چکیده :
موفقیت استراتژی های تغییر سیستمهای خلاقیت یا ایجاد اینگونه سیستم ها با ظهور خلاقیت های فنی و علمی ، تولید محصولات و ثبت خلاقیت های جدید، رونق شکوفایی نواحی و واحدهای اقتصادی و ایجاد مشاغل جدید نمایان می شود . با این وجود ، نتایج حاصله از پروسه ی خلاقیت نسبت به تولید علم ، طراحی مجدد نرم افزار فرهنگی از آنچه که بعنوان خلاقیت درک میشود کمتر مشهود بوده و در مفاهیم جدید مدیریت نسبت به حفظ و ایجاد نوآوریهای سازمانی نیز کمتر قابل رؤیت است . مقالات موجود در این زمینه در شناختن موانع سد راه خلاقیت و راه های غلبه بر این موانع سهیم می باشند . اولین مانع سد راه خلاقیت ، موضوع مسئله ساز نیروی انسانی بدلیل ناکافی بودن افراد آموزش دیده در زمینه مدیریت خلاقیت می باشد . دومین مشکل ، معدود بودن مکانیزم های کار آمد سازمانی در تحقق بخشیدن به تمامی پتانسیل موجوددر خلاقیت می باشدکه در یک محیط کسب شده اند تا بتوان آنها را به مکانی دیگر که نیاز است منتقل کرد . ظرفیتیکپارچه سازی و تجمیع مکانیزم های خلاقیت و انجام پذیرفتن انتقال فنی و سازمانی ، موضوع اصلی در این مقاله می باشد . با توجه به کم بودن شاخص های نشاندهنده ی خلاقیت ، درک جدیدی از مدیریت خلاقیت امکان پذیر خواهد بو
تحول بی پایان
ما به سمت حرکت از دوره سر حد بی پایان به دوره‌ی تحول بی پایان هستیم. از آنجاییکه علم برای استفاده به عنوان یک فرآیند خودکار به سمت واقعیت گرایی تبدیل می‌گردد. به طوری که مدل خطی صورت می‌گیرد. اما نه به خودی خود. خلاقیت در خلاقیت یک فرآیند تکاملی هدایت یافته مبتنی بر آژمایشات، قضاوت و تعیین چیزی که کاربرد دارد و یا ندارد می‌باشد. سه فرآیند تغییر در خلاقیت تکنولوژی و نهادها وجود دارد. تغییر اول مربوط به رابطه بین تحقیقات اولیه، تحقیقات به کار رفته و توسعه محصول می‌باشد. سه مورد مذکور مجزا از یکدیگر با هم در حال حرکت هستند. چنین حد و مرز محدودی دیگر در بین آنها نخواهد بود. به جای آن، با یکدیگر ترکیب شد. و بدون جداسازی کامل آزاد خواهند شد. تغییر بعدی بین نقاط فنی مختلف صورت می‌گیردو قبلاً این طور تصور می‌شد که آنها به صنایع و ترتیب مختلفی مرتبط می‌باشند اما آنها در حال حاضر با یکدیگر پیوند خورده‌اند. قبلاً محدوده قوی بین طبقه‌های فردی وجود داشت. کمی بعد همکاری میان رشته‌ای توسعه پیدا کرد و طبقه بندی‌های جدیدی در این بخش ایجاد گردید که بین مدل‌های قدیمی صورت گرفت. بیوشیمی یک مورد قدیمی از آنها می‌باشد علاوه بر این، طبقه بندی ترکیبی از رشته‌های مختلف علمی خلق گردیده است که می‌وان به زیست انفورماتیک اشاره کرد. تحول سوم مربوط به ارتباط شبکه‌ای بین دانشگاه صنعت و دولت می‌باشد. از این رو یک توازن بین ترکیب ساختاری و تفاوت یا ترکیب کاربردی که دانشگاه صنعت و دولت تا حدی خود مختار بوده، اما در تعادل با یکدیگر نقش همدیگر را بازی می‌کنند. دانشگاه نقش صنعت از طریق کمک گرفتن از شرکت‌های جدیدی به عنوان جایگاه رشد بازی می‌کند. دولت نقش صنعت را در تهیه سرمایه دارای ریسک برای کمک به شروع کار شرکت‌های جدید ایفا می‌کند و صنعت نقش دانشگاه را در توسعه تعلیم و تحقیق ایفا می‌نماید. گاه به اندازه و هم سطح همان دانشگاه پدید مذکور در الگوی سه گانه مارپیچی نمایش داده می‌شود. که می‌تواند برای فهم اینکه سیر بی پایان خلاقیت کمک کند تا اینکه فقط یک سفر به الگوی ایده ال فرضی باشد.
فرهنگ نوآوری
با یک نگاه بازتر به استراتژی‌های نوآوری و نتایج آن مشخص می‌گردد که خود خلاقیت امری قابل برآورد می‌باشد. همچنان که غیر قابل محاسبه و نیز مبهم می‌باشد و یکی از دلایل اصلی آن خالی بودن قسمت‌های اصلی مربوط نوآوری از گوناگونی شرکت کنندگان با انگیزه‌های متفاوت آنها برای همکاری در طی این فرآیند می‌باشد. پر واضح است که علاقه‌مندیهای مختلف که عمدتاًٌ در کنار هم قرار داشته و خالی از عیب نبوده می‌بایستی لزوماً به متبع به نتایج ناخواسته در کنار پیامدهای پیش بینی شد. و یا حتی جلوگیری از آنها گردد با وجود همه برنامه‌های نوآوری، سرمایه گذاران استراتژیک اذعان دارند که قواعد کلی برای تعیین و سازماندهی خلاقیت‌های موجود وجود ندارد. هنوز اگرچه نتایج فرآیند نوآوری بعضی اوقات دلبخواهی است خود فرآیند نیز نسبتاً پایدار بوده و همان روش‌های سنتی را دنبال می‌نماید.
