ، تفکر استراتژيک را مبنايي براي انديشيدن مي دانند که مي توان آن را مهارت معماري استراتژي دانست .34

خانم جين ليدکا[27] با ارائه مدلي تفکر استراتژيک را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو
مي داند که قادر است قواعد رقابت را تغيير دهد و چشم اندازي کاملاً متفاوت از وضع موجود را ترسيم کند .

2-8-2 ) اثر بخشي استراتژي

استراتژي بدون شناخت محيط و عوامل پيراموني ، طراحي نمي گردد و اگر اينشناخت واقعي و مبتني بر واقعيتهاي محيطي نباشد، از اثر بخشي باز مي ماند .

چنانچه شناخت سازمان از رقباي اصلي ، نياز مشتري ، روند تکنولوژي ، کالاهاي مکمل ، نقاط قوت و ضعف دروني ، تهديدها و فرصتهاي بيروني ، مبتني بر واقعيتها نباشد ، استراتژي بنا شده بر اينشناخت ، محکوم به شکست است .

عواملي که باعث مي گردد تا استراتژي اثر بخش و کارآمد گردد عبارتند از : (9 )

شناخت از محيط بايد عيني و مبتني بر واقعيتهاي محيطي باشد .استراتژي ريشه در ارکان سازمان داشته باشد و از درون جوشيده باشد .استراتژي بايد يکپارچه باشد و به عنوان محوري براي همه برنامه هاي سازمان قلمداد شده و نقطه اساسي انجام همه برنامه هاي سازمان باشد .تعداد اهداف محدود باشد .زيرا استراتژي قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند ( و محدود ) سازمان بر روي مهمترين فرصت مي گيرد و تعدد اهداف ، اينکارکرد را خنثي خواهد کرد .

ويژگيهاي يک استراتژي خوب ( کارآمد )

- سازگاري : استراتژي بايد در راستاي اهداف بلند مدت ، سياست ها و نيروي انساني سازگار باشد . وجود تعارض سازماني ، اختلاف بين دواير ، دلائلي بر ناسازگاري استراتژيک است .

- هماهنگي:يک استراتژي بايد واکنشي باشد که سازمان در برابر عوامل خارجي و تغييرات داخلي از خود نشان مي دهد و خود را با اين شرايط هماهنگ مي کند .

- امکان پذير بودن (در دسترس بودن): يک استرتژي نبايد ، بيشاز حد از منابع موجود استفاده کند و نيز نبايد مسائل حل نشدني به وجود آورد و به گونه اي باشد تا سازمان در محدوده منابع مالي ، انساني و فيزيکي از عهده آن بر آيد

- چالشي بودن :يک استراتژي بايد به گونه اي باشد تا مجموعه سازمان اعم از منابع انساني ، منابع مالي و فيزيکي را به تحرک وا داشته و در سايه گسترش فعاليتها ، موفقيت نصيب سازمان گردد ، بدين ترتيب مهارت و چالاکي و توانائيهاي سازمان تقويت مي گردد .

- مزيت رقابتي :يک استراتژي بايد بتواند دريک زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي به وجود آورد ، يا اين پديده را حفظ نمايد .

براي انتخاب مدل مناسب ، ابتدا نيازمندي پروژه برجسته مي شود . مسئله اصلي در اين پروژه انتخاب مسيـر آينده شرکت در بازار يا به عبارت ديگراستراتژي بازاريابي و افزايش حجم فروش شرکت است . به عبارت ديگر، مدل انتخابي بايد به ما بگويد که شرکت صنايع صنام الکترونيک که در حوزه صنايع الکترونيک معرفي و تلويزيون( بطور خاص ) فعاليت دارد ، بايد در چه بازارهايي و چه محصولاتي وارد شود . در اينجا تناسب هريک از مدلهاي فوق را با اين خواستـه پروژه بررسي مي کنيم :

ماتريــس SWOT

اين ماتريس با ترکيب فرصت ها و تهديدهاي محيطيو قوت و ضعف هاي شرکت و با تشويق خلاقيت مديران و استراتژيست هاي شرکت ، چهار استراتژي اصلـي So ، ST ، WO و WT را توليدمي کند . اين استراتژيها صرفاً ناظر بر بازار شرکت نيستند و در تمامي ابعاد مطرح مي شوند و بطور سيستماتيک در مورد انتخاب بازار- محصول شرکت کمکي نمي کند .

ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)

در اين ماتريس با استفاده از شدت قوت / ضعف و فرصت / تهديد شرکت ، چهار موقعيت تدافعي ، تهاجمي ، محافظه کارانه و رقابتي را براي فعاليت شرکت بيان مي کند . از اين ماتريس براي تعيين نوع جهت گيري آينده شرکت مي توان استفاده نمود ولي کاربرد مشخصي براي استراتژي بازار – محصول شرکت ندارد.

3. ماتريس داخلي و خارجي ( IE )

اين ماتريس با ارزيابي عوامل داخلي ( قوت و ضعف ها ) و عوامل خارجي ( فرصت ها و تهديد ها) که بر اساس شرايط موجود محيط و شرکت تهيه مي گردد . سه استراتژي کلـي رشد و ساخت ، حفظ و نگهداري وضع موجود و درو کردن را ارائه مي نمايد. از اين ماتريس مي توان براي شناخت موقعيت شرکت در حال حاضر استفاده کرد و متناسب با وضع شرکت و جايگاه آن در ماتريس، استراتژيهاي متناسب با آن را بهرکار بست .

4. ماتريس BCG و GE

اين دو ماتريس يکي از بهترين ابزارها براي مديريت پورتفوليو شرکت ها مي باشند . شرکت ها با دانستن ترکيب اصلي محصولات و سرمايه گذاري هاي خود و بر اساس اطلاعات سهم بازار(موقعيت بازار) و رشد بازار(جذابيت بازار) خود مي توانند پورتفوليو سرمايه گذاري در بخش هاي مختلف را مشخص مي نمايند و بيشتر بر فعاليتهاي جاري توجه دارند و مناسب براي سازمانهايي مي باشند که داراي فعاليت گسترده بوده و مي خواهند که فعاليتهاي بسيار موفق (گاو شيرده) خود را شناسايي نمايند و از آنها حمايت نمايند . مشخص کردن پورتفوليـو ، پس از تعيين ترکيب کلي سرمايه گذاريها صورت مي گيرد و اشاره اي مشخص به آينده ندارند و لذا نمي توانند در مرحله تصميم گيري براي بازار و محصول کمکي بنمايند .

5. ماتريـس کاتـلر و آنسـوف

اين دو ماتريس الگـوي کلي براي حرکت هاي موجود در بازار يعني نفوذ در بازار فعلي ، توسعه محصـول ، توسعه بازار و تنوع بخشي را معرفي مي نمايند .نقطه ضعف اين دو ماتريس نسبت به مدلهاي قبلي ايناست که بر خلاف مدلهاي قبلي که بر اساس ورودي هاي مشخص ،يکخروجي معلوم توليدمي کنند ، اين دو ماتريس ، صرفاً استراتژيهاي ممکن را براي شرکت بيان مي کنند و روش دستيابي به استراتژي را ارائه نمي کنند، در عوض ناحيه هايي که توسط اين ماتريس ها معرفـي مي شود ، مي تواند الگوي خوبـي براي انتخاب هاي پيش روي بازاريابي شرکت باشد .

مدل کاتلـر در اصل همان مدل آنسوف مي باشد که در جهت توسعه بازار و توسعه محصـول ، مراحل مياني را قائل شده و براي بازارهاي جديدو مناطق جغرافيايي جديد، تطبيق شرايط بازارها و مناطق بر طراحي محصولات فعلي و جديدرا تأکيد مي نمايد .بر اساس تحليلهاي فوق ، در اينپروژه با شناسايي نقاط ضعـف و قوت و فرصت ها و تهديدات محيطيو بکارگيري مدل ماتريس داخلي و خارجي ( IE ) براي تعيين موقعيت شرکت در حال حاضر اقدام مي گردد و از آنجا که مدل کاتلر براي شرکت هاي بزرگ که داراي مراکـز تحقيقات و طراحـي محصول قوي بوده و براي بازارهاي بين المللي که مناطق جغرافيايي ناشناخته اي را پيش روي شرکت قرار مي دهند مناسب مي باشد وتحقيقحاضر در محدوده بازار داخل کشور و براي شرکت صنايع صنام الکترونيک انجام مي گيرد و شرايط موجود در صنعت الکترونيک و تلويزيونو اندازه شرکت که اهم آنها عبارتند از :

