مقدمه

بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاكره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاكره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاكره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاكره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاكره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاكره‌ها هستند مذاكره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابي وتغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاكره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاكره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12‌)

فصل اول

تعريف مذاكره



فرهنگ مارين وبستر مذاکره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله‌اي تعريف كرده است در فرهنگ امريکن هريتيج مذاكره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يک موافقت نامه تعريف شده است. گفت و گويي که هدف آن دستيابي به يک توافق است، تعريفي است که فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است همان گونه که ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد. از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاكره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است,( Bazerman Neal&1991:446، )، يا مي‌توان گفت مذاكره فراگردي است که دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترک و متضاد،طرحهاي خود را بيان مي کنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند ( Hellriegel 1995:446).. به عبارت ديگر،مذاكره در صورتي تصميم گيري مشترک است که طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يکي از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد يا بده بستان آشکار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند که هر يک چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يک از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.



عناصر مذاکره

هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاكره کرد سه عنصر حياتي هر مذاكره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي كند و نقش هر يک را در مذاكره به اختصار شرح مي دهد:
1) اطلاعات: طرفي که بهترين درک و شناخت را ازآنچه که بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاكره دارد.2) زمان: طرفي که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاكره نکنيد و اجازه ندهيد که طرف مقابل احساس کند در تنگناي وقت هستيد.3) قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنيد. با توجه به اين مطالب هر يک از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مي دهيم: بيشتر افراد بر اين باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي که واقعيت اين نيست. براي انجام يک مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف كرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبکهاي مذاكره‌اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاكره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نيز اهميت زيادي دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتيجه مي‌رسند. اين جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي کند،که به نظر در کل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.

درمذاكره مي توان اين قانون را اين گونه بيان کنيم که 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هريک ازطرفين باشد،که اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نکته‌هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:

1- ازآنجايي که بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود .

2- اگر در تمام کردن سريع مذاکره‌ها منافعي وجود دارد، ارزش اين کاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهي اوقات يک ويا هردوطرف مذاكره ازسريع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع مي شوند.

3-بايدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد. بانزديک شدن به ضرب الاجل نبايد وحشت کرد،بلکه در تغييرآن بايد سعي كرد.
4- تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي که حريف به آخرين مهلت خود نزديک مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد همان ذهنيت که مذاكره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي‌داند، باعث مي شود که بسياري از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاكره قرار مي گيرند. مذاكره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يک دليل مهم براي اينکه خيلي زودتر از آغاز مذاکره‌ها بايد آماده شد، اين است که در جريان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي كند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممکن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم براي مذاكره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي که سابقه مذاكره با طرف‌هاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....

آخرين عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است گونه‌هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنکه مي گوييم مي تواند اين است که اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد.(‌گرشاسبي، 1384: 31-33)

فرایند مذاکره

فرایند مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:

1)تدارک وبرنامه ریزی

2)تنظیم تاکتیک مذاکره

3)توضیح وتوجیه

4)بحث وارائه راه حل

5)تنظیم توافقنامه واجرا



1-تدارک وبرنامه ریزی:پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد:ماهیت تعارض واختلاف چیست؟چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟چه کسانی درگیرندوچه پنداشت یابرداشتی از مسئله مورداختلاف دارند؟مقصودشماازمذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟برای تدوین استراتژی مورد نظرازاطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید.هماننداستاد شطرنج بایددربرابرهر حرکت طرف مقابل چه حرکتی راباید انجام دهید.

2- تنظیم تاکتیک مذاکره:پس از ارائه استراتژی (تدارک وبرنامه ریزی) این آمادگی رادارید که برای خود وطرف مقابل ظوابطی راتعیین کنید. آن مقررات ازاین قراراست:چه کسی یاکسانی مذاکره انجام خواهند داد؟درکجاباید این مذاکره ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟ کدام مسئله (یامسائل) دامنه مذاکره ها را محدود می سازند؟ اگر به بن بست رسیدید چه باید بکنید؟ دراین مرحله طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3- توضیح وتوجیه:پس ازاعلام موضع اولیه شماوطرف مذاکره باید تقاضای اصلی راتوضیح داده،آن راتوجیه کنید.دراین مرحله الزامی به برخورد ورویارویی نیست،زیرا دراین مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تاباخواسته های طرف دیگر آشنا شوندودریابند که تقاضای آنها تاچه اندازه اهمیت دارد.دراین مرحله باید اسنادومدارکی مبنی برحقانیت درخواست وتقاضا ارائه کرد.