فرایند نوآوری به بکارگیری قواعدی برای همکاری و روابط اجتماعی مجموعه عوامل فرهنگی مشخصی اقدام می‌نماید. سیستمهای توسعه نوآوری و مدیریت صنعت نوآوری- استراتژی، کنترل و فرهنگ نوآوری
چکیده: موفقیت استراتژی‌های تغییر و یا احداث سیستم‌های نوآوری توسط ابتکارات حرفه‌ای و علمی نشان داده می‌شود، تعداد محصولات جدید و نیز حق اختراع‌ها، رونق شرکت‌ها و نقاط و ایجاد مشاغل جدید نیز از این دسته می‌باشندو با این وجود پیامدهای قابل رویت کمتری از فرآیند نوآوری در ارتباط با ایجاد دانش، طراحی مجدد نرم افزارهای فرهنگی از چیزهایی که به عنوان خلاقیت مطرح می‌گردد و نیز تدابیر مدیریت جدید وجود دارد که به منظور نگهداری و احرای ابتکار سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. مقالات موجود در این زمینه می‌تواند کمک شایانی به شناسایی مواقع موجود در سر راه نوآوری و نیز ابزارهای غلبه بر این موانع مرتبط با مسایل اخیر نماید. اولین مانع در این مورد مربوط به سرمایه انسانی یعنی عدمم وجود پرسنل تعلیم دیده در امر میدیریت نوآوری است. دوم کمبود ساز و کارهای سازمان یافته مؤثر در جهت شناسایی پتانسیل موجود بوده که در محیطی قابل دسترسی است و به جاهای مورد نیاز منتقل می‌گردد. ظرفیت‌های موجود به منظور جمع آوری ساز و کارهای نوآوری و نیز انجام مبادلات فنی و سازمانی مطلب مورد بحث این مقاله می‌باشد. با تمرکز بر روی شاخص‌های خلاقیت که کمتر غیر قابل رویت است مفهوم جدیدی از مدیریت نوآوری بدست می‌آید.
مقدمه:
نوآوری سازمانی، فرهنگ کار آفرینی و توانایی برای خلق مجدد یک ایده با توجه به شرایط محلی مورد نیاز است. در حال حاضر دیگر یک برنامه جدی قابل اعتماد برای دستیابی به قطام سرمایه داری اقتصاد آزاد و اقتصاد جامعه وجود نداردو الگوی توسعه سنتی که بر این فرض بود که دولت می‌تواند حوزه‌های دیگر را خود هدایت نماید و نیز اینکه حوزه‌های بنیادی خود می‌تواند به طور مجزا عمل نکوده که جایگزین یکدیگر نیز می‌شوند. استراتژی‌های گوناگونی برای بیشتر کردن توسعه یافتگی چنین مواردی از قبیل سرمایه مخاطره آمیز(ایالات متحده) آموزس پایه (کره) . تحقیقات شبکه‌ای ( اروپا) و محافظ شبکه‌ای( برزیل ) وجود دارد. چندین توسعه برای نفوذ در فرآیند خلاقیت وجود دارد که به طور همزمان اتفاق می‌افتد:
1) ظهور، گسترش و همگرایی الگوهای ارتباطی و فنی از قبیل کامپیوتر، موبایل و اینترنت.
2) ارتباط داخلی بین آزمایشگاه‌ها و استفاده کنندگان از تحقیقات. و
3) تحول افقی به عرضی در الگوهای هماهنگی، که با ظهور شبکه‌ها نمایان می‌گردد از یک طرف و کوچک شدن لایه‌های بوروکراسی از طرف دیگر.
تغییرات فنی و سازمانی به گونه‌ای یکدیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهند که ما تازه در اول راه برای درک آنها هستیم.
وظیفه ما در این موضوع خاص ایجاد یک روش و نیز یک سری خطی شی برای شفاف سازی قسمت‌های مبهم خلاقیت می‌باشد. همچنین مشخص کردن چهارچوب و قوانین مربوط به منظور کنترل بهتر آن برای مقابله با نیازهای اجتماعی سخت و الزامی غیر قابل اجتناب می‌باشد.