· کوتاه تر شدن زمان طراحي تا توليدمحصول در صنايع الکترونيک و تلويزيونبا بکارگيري فنآوري ديجيتال

· کوتاه بودن دوره عمـر محصولات الکترونيکي در بازار

· تغييراتسريعدر فنآوري محصولات الکترونيک

· شرکت صنام در زمره بنگاههاي متوسط در کشور مي باشد . (از نظر حجم فروش)

· شرکت صنام از امکانات طراحي محصول بصورت گسترده برخوردار نبوده و با مشارکت با شرکت هاي تأمين کننده قطعات ( خارجي ) تنوع بخشي به توليدات خود را عملي مي سازد.

مدل آنسوف بعنوان مدل انتخابي مورد استفاده قرار مي گيرد . براي استفاده از اينمدل بايد با استفاده از اطلاعات موجود در ادبيات مديريت استراتژيک شاخص هاي مناسبي براي تحليل محيط و داخل شرکت ، توسعه داده شده و بر اساس اينشاخص ها ، استراتژي مناسب بر اساس الگـوي آنسوف انتخاب شود . در مرحله بعد توصيه هاي عملياتي براي اجراي استراتژي انتخاب شده در قالب آميخته بازاريابي بيان خواهـد شد .

3-6) انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه بازار شرکت صنام

براي انتخاب استراتژي مناسب بر اساس مدل آنسوف به تهيه فرم هاي نظرخواهـي براي سه گروه خبرگان صنعت تلويزيون، مديران شرکت و عامليـن فروش شرکت اقدام گرديد .

نظرخواهي از خبرگان صنعت از اينجهت که بر محيط کلان صنعت و شرايط بازار اشراف دارند و نيزنظرخواهي از عاملين فروش در جهت ديدگاه برون گرايي و بازارگرايي صورت گرفت .

پس از جمع آوري فرم هاي نظرخواهي از هر سه گروه ، از خبره متشکل از ، دو نفر خبرگان صنعت ، دو نفر از مديران ارشد شرکت ويکنفـر از عوامل فروش با وزن دهي به سه گروه فوق ، به وزن نهايي هر گروه دست يافته و با روش امتياز بندي متوازن ( bsc ) اولويت نهايي بر اساس استراتژيهاي چهارگانه مدل آنسوف مشخص گرديد.

3-7) تسـت استراتژي انتخاب شده

در مرحله قبل اولويت بندي نهايي استراتژيهاي توسعه بر اساس مدل آنسـوف بدست آمد . براي افزايشضريب اطمينان نتايج بدست آمده از مدل هابربرگ براي تست استراتژي استفاده شده و استراتژي نهايي براي توسعه فعاليتهاي شرکت صنام حاصل گرديد .

4-1-1) نقاط قـوت شرکت صنايع صنام الکترونيک

· مطلوبيت نام تجاري صنام در بازار و شناخت مشتريان .

· توان بالقوه و بالفعل از نظر ماشين آلات و نيروي انساني براي افزايشتوليد.

· نيروي انساني جوان و انعطاف پذير .

· تجربه و مهارت مناسب مديران ارشد و کادر مديريتي جوان .

· ساختار سازماني کوچک ، چالاک و منعطف .

· محيط کار صميمي ، پويا و جدي .

· استقرار نظام هاي کيفي ISO 9002 ، ISO 14001 ، OHSAS 18001 وکاليبراسيون جهت حفاظت از کيفيت محصولات توليدي.

· وجود شبکه فروش قابل اعتماد و مناسب .

· وجود شبکه مناسب خدمات پس از فروش .

· روابط مطلوب ، فني و علمي با منابع تامين کننده قطعات .

· استقرار آخرين فنآوري توليد تلويزيون در خط توليد.

4-1-2 ) نقاط ضعف شرکت صنايع صنام الکترونيک

· کم بودن حجم سرمايه جاري .

· پايين بودن نرخ گردش سرمايه .

· ضعف در سيستم بازاريابي و شبکه جمع آوري منسجم اطلاعات از بازار ، رقبا و تحصيل بازار.

· عدم امکان تنوع بخشي به محصولات توليدي در حد نياز بازار .

· ضعف در سيستم ارزشيابي عملکرد و نداشتن سيستم انگيزشي مناسب بازار رقابتي

· محدوديت در ارتباط با شرکتهاي توليدي و تأمين کنندگان قطعات به واسطه قوانين دست و پا گير .