4- چانه زدن وحل مسئله: ماهیت مذاکره برداد وستد قرار دارد .تردیدی نیست که طرفهای درگیر باید کوتاه بیایند تا زمینه توفق فراهم شود.

5- تنظیم توافقنامه واجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.دراین موافقتنامه باید راهها وشیوه های اجرایی وجزئیات که مورد توافق طرفین قرارگرفته، مشخص شود.(رابینز،1381: 811-813)



فصل دوم

شیوه مذاکره



همانگونه که روش و شیوه مدیریت افراد متفاوت می باشد، مدیران مذاکره نیز دارای روشهای گوناگون هستند که خود از تجربه، دانش و ویژگیهای فردی آنها شکل گرفته است و با توجه به عوامل زمان، مکان و وضعیت مذاکره و هدفهای آن ممکن است مجموعه ای از روشها مورد استفاده قرار گیرند. اگر چه نمیتوان روشهای فردی را بطو ردقیق طبقه بندی کرد اما با توجه به نوع برخورد با موضوعات افراد و اهداف مهمترین روشهای مذاکره به سه دشته تقسیم می گردند که عبارتند از:

1- روش مذاکره ملایم :انعطاف پذیری، برای نتیجه گیری» شعار همیشگی مدیرانی است که این شیوه را دنبال می کنند. پرهیز از درگیری، کوتاه آمدن، امتیاز دادن و برخورد دوستانه از مشخصات این روش می باشد. اما باید توجه داشت که ملایمت بیش از اندازه ممکنست باعث مزاحمت برای مذاکره گردد و افراد از آن سوء استفاده نمایند. ملایمت بعنوان یک ضعف قلمداد گردد که باید وسیله و روشی برای آرام کردن هیجانات و کاهش دادن انتظارات و اعطای امتیازات تا بتوان در محیطی آرام و صمیمی و جلب رضات طرف دیگر، به نتیجه دست پیدا کرد. گاهی اوقات این شیوه بعنوان یک تاکتیک مورد آزمایش قرار می گیرد ت گروه مقابل را مورد ارزیابی قرار گرفته شود. در بعضی از مواقع نیز برای گرفتن امتیازات بیشتر در آینده و یا موارد استراتژیک و برای نشان دادن روحیه مسالمت آمیز و همکاری به دیگران، از این روش استفاده می گردد ملایمت زیاد از طرف دیگر مذاکره بعنوان یک علامت و هشدار باید مورد توجه ما قرار گیرد. زیرا در پشت این این ملایمت ها، خطراتی نهفته است.

.



2 - روش مذاکره منطقی : چیز بجای خویش نیکوست» شعار مذاکره کننده ای است که از این روش بهره می برد. اصول گرائی، هر منطق پذیری، عدالت، ملایمت بجا و سرسختی بموقع، داد و ستد امتیاز، نگرش سیستمی از ویژگیهای« مذاکره کنندگانی است که در صدد نتیجه گیری بر مبنای اصول هستند. این شیوه اگر بدرستی مورد استفاده قرار گیرد مورد احترام دیگران قرار می گیرد و بعنوان یک ارزش در مذاکرات آینده مطرح می گردد.

این نوع مذاکره که بر مبنای ضوابط، شایستگی و احترام به ارزشها و انسانها می باشد ممکن است از ویژگیهای مذاکره سخت و ملایم نیز مبنای مناسب بدرستی استفاده نماید مدیرانی که با این روش خو گرفته اند مذاکرات جهت می دهند و از افراط و تفریط جلوگیری می نمایند. مذاکره اصولی می تواند در موارد گوناگون ساده و پیچیده مورد استفاده قرار گیرد.