جزییات این فرآیند شامل یک مکانیزم تبادل یا به عبارت دیگر یک الگوی مربوط به قاعده‌ای همگانی است. قواعد همگانی تأثیرگذار با این وجود، مورد مشاهده و تجزیه و تحلیل قرار گرفته و به عنوان توسعه و باز تولید ساختارهای همکاری شمرده می‌گرددو به عنوان مثال:
باز تولید یک سیستم اجتماعی. در نتیجه، سیستم‌های خلاقیت باید به عنوان توسعه این سیستم‌ها بررسی گردیده و کم و بیش به موفقیت و چندانی در دراه رسیدن به اهداف دست می‌یابند. یا نگاهی به خلاقیت از این راه به منافع تحلیلی ان پی میبرید. ما همه مسیرهای سنتی برنامه ریزی و استراتژی از قبیل تمرکز دائمی بر روی تکنولوژی را در مقایسه با نوآوری سازمانی، پیچیدگی‌های موضوعی فرهنگی، کاربردهای سه بعدی و کار مشابه الگوهای فرهنگی مجزا در خصوص جایگزینی عناصر از بالا به پایین و نیز از پایین به بالا در غرآیند شکل دهی و اجرای استراتژی بررسی نموده‌ایم. بکارگیری چنین چشم اندازی این اطمینان را به ما می‌دهد که سیستم‌های همگانی با موفقیت نقاط کور را منتقل نموده که این امر سبب شکست‌های مکرر در روش‌های S & T و برنامه‌های R & D می‌گردد نقاط کوری که مورد توجه قرار نگرفته‌اند. این کار روش خوبی برای نشان دادن علت اینکه، چرا علی رغم نبود موفقیت طرح‌های نوآوری هنوز پا برجا بوده و حتی پس از بازسازی پیچیده‌تر گشته تا از تمام پیامدهای ممکن مراقبت صورت گیرد. با نگاهی به سیستم نوآوری به عنوان یک سیستم همگانی جا برای مطالعات بیشتر در خصوص نوآوری و ایجاد فرصت برای زمینه‌های جدید به منظور کشف استراتژی‌های گوناگون دیگر پدید می‌آیدو پس از این توسعه سیستم‌های نوآوری وابسته به یک سری قواعد و ضوابط پیچیده می‌باشد. این یک فرآیند تکاملی همراه با آینده‌ای غیر قابل پیش بینی است. هیچ کش به تنهایی نمی‌تواند از پس این قواعد و ضوابط براید. در واقع نوآوری تنها یک سازماندهی نیست و نمی‌تواند دائماً سازمان یافته شود. مدیریت نوآوری بیشتر در ارتباط با سیستم‌های باوری مدیریت است. که به وسیله سایر افراد شناسایی می‌گردد. افراد معتقد به قواعد و ابزراهای انتخاب شده مدیریت باشند. این قواعد و ابزارها در جزء باورهای آنها در زندگیشان می‌گرددو تشکیلات استراتژیک به هدف ایجاد نوآوری همانند افراد ساختار و یافته شبکه‌ای در سازمان‌ها به دنبال تلاش برای انجام استراتژی نوآوری خود به دنبال قواعد خود و به کارگیری ابزارهای مشخص که به آنها پایبند هستند می‌باشند. در نتیجه، سیستم‌های اعتقادی در حد وسیعی متفاوت می‌باشند. به عنوان مثال: سیستم‌های اعتقادی سرمایه داری مخاطره آمیز و عقلانیت آنها نسبتاً متفاوت از عقلانیت شرکت‌های مخترع هستند. زمانی که با هم یکی می‌شوند منجر به تولید نتیج پیش بهینه برای هر دو طرف می‌گردد. این درگیری نتایج ناخواسته سیستم عملیاتی و ساختار اثرگذاری متقابل آنها می‌باشد. در این مورد مخترعان دقیقاً زمانی که به سرمایه نیاز دارند آن را دریافت نکرده‌اندو مشکل عمده سهامداران به سرمایه مربوط می‌گردد. سرمایه داری مخاطره آمیز به نتیجه نمی‌رسد و دلیل آن عدم تمرکز مناسب بر نقاط حساس و نیز بازد. ضعیف سرمایه گذاریهاست، که آنها را در دردسر می‌اندازد. در این زمینه, نیاز به بحث و بررسی بیشتر در خصوص اینکه آیا دولت نیرو می‌تواند یک سرمایه گذار استراتژیک باشد یا خیر وجود دارد. در هر حالتی ائامه اقدامات و کاهش فرآیندها و یا سرعت بخشیدن به آن و نهایتاً ممکن ساختن آن پیچیده خواهد بود که بستگی به شرایط و چگونگی انجام اقدامات دارد. به عنوان مثال: در الجزایر، وداخله دولت برای شروع یک تعامل دو طرفه بین دانشگاه و صنعت کمکی نکرد، که اصطلاحاً یک ارتباط مارپیچی مثلثی نامیده می‌شود. ما باید بفهمیم که دولت تنها یک عامل دیگر که یک هدف متفاوت را برای سیستم نوآوری دنبال می‌نماید، می‌باشد.
به عنوان مثال: منبع اضافی ابهام عوامل دیگر مرتبط به این سیستم را می‌توان اشاره کرد تعامل مارپیچی سه‌گانه، به نظر می‌رسد، اغلب با ابهام و تیرگی همراه باشدو عوامل شرکت کنند. باید توانایی مواجه با این عوامل را دراختیار داشتع باشند. زمان مشخص خواهد کرد که آیا سیستم‌های نوآوری می‌تواند بیشتر بر موضوعات سرمایه گذاری کند. باید به خاطر داشت که گسترش سیستم نوآوری متبع به تعامل ناخواسته می‌گردد، که با این وجود نیاز به تواناییهای لازم برای مواجه با پیچیدگی‌های موجود است. پالارا مواردی از همکاری که بر طبق استراتژی صورت گرفته تحلیل کرده، از قبیل جنبش جهانی سازی و یا واکنش جهانی به سارس. هردوی آنها سازمانی بوده تا اینکه خلاقیت تکنولوژیکی باشند. اقدامات اولیه فعالیت‌های جهانی استخدامی به منظور بکارگیری و هدایت توانایی پرسنل در مواجه با توسعه یافتن سیستم نوآوری جهانی هستند. توزیع در این فصل یک مورد متفاوت نادیده گرفته شده در مطالعات مربوط به نوآوری است. هنوز تضمینی وجود ندارد که ایده‌های تجاری را بتوان به وسیله سیستم‌های همگانی به خلاقیت‌های موفق تبدیل کرد. اکثر اوقات، موارد همگانی سیستم منجر به موارد ناهمگن می‌گردد: راه اندازی ایجاد محصولات جدید اما کمبود دانش مدیریت به منظور بازاریابی محصولات نو. شرکت‌های مشاور بازاریاب، با این حال، به تولید ابزراهای مبتنی بر سیستم IT و نیز خدمات این چنین مبادرت می‌ورزند، اما مشکلاتی برای بازاریابی محصولات مبتنی بر تکنولوژی در آخر فرآیند نوآوری گریبان گیر آنها می‌گردد. به طور کل، موفقیت آنها تأخیر همراه بود. در صورتی که نقش خود را به درستی ایفا نکنند. این عملکرد خود یر منجر به شکست ایده‌های تجاری بسیار زیادی می‌گردد.