· فاصله نسبتاً زياد با رقباي اصلي توليدکننده از نظر حجم توليد.

· بالا بودن هزينه دستمزد نيروي انساني نسبت به رقبا .

· ضعف در بخش تحقيق و توسعه خصوصاٌ در بخش طراحي .

· بالا بودن قيمت تمام شده محصول در مقايسه با رقباي خارجي .

· محدوديت در استفاده از منابع مالي و تسهيلاتي چون ذخيره ارزي کشور به واسطه مالکيت دولتي .

· قوانين دست و پا گير مربوط به مالکيت دولتي و نظامي شرکت .

4-1-3) فهـرست فرصت ها

وجود تقاضاي بالقوه براي تلويزيون و محصولات الکترونيک مرتبط با تکنولوژي اطلاعات ( IT ) ، با توجه به جمعيتزياد و جوان

تغيير ترکيب خانوارها به سمت خانوارهاي بيشتر و کوچکتر

ترکيب تلويزيونو مانيتور در آينده و رشد سريعتکنولوژي اطلاعات در کشور

آگاهي بخش عظيمي از مشتريان بالقوه در بازار از مارک صنام و اعتماد نسبي مشتريان فعلي به کيفيتمطلوب محصولات صنام

ورود و جايگزيني تکنولوژيهاي جديدمثل تلويزيونهاي سينمايي (PJTV ) و پلاسما (PDP ) و LCDTV ها .

تدوين استراتژي توسعه صنعتي کشور و تسهيل در سرمايه گذاري خارجي

حمايت دولت از صادرات و تصويب قوانين حمايتي

· توسعه تعداد تلويزيون در خانوارها به بيش ازيکدستگاه

· تغيير الگوي مصرف به سمت تلويزيونهاي سايز بزرگ

· بالا بودن نياز سرمايه اي جهت ورود به اين صنعت

· کشش درآمدي تقاصاي بيش ازيک

· از دور خارج شدن بيشاز نيمي از توليدکنندگان تلويزيون کشور

4-1-4 ) فهرست تهديدها

· واردات بي رويه و غير قانوني تلويزيون( بدون پرداخت حقوق و عوارض )

· فرآيند آزاد سازي واردات و تغيير در سياستهاي گمرکي به نفع ورود کالاهاي ساخته شده

· تبليغات وسيع کالاهاي خارجي در رسانه هاي همگاني

· گرايش عمومي مردم به خريدکالاهاي با مارک خارجي

· حضور گسترده رقباي خارجي در بازار با مارکهاي تجاري قوي

· لزوم سرمايه گذاري در ورود و استفاده از تکنولوژيهاي جديد

· روند نزولي قيمتها در بازار

· افزايش قدرت چانه زني عوامل فروش در بازار رقابتي

· تحديد حاشيه سود

· توسعه روند فروش اعتباري بلند مدت در بازار

· عدم وجود ساز و کار حمايت قانوني از فروش اعتباري در بازار

· آسيب پذيري در رقابت جهاني

4-6) انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه بازار

از آنجا که انتخاب استراتژي براي توسعه فعاليتهاي بازاريابي شرکت صنـام و دست يابي به الگـويي براي حرکت مناسب تر شرکت صنام در بازار مي باشد ، در اين تحقيق نظرات سه گروه مورد استفاده قرار گرفت .

1. خبرگان صنعت : 15 نفـر از اعضاء انجمن صنفي توليدکنندگان لوازم صوتي و تصويري و وزارت صنايع ( اداره کل صنايع الکتريکي و فلزي و معاونت توليد) ارسال گرديد

2. مديران شرکت صنام : انتخاب و بکارگيري هر استراتژي و راهکاري نهايتاً توسط مديران ارشد شرکت انجام خواهد شد لذا 30 نفر از معاونين ، مديران و کارشناسان ارشد شرکت انتخاب شدند .

3. عاملين فروش : براي آنکه فرآيند انتخاب استراتژي مبتني بر نيازمنديها و الزامات بازار باشد تا از ضريب موفقيتبالاتري برخوردار گردد .بدين منظور نيز 40 نفر از عاملين فروش که بيش از پنج سال سابقه همکاري با شرکت را انتخاب شدند.
با تشكر ازتوجه شما. بهرامي فرد