انواع نتایج مذاکرات

در نتیجه گیری مذاکرات سه حالت ممکن است بوجود آید که عبارتند از:

الف- برنده-برنده

این حالت زمانی حاصل میگردد که هر دو طرف مذاکره و یا تمام مذاکره کنندگان (در مذاکرات چند جانبه) از نتیجه آن راضی بوده و خود را برنده و پیروز بدانند. این نوع مذاکرات زمان به وقوع می پیوندد که میزان انعطاف پذیری افراد و مبادله امتیازات مناسب بوده و گروه ها بطور نسبی به خواسته ها و انتظارات خود دست می یابند.

ب- برنده- بازنده

وقتی یکی از طرفین از نتیجه مذاکرات راضی باشد ولی دیگری احساس سرخوردگی و شکست نماید حالت برنده- بازنده مطرح می گردد. این خطر وجود دارد که بازنده برای مقابله به نتیجه حاصله اقداماتی منفی بعمل آورد. در یک معامله بازرگانی که به قرارداد نیز ختم یافته است، ممکن است فروشنده بعلت اصرار و فشار خریدار شرایطی را پذیرفته باشد که مورد رضایت او نباشد و در این معامله خود را بداند. واکنش های گوناگون او می تواند دیر انجام دادن، انجام ناقص و حتی خودداری از معامله باشد. مذاکرات با روش سخت معمولاً این حالت را پدید می آورد که اثر دراز مدت آن شکل های گوناگون مقاومت، مخالفت و مزاحمت می باشد.

ج- بازنده-بازنده

گاهی نتیجه مذاکره بگونه ای است که هیچکس از آن راضی نیست، اما آنرا می پذیرد، این نوع مذاکرات در زمینه های سیاسی و اقتصادی دیده می شود و بیشتر نتیجه بی توجهی و یا عدم استفاده بجا و بموقع از امتیازات در گذشته می باشد. البته در بعضی موارد نیز فشارها و شرایط خاص و یا مصلحت مذاکره پایه مذاکراتی دیگر باشد که در ان امتیازات مهمتری دریافت می گردد. اگر مذاکره ای خارج از در نظر گرفتن مواد خاص و هدفدار آینده باشد و نتیجه آن باعث گردد که هر دو طرف احساس بازنده بودن داشته باشند، یک شکست واقعی تلقی می گردد و آثار آن در دراز مدت مثبت نخواهد بود. (پترسون،1378، 102-103)

ارکان مذاکره

مهمترین ارکان مذاکره عبارتند از:

1- افراد

نقش افراد در مذاکره بسیار مهم می باشد. افراد با دانش، بینش و روش ها همراه با احساسات و عواطف گوناگون در مذاکره شرکت می کنند که هدف و انتظارات آنها متفاوت می باشند.

2- اهداف

هدف مذاکره نفعی است که در نتیجه مذاکره عاید هریک از طرفین می گردد. اهداف باید مطالعه شده، روشن و قابل دستیابی باشند.



3- روش ها

مذاکره با شیوه های گوناگون و راه چاره های متعددی انجام می گیرد مذاکره کننده باید روش خود را متناسب با شرایط برگزیند تا نتیجه مذاکره دلخواه باشد.

4- معیارها

معیارهای مذاکره باید از پیش مشخص شده باشند تا د جریان مذاکره بتوان به موقع جهت گیری ها را اصلاح نمود. مهمترین معیارهای مذاکره می توانند کسب کارآئی، تحقق منافع و موافقت معقول در مذاکره باشد.