با این وجود، اگر بخواهیم از سیستم‌ عملیاتی چیزی بشناسیم، ما باید اثر گذاری متقابل عوامل سیستم را تحلیل می‌نماییم. باید به خاطر داشته باشیم که این عوامل بوسیله خود سیستم قابل تعیین هستند. مدیریت نوآوری ته صرفاً درباره‌ی نوآوری ابزارهای تکنیکی و نه صرفاً در خصوص ایده‌های تک شرکت‌های صنعتی و دیگر بازیگران در این سیستم همگانی است. این مورد تا حدی روی درباره‌ی مکانیزم سیستم نوآوری همگانی و سازمان تأثیر گذار متقابل که عوامل شرکت کننده در خلال فرآیند رسیدن به اهداف استراتژیک می‌باشد. این فرهنگ است که عناصر و قسمت‌ها را مشخص می‌نماید و تأثیری بر فرآیند دارد.برای تحلیل الگوی فرهنگی سیستم نوآوری مورد استفاده ما نیازمند خطی مشی‌های تحلیلی هستیم. این سؤال‌های راهنما طبق موارد زیر عبارتند از:
1) ئلایل و اهداف نوآوری چطور رخ می‌دهد؟
2) فرآیند آن از ایده تا تبدیل به یک سیستم چیست؟
3) چه کسی در توسعه و در چه مرحله‌ای از فزآیند نقش دارد؟ آیا نتایج فرآیندهای نوآوری قابل پیش بینی است یا خیر؟
دلایل و اهداف نوآوری
در بحث در این خصوصف به استفاده از سیستم‌های هدفمند می‌پردازیم. هدفمندی یعنی ایجاد و پیش نیازهای لازم برای خلق محصولات، خدمات و فرآیندهای نوآوری‌های جدید. استفاده از سیستم‌های همگانی بعنوان سیستم نوآوری، ما را وارد زمینه همگانی ساختن خلاقیت‌ها می‌نماید. چیزی که بوسیله فرهنگ از طریق زیر تعیین می‌گردد.
• قالب‌های تأثیرگذار در شناسایی، تفاوت
• قالب‌های شناختی معرفتی
• مجموعه اصلی ارزش‌ها، هنجارها و اعتقادات
که در برگیرنده‌ی فضاهای قابل قبول همگانی برای فعالیت هستند. فرهنگ بوسیله مشخص شدن هویت ما تعیین می‌گردد، چیزی که ما می‌دانیم و به چیزهایی که اعتقاد داریم عمل می‌کنیم. از این رو ساختار و توسعه سیستم‌های نوآوری به نرم افزارهای فرهنگی یک راه کار سه بعدی و موضوعی و چهار چوب سیاسی بستگی دارد. سجاد و زاودی اذعان کرده‌اند که انتقال تکنولوزی بین مؤسسات تحقیقاتی و آموزشی و شرکت‌های الجزایری به کندی صورت می‌گیرد که عدم توافق آنها به خاطر مرکز گرایی روش‌های الجزایری و سیاست گذاری‌های مربوطه می‌باشد. به طور جالب توجه، اعتقادات متفاوتی از مؤسسات دولتی مورد نظر وجود دارد که امکان هدایت استفاده از فن آوری جدید را برای شرکت‌ها فراهم می‌آورد که راه حلهایی را به سنت و فرهنگ الجزایری ارائه می‌دهد: ضوابط مفید و تأثیر گذاری که بنیانگر تأکید بسیار بر نقش دولت در سیستم‌های نوآوری است وجود دارد. سیستم‌های نوآوری در کشورهای آمریکایی که از نسل انگلیسی‌هاهستند در این مورد متفاوت خواهد بود البته طبق الگوی آنرکویتز از سرمایه ریسک پذیر گردشی وبر این باور است که فرصت مناسب برای ائامه نمایش‌هایش ار دارا بوده که بخش دیگری از نرم افزارهای فرهنگی به شمار می‌رود. آخرین اما نه کمترین، ضوابط هنجاری که بنابر آن دولت باید دخالت کند و نقش فعال در اجرای فرآیند تکمیلی نرم افزارهای فرهنگی را بازی کند و نیط در تعیین تأثیر متقابل دولت و تجارت در سیستم‌های نوآوری الجزایری شرکت نماید. این ضوابط جمعاً بازسازی می‌شوند نه به طور انفرادی. بنابر تئوری و یک در خصوص قابل اجرا بودن سازمانی نوآوری طبق ساختارهای جمعی در نظر گرفته می‌شود. به وسیله ساختارهای جمعی ما در خصوص زمینه‌های اجتماعی صحبت می‌کنیم که عوامل را به فرم مشخصی از عقلانیت سوق می‌دهد و همزمان فعالیت‌های آنها را با وابستگی‌های مربوط بازتابی وجود دارد. این سطح جایی است که الگوهای نوآوری جدید پدیدار گشته و با آنها روبرو می‌شویم. این سطح ریشه‌ای و در سطح بالایی قابل رؤیت بوده که امواج بین المللی و نیز مدلهایی مشخص می‌گردد. ( نظیر کارت امتیاز متوازن یا بازسازی تجاری یا CIM و دیگر روشها) با این وجود در پیش زمینه، ضوابط فرعی ضمنی برای تولید دانش وجود دارد که موجود می‌باشند. در این سطح، ضوابط تا حدی موضوعی یا ریشه‌ای، قابل دید و انعکاس می‌باشند. در سطح سوم، سطح زیرین ارتباطی، ارزش‌ها و نگرش‌های واضح طبیعی روی کار می‌آیند. این سطح، سطح غیر قابل دید و ضمنی تثبیت الگوهای نوآوری بوده که به سطح اعتماد معروف می‌باشد. پالاز نشان می‌دهد که چطور سازماندهی حرکت‌های گسترده در سطح اول منترل می‌گردد. جایی که شکلهای نوآوری بالا قابل توسعه می‌گردد. موفقیت آنها به سطح پایین سازمانی و ترک پیش زمینه و سپس زمینه فرهنگ ثابت متکی می‌باشد. از شروه ایده تا رسیدن به مرحله ایجاد یک سیستم چطور سیستمهای نواوری رشد پیدا می‌کنند؟
ایده تجاری یا نوآوری یک هدف محرک می‌باشد چندین مرتبه تغییر می‌کند تا قبل از اینکه به یک نوآوری تبدیل گردد به طوری که نه تنها این تغییرات به دلیل مطابقت و تعدیل نسبت به محیط خارجی است بلکه برای تعین ضوابط، عادتها و نقشه‌های شناختی عوامل موجود در سیستمهای نوآوری است. یک طرح شناختی در واقع یک الگوی قابل تغییر کلی درباره‌ی جگونگی ایجاد تجربه‌های جدید می‌باشد. از این رو، نقشه‌های شناختی محدوده‌ی فعالیت سیستم را مشخص می‌نماید. از طرف دیگر در برگیرنده‌ی ساختار فرصت برای ایده‌های جدید است. آنها به طور کلی در داخل سیستم نوآوری بازسازی می‌شوند. به طور جالب توجهی، ما نمی‌توانیم تصمیم بگیریم که نقشه‌هایی را که استفاده می‌کنیم چه قسمت‌هایی از آنها نیمه آگاه هستند. آنها اندیشه‌هایی از ضوابط خالی را که به طور خودکار اتخاذ می‌شوند مورد استفاده قرار می‌دهند. خصوصاً، زمانی که با موقعیت‌های جدید مواجه هستند. آنها در بردارنده‌ی فرآیند اجتماعی کردن بوده و منعکس کننده‌ی تجربه‌های ما در خصوصو محیط‌های فیزیکی و اجتماعی هستند. به محض اینکه به طور ضمنی ( یا صراحتاً ) توسط ذیگران شناخته شوند بعنوان یک الگوی ثابت برای راهنمایی تبدیل می‌شوند. نقشه‌های کلی در واقع مباحث کلی همانند نقشه‌های تکی قانون می‌شوند. گبهاردت عنوان می‌کند که مدیران گرچه زودتر فرصت‌های نوآوری مختلفی را مشاهده می‌نمایند با این حال به انتخاب روش‌های مشابه در خصوص نوآوری تشویقی در شرکت‌های خود گرایش دارند. چرا که ضوابط مدیریتی آنها در امر نوآوری به طور جمعی بازسازی می‌گردد. روش‌های پذیرفته برای سازماندهی و بازاریابی نوآوری وجود دارند که تغییر آنها به راحتی نمی‌باشد. تحقیقات کلاف اسنن نشنان می‌دهد که همه شرکت‌های تازه تأسیس در سوئد با داشتن ایده‌هایی ئر مورد تولیدات و خدمات به منظور فروش آغاز می‌گردند. هیچ یک از مدیران روش‌های بازاریابی جدید و نیز شکل‌های سازمانی جدید را بعنوان نقطه شروع یک شرکت لحاظ نمی‌کننند. معمولاً یک شرکت نوآوری از محصولات و خدمات جدید برای شروع نوآوری مفهومی استفاده می‌نماید و همه آنها برای شرکت محصولات و خدمات خود در بازار به طور سخت به رقابت می‌پردازند. کلاف استن الگوی ثابتی از هدف گذاری، سازمان یاقته به منظور استفاده در نقشه‌های شناختی تعریف می‌نمایدف که یک جهت برای اولین مراحل تکامل سیستم نوآوری ارائه می‌دهد. علی رغم بی تأثیر بودن نسبی، فرآیند توسعه نوآوری مبهم به نظر می‌آید. با این وجود، عوامل مربوطه به خوبی از کمبود نوآوری مطلع بوده و لذا یک سازمان محلی برای بحث در خصوص مشکلات معمول تشکیل دارند که توسط یک مدیر میانی صنعت و دانشگاه هدایت می‌شد.