نکات مهم در مدیریت مذاکره

1- تا آنجا که می توانید از ارائه اطلاعات اضافی و غیر ضرئری خودداری کنید

2- با روحیه ای شاد و مثبت و ظاهری آراسته در جلسات مذاکره شرکت کنید

3- از کلمات و عبارات بجا و مناسب استفاده کنید

4- در مذاکره شکیبائی و خونسردی خود را حفظ کرده و عجله نکنید

5- نکات متفرقه را به درستی با دقت بهم پیوند دهید تا رشته مذاکره بهم پاشیده نگردد

6- به آداب و سنن و ارزشهای مذاکره کنندگان احترام بگذارید

7- خوب گوش دهید، درست بیندیشید و سپس اقدام کنید

8- با اعضای دیگر گروه خود (در صورت مذاکره گروهی) قبلاً هماهنگی بعمل آورید

9- تا در موضع قدرت هستید با شیوه ای مناسب مذاکره را قطع نمتئید

10- در صورت نیاز به اطلاعات اضافی تنفس اعلام کنید

11- زمان و مکان مناسبی برای مذاکره در نظر بگیرید

12- مذاکره را بعنوان وسیله ای ارتباطی برای روابط پایدار و سالم آینده بدانید

13- توقعات و انتظارات خود را محدود کنید و سعی در داد و ستد امتیازات داشته باشید

خصوصیات مذاکره کننده



1- متفکر و سریع النتقال

2- قدرت ارتباط با دیگران

3- تحلیل گر و پرسشگر

4- هدفمندی سازمانی و نه خودبینی

5- شکیبا و خونسرد

6- انسانی مودب و موقر

7- خوش مشرب و خوش اخلاق



نكات مهم درمذاكره

· خودداري از ارائه اطلاعات اضافي

· رعايت آراستگي ظاهري و سلوك رفتار

· خوب گوش دادن ، درست انديشيدن

· دقت ، سرعت و صحت كسب نكات

· داد و ستد امتيازات و اطلاعات

· قاطعيت يا نرمش باتوجه به شرايط

· قطع مذاكره درموضع قدرت

· تنفس بموقع براي كسب اطلاعات

· آشنائي باموضوع ، هماهنگي باگروه

· احترام به ديگران و ارزشهايشان

· ايجاد روحيه اطمينان واعتماد

· آرامش فكري و روحي

· آشنائي با روشها، تاكتيكها و مراحل مذاكره

موانع مذاکره

ü تحميل عقايد شخصي وتعصب افراطي

ü چانه زدن زيادي

ü حاشيه رفتن وگريز از موضوع اصلي

ü قطع مكرر مذاكره

ü خمودگي، خستگي و بي تفاوتي

ü نا آگاهي از موضوع مذاكره

ü نا آشنائي و نا هماهمنگي طرف براي مذاكره

ü ضعف زبان ارتباطي

ü زمان و مكان نامناسب براي مذاكره

ü احساساتي شدن و عجله

فواید تشکیل جلسات بحث ومذاکره گروهی

مذاکرات گروهی برای شرکت کنندگان وهمچنین برای کسانی که می خواهند اقدام اجتماعی خاصی راباکمک وفعالیت خود مردم پایه گذاری کنندوبه سرانجام برسانند،وسیله ی موثری است وفرصتهای بسیار مفیدی دربردارد.این فرصتها بطور خلاصه عبارتند از:

1-تبادل اطلاعات: درک واصول هرفردازدنیایی که درآن به سر میبرد،محدود به برد ووسعت حواس پنجگانه اوست.نقطه شروع دراین بردووسعت،نقطه ای است که وجود جسمانی فرددرآن قراردارد،یعنی چون هیچکس نمی تواند درزمان واحد دربیش از یک نقطه حاضر باشد،طبعا درک واطلاع اواز جهان ،محدود به زمان ومکان وجود جسمانی اوست.البته اطلاعاتی که اززمانها ومکانهای گذشته درمغز انسان انباشته شده است نیز جزء آگاهیهای فردی او به حساب می آیندودرمجموع ،آگاهیهای اورا ازنقطه یا قرارگاه وجودی خود برایشان حاصل شده است بایکد یگر درمیان می گذارند،دامنه ی دیدودرک واطلاع خود رابا کمک یکدیگر وسعت می دهند.