آیا فرآیند نوآوری قابل کنترل است یا خیر؟
این یک واقعیت است که هیچ یک از مدیران به تنهایی توانایی کنترل تمام عناصر یک سیستم نوآوری را دارا نمی‌باشد. هیچ یک از سرمایه داران و فعالان تجاری به تنهایی قادر به همه ویژگی‌های که یک سیستم نوآوری باید داشته باشد نخواهند بود. هیچ یک انحصار چیزهای دریافتی و غیره را نخواهد داشت. به طور طبیعی همه عوامل در سیستم نوآوری شرکت می‌نمایند. که همگی سعی بر طرح ریزی و کنترل سیستم طبق دستورالعمل‌های مربوطه را دارند. شرکت‌ها منبع انسانی را جمع آوری نموده و از طریق آنها به تکنولوژیهای نو دست پیدا می‌کنند، اما به زودی متوجه می‌شوند که نیروی کار و سرمایه اولیه بی ثبات بوده و قواعدی از قانون استخدام و بورس اوراق بهادار را پیروی می‌نمایند، که همگی اینها خارج از کنترل یک شرکت است. اتزکوتز عنوان کرده که به دلیل ریسک اضافی موجود در آنها شرکتها هرچه بیشتر تمایل به ورود به مراحل بعدی فرآیند نوآوری هستند. و ترک جایگاه قبلی بعنوان سرمایه گذاران استراتژیک.
فدرال و دولت‌های ایالتی- سرمایه گذاران استراتژیک واقعی باقی ماند- هنوز برندگان و بازندگان را برای ارزیابی انتخاب کرده و کنترل سیستم‌هایی که با تأمین وجه همراه شد و هرچه بیشتر در حال گسترش هستند را بدست دازند. با وجود اینکه همه این نهادها به بازده سرمایه گذاری خود اطمینان دارند. کنترل یک سیستم صرفاً یک خیال برای ادامه راه مستقیم است. به طور قابل توجهی، کنترل سیستم‌هایی با وابستگی متقابل موجب از دست رفتن کنترل خواهد شد.

From the Idea to the System-How do Innovation Systems Develop?
The business idea or the invention is a moving target. It changes several times, before it
becomes an innovation, which not only is due to adaptation and adjustment to the external
environment but also a question of frames, habits and the cognitive maps of the players in
the innovation system. A 'cognitive map' is a generalized, reversible pattern of how to
make order out of new experiences. Thus, cognitive maps determine the borders of the
sense-making system. On the other side they also define the opportunity structure for
new ideas. They are reproduced collectively inside the innovation system.
Interestingly, we cannot decide what cognitive maps we use as parts of them are subconscious.
They take the notion of 'sunken' frames that are used automatically, especially
when dealing with new situations. They become constituted in the socialization process
and reflect our experiences with social and physical environments. As soon as they are
implicitly (or explicitly) acknowledged by others they become a stable pattern of orientation.
Collective maps are collective knowledge as well as individual enacted. Gebhardt!4
shows that managers although they see different innovative challenges ahead tend to
choose similar ways of fostering innovation in their firm because their frames of managing
innovation are collectively reproduced. There are accepted ways to organize and market
innovation, which are difficult to change.
Klofsten's case studyl5 shows that all newly founded firms in Sweden start out with
having ideas about products or services to sell. None of the managers considered new marketing
channels or new organizational forms a starting point for a firm. As a rule business
start ups read innovation as new products or services and all of them struggle hard to bring
their products and services to the market.
Klofsten!" identified stable pattern of orientation, organized in cognitive maps, which
gave direction to the first steps of evolution of the innovation system. Although relatively
ineffective, the process of developing the innovation system remained unquestioned.
Nevertheless, the actors were well aware of a blockage to innovation and developed a
local organization to discuss common problems, led by an interface manager between
academia and industry.
Can the Innovation Process be Controlled?
It is a fact that no single manager can control all elements of an innovation system. Neither
can a single business incubator or venture capitalist define all properties, an innovation
system will have. Nobody holds the monopoly of what makes sense and what does not.
Naturally, all actors participating in the innovation system, are trying to plan and control
the system according to their own agenda. The firm gathers the human resources and the
capital to achieve new technologies, but will soon realize that seed money and manpower
are unsteady and follow rules of:, employment and the stock market-s-which are beyond
control of a single firm. Etzkowitz!? shows that because of risk overload of their portfolios
venture capital firms more and more tend to enter at a later stage of the innovation process,
losing their former role as strategic investors Federal and state governments-the remaining
true strategic investors-still pick losers and winners although assessment and control
systems coming with the funding are getting more and more elaborated.
Although all these institutions trust in their return on investments the control of a system
is merely a fiction to keep the system going. Interestingly, the control in a system of mutual
interdependence increases the uncontrollability, i.e. the indefiniteness ,,- ~h '''-''''~
'Feclfilofogy Analysis & Strategic Managemenr
Vol. 17, No.1, 1-7, March 2005
In\. Rl,","o",uo.lt,.l"ue,Cdrugule'
The Development of Innovation
Systems and the Art of Innovation
Management-Strategy, Control and the
Culture of Innovation
MARKUS POHLMANN*, CHRISTIANE GEBHARDT** &
HENRY ETZKOWITZt
* University of Heidelberg, Germany, *. Management Zentrum St. Gallen, Switzerland, rStare University of
New York, USA
ABSTRACT The success of strategies of changing or establishing innovation systems is indicated by
scientific and technological innovations, the number of new products and patents, the prosperity of
"regions and firms and the creation of new jobs. However, there is also a less visible outcome
of the innovation process in regard to knowledge creation, redesign of cultural software of what
is understood as innovation and in new management concepts to maintain and generate
organizational innovativeness. The papers in this issue contribute to the identification of
blockages to innovation and means of overcoming them related to the latter issue. The first
blockage to innovation is the human capital dilemma of insufficient trained persons in innovation
management; a second is the paucity of effective organizational mechanisms to realize the full
potential of innovations that have been achieved in one environment to transfer them to where
they are needed in another. The capacity to integrate innovation mechanisms and carry out
technological and organizational transfer is the issue here. With a focus on the less invisible
indicators of innovation a new understanding of the management of innovation is possible.
Introduction
Organizational innovation, a culture of entrepreneurship and the ability to reconceptualize
ideas in the light of local circumstances, is required. There is no longer a credible grand
schema to aspire to replicate, whether laissez faire capitalism or socialism. Traditional
development models that presumed either that government could direct the other
spheres or that institutional spheres could operate in isolation have been superseded.
There are various strategies to draw upon to enhance development such as venture
capital (USA), basic education (Korea), networked research (Europe), and networked
incubators (Brazil).
Correspondence Address: Professor Markus Pohlmann, Depanment of Sociology, University of Heidelberg.
Sandgnsse 9.69047 Heidelberg, Germany. Email: این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
095.~,-73:'.~..':~j•:ii4i.~ Onln":;'05jOJOOOJ -07 © 2005 Taylor & Francis Group Ltd
DOl: 10.1080/09537320000044206
2 M. Pohlmann et al.
Several developments have coincided to influence the innovation process including:
(l) The emergence, spread and convergence of technological and communications paradigms
such as the computer, mobile telephony and the Internet;
(2) The interconnection between the laboratory and users of research; and
(3) The transition from vertical to lateral modes of coordination, represented by the emergence
of networks, on the one hand, and the shrinking of bureaucratic layers, on the
other.
Organizational and technological change have inspired each other in ways that we are only
beginning to comprehend. Our remit in this special issue is to provide a methodology and a
set of guidelines to lighten the black box of innovation, make transparent its frames and
rules in order to harness it to meet pressing societal needs.
The Endless Transition
We are moving from the era of the Endless Frontier to the era of the Endless Transition,
from an assumption that science translates into use as an autonomous process to the
realization that the linear model works, but not by itself. Innovation in innovation is a
guided evolutionary process based on experimentation, judgement and selection of what
works and does not work. Three processes of change are underway in innovation,
technology and institutions. The first transition is in the relationship among basic
research, applied research and product development. The three heretofore relatively
distinct phases are moving together. There will no longer be such strict boundaries
among them. Instead, they will blend into each other and move back and forth, without
strict separation.
The second transition is between different technological areas. They had been thought
of as being connected to different disciplines and different industries but they are now are
cross-fertilizing each other. Previously there were strong boundaries between individual
disciplines. More recently interdisciplinary collaboration has expanded and new disciplines
have been created at the intersections between old ones. Biochemistry is an early
example. Moreover, new interdisciplinary synthetic disciplines have been created such
as bio-informatics.
The third transition is toward the networking relationship of university, industry and
government relations. There is a new balance between structural integration and functional
differentiation in which university, industry and government are relatively autonomous but
overlapping, with each taking the role of the other. The university takes the role of industry
by helping form new firms in incubator facilities. Government takes the role of industry in
providing venture capital to help start new firms. Industry takes the role of the university in
developing training and research, often at the same high level as universities. The phenomenon
is addressed in the triple helix model, I which helps to understand that there is an
endless transition of innovation, rather than a journey to an assumed ideal model.
The Culture of Innovation
So taking a closer look at innovation strategies and their results it becomes clear that innovation
itself remains unpredictable, non calculable, indistinct and fuzzy. One major reason
Strategy, Control and the Culture of Innovation 3
for the blackness of the innovation box stems from the diversity of players with different
intentions contributing during the innovation process. It goes without saying that the
diverse interests, which are often juxtaposed and not free of conflict must necessarily
result in unintended consequences coming alongside the predicted outcomes or even preventing
them. Despite all programs of innovation strategic investors tell us frankly that
there are no general rules on how to induce and organize sustainable innovativeness."
Yet, although the results of the innovation process are sometimes arbitrary the process
itself is rather stable and seems to follow traditional lines.
Processing innovation implies rules of co-operation and social behaviour of a specific
cultural setting. Underlying the process is a mechanism of interchange or in other
words a model of social rules. Social rules of interplay however, can be observed and analysed
and understood as development and reproduction of co-operation structures, i.e. the
reproduction of a social system. As a consequence, innovation systems must be looked at
as development of social systems, which are more or less successful in the achievement of
their strategy.
Looking at innovation in this way bears a great analytical advantage. We detect all
traditional traces of programming and strategy like the everlasting focus on technology
rather than on organizational innovation, the cultural intertwining of thematic, labour
and spatial concepts as well as the distinct cultural patterns of alternating top-down
and bottom-up elements in the process of strategy formation and implementation. Applying
this perspective we find that social systems successfully transport blind spots that
cause recurrent failures in S&T policies and R&D programs-blind spots that otherwise
go unnoticed. This is a good approach to show why, despite their lack of success
'blueprints for innovation' live on and even will get more refined and complex to take
care of all eventualities. Looking at the innovation system as a social system might
bring back simplicity to innovation studies and leeway for new fields to discover in innovation
strategies.
Following this, the development of innovation systems depends on a complex set of
rules and frames. It is an evolutionary process with an unpredictable future. No single
actor can be in control of these rules and frames. As a matter of fact, innovation is not
a qnestion of an organization and cannot be organized permanently. Innovation management
is more about managerial belief systems? which are acknowledged by other actors.
If people believe in the chosen rules and tools of the management, these rules and tools
become real in their effects.
In strategic alliances aiming at innovation as well as in networking structures individuals
in organizations will try to carry out their own innovation strategy following their own
rules and imply specific tools they believe in. As a consequence, belief systems differ to a
great extent. For instance, the belief systems of venture capitalists and their rationality will
be rather different from the ratio.v.hty of the inventor firms." When brought together they
will produce sub-optimal results for both worlds. This conftict is an unintended consequence
of the operation system and of the interplay structure. In our case the inventors
have not received the investment capital when they needed it most-a general problem
of shareholder backed investment.
Venture capitalists fail because of their narrow focus on 'hot spots' and the slow return
on investment, they moved in for. In this context, it has to be discussed whether the state
can be a strategic investor or not. In any case it will complicate the proceedings and slow
the process or speed it and make it possible, depending upon the circum,"'-"•" ri ,."w
4 M. Pohlmann et al.
the intervention is organized. In Algeria, for instance, state intervention did not really
help to start a successful university-company interaction, a so called triple helix relationship."
We have to realize, that the state is just another actor adding a different perspective
to the innovation system, i.e. an additional source of uncertainty for the other actors
involved. Triple-helix interaction, it appears, is often loaded with uncertainty and
intransparency. Participating actors must possess the capability to cope with these
factors.
It remains to be seen whether innovation systems can capitalize more on post-national
constellation and cosmopolitan subjects." We need to keep in mind that extending the
innovation system results in unintended interaction, which however will ask for adequate
capabilities to cope with complexity. Palazzo? analyses cases of spontaneous co-operation
that worked out well according to the strategy-i--such as the globalization movement or the
global reaction to SARS. Both of them are organizational rather than technological innovations.
The preliminaries of global acting of innovative firms are human resources
capable of global interaction and coherent action. Therefore firms need to install employment
systems to recruit and manage personnel capable of dealing with the developments of
a global innovation system. The contribution of Kratzer in this volume is an otherwise
often neglected aspect in innovation studies•
Still, there is no guarantee that business ideas can be transformed by social systems into
successful innovations. Very often, the social context of the system leads to a misfit: start
ups invent new products but lack the management knowledge to market innovative products.
Marketing and consulting firms, however, invent IT-based tools and services but
do have problems to market technology-based products at the end of the innovation
process. Generally, they come in too late to be successful if they come in at all. This
misfit contributes to the failure of a lot of excellent business ideas."
Hence, if we want to know something about the operation system, we need to analyse
the interplay of the actors of the system. We need to keep in mind that these players are
defined by the system itself. The management of innovation is neither merely about the
invention of technical artefacts nor merely about the single perspectives of industrial
enterprises and other players in the social system. It is rather about the mechanism of
social innovation systems and the organization of the interplay of actors contributing
during the process to meet the strategic goals.
It is culture that defines the elements and parts and has an impact on the processes. To
analyse cultural patterns of innovation systems at work we will need analytical guidelines.
These guiding questions are as follows:
1. How does the reasoning and sense making of innovations take place?
2. What is the process from the individual idea to the system? How do innovation systems
develop?
3. Who is contributing to the development at what stage of the process? Can the resuli of
the innovation process be predicted?
Reasoning and Sense-Making of Innovations
Discussing innovation, we imply sense-making systems. The sense making is a precondil.-
hr. of the making of new products, services or process innovations. Taking innovation
Strategy, Control and the Culture of Innovation 5
systems as social systems, we enter the field of the 'social making' of innovations. It is
determined by culture in the way that
• affective frames of identity and difference,
• cognitive frames of knowledge,
• normative sets of values, norms and beliefs,
define the socially accepted space for action.
Culture is defined by a heritage of who we are, what we know and what we believe
we should do. Thus structure and development of innovation systems depend on the
'cultural software' of a thematic and spatial concept and the political framework. Saad
and Zawdie'" state in their contribution, that the transfer of technology between
educational and research institutions and Algerian enterprises is held back which they
argue is partly due to the centralism of Algerian polity and policy making. Interestingly,
the very thought of expecting governmental institutions to enable enterprises to manage
the use of new technologies gives way to the Algerian cultural tradition: The affective
frame indicates a strong emphasis on the role of the state within the innovation
system.
Innovation systems in the Anglo-American tradition countries will be different
in this point as Etzkowitz.'s model of 'counter cyclical venture capital' shows
clearly. II The cognitive frame, i.e. that the state is accepted to be an expert and
is believed to stand a fair chance to succeed demonstrates another part of the
cultural software. Last but not least, the normative frame, that the state should
interfere and take an active role in the process completes the picture of the cultural
software in defining the interplay of state and business in the Algerian innovation
system.
These frames are collectively reproduced, not individually. According Weick's theory
on organizational sense making we consider innovation as dependent on collective
structures.r' By collective structures, we talk about the social context, which enables
actors to a specific form of rationality and at the same time constrains their actions by
the interdependency involved.
The cultural software defining the innovation system varies on different levels. On
the surface of communication there is a 'coining' of reflexive and explicit concepts.
This is the level, where new innovation models appear and are dealt with. It is the
highly visible and thematic level, where international waves and fashions manifest
(like 'The Balanced Score Card' or 'Business Reengineering' or 'CIM' and other
approaches).
However, in the background we do have more implicit subframes of knowledge creation
that are collective expressions of integration mode of n. , innovation medels into already
existing frames and cognitive maps. On this level, the frames are only partly thematic,
visible and reflexi ve.
On a third level, the underground level of communication, natural unquestioned
attitudes and values come into play. It is the tacit, invisible level of the stabilization of
innovation models; the level of trust. Palazzo r' shows how organization of transnational
movements are anchored on the first level, where highly innovative forms can be developed.
Their success depends on a low level of organization, leaving the backgrounds
and undergrounds of culture untouched.