2- رفع اختلاف وکدورت:چون هیچ دونفری نمی تواننددرزمان واحد درنقطه وجودی یکسانی قرار داشته باشند،طبعا تفاوت دیدوشناخت دربین مردم ،امری طبیعی است وتفاوت باورها واعتقاد آنان است دربسیاری ازامور ،تفاوت دیدها وشناختها که زیر بنای تفاوت باورها واعتقادات است موجب اختلافاتی می شودکه سدراه ویالااقل دست وپاگیر حل مسائل ومشکلات مردم می گردد.تشکیل جلسات بحث ومذاکره، درصورتی که بابهر ه گیری ازآگاهیها ودانسته های هریک ازاعضاو تبادل اطلاعات وافکار آنها همراه باشد.بی شک درروشن ساختن جنبه های متفاوت مساله یامشکل موردنظر مفیداست ودرتخفیف دادن ویاازبین بردن کدورتها ودشمنیها ونزدیک ساختن عقاید ونظرات موثر وسود بخش می باشد.

3- تغییریاتثبیت رفتار:رفتاروواکنشهای دیگران نسبت به رفتار وگفتار ما، آیینه گویایی است که اثر ونتیجه رفتار وگفتار یاواکنشهای مارانسبت به دیگران به مابازمی تاباندوما بادقت دراین بازتاب می توانیم به سودمندی یازیان بخشی رفتار وگفتارمان واقف شویم.

4- اتخاذ تصمیم مقتضی: بحث ومذاکره گروهی دانسته ها وبینشها راچنانچه مولوی نیز بیان داشته است،باهم می آورد وبروسعت دیدوعمق بینش مذاکره کنندگان می افزاید درنتیجه تصمیمات آنان راباواقعیات ومقدورات نزدیک تروسازگارتر می سازد:

عقل باعقل دگر دوتاشود نورافزون گشته ،ره پیداشود

عقل قوت گیردازعقل دگر پیشه گرکامل شوداز پیشه گر

(مهدی ثریا،1370 ،54-57)

فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار اما ثمربخش. چند قاعده که به مذاکره کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوندعبارتند از:

‏1-هميشه به شنيدن راغب باشيد: درک کنيد که در مذاکره هر طرفي که اطلاعات بيشتر و صحيح تر داشته باشد نتيجه بهتري مي گيرد. هر چه بااشتياق تر و دقيق تر بشنويد اطلاعات بيشتري نصيبتان مي شود.‏

‏2-به جاي حرف زدن سوال کنيد: سوالتان بايد دو هدف را دنبال کند: اطلاعات خاص تر و خواسته ها و نيازهاي طرف مقابل. با به خاطر سپردن اين نکته هنگام سوال کردن از کليات شروع کنيد تا به جزئيات برسيد و اطلاعات موردنظرتان را به دست آوريد.‏

‏3-به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد: همان طور که شنيدن حرف ها مهم است، پي بردن به نگرش ها و انگيزه هاي موجود در پس حرف ها نيز اهميت دارد. پيام زباني مذاکره کنندگان ممکن است حاکي از صداقت و تعهد باشد اما در حالات چهره و زبان بدني آنها بايد شک و ترديد القا شود.‏

‏4-ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرف هاي خود را بزند: قاعده اين است که اجازه داده شود طرف مقابل شروع به سخن کند. وقتي طرف مقابل حرف مي زند خواه و ناخواه در مورد مواضع، انگيزه ها و نيازمندي هاي خود اطلاعات مي دهد. مي توان اين اطلاعات را شنيد و سپس حرف و يا سوال مناسب را مطرح کرد.‏

‏5-حرف طرف مقابل را قطع نکنيد: پريدن وسط حرف، هم گستاخي است و هم ممکن است جلوي ارائه اطلاعات مهمي که طرف مقابل ممکن است بدهد را بگيرد.‏

‏6-مانع از بروز عوامل حواس پرت کن شويد: هر عاملي که موجب به هم خوردن تمرکز فکري شود آثار سوئي در مذاکره برجاي مي نهد.‏

‏7-همه نکات و مسائل را يادداشت کنيد: در مذاکره حرف ها و سخنان مختلفي بيان مي شود که با يادداشت آنها و مطالعه بعدي، بسياري از تناقضات آنها روشن مي شود.‏

‏8-با هدف بشنويد: بايد بدانيد دنبال چه چيزي هستيد و بر همين اساس دنبال حرف و يا علائم غيرزباني که شما را به هدف مورد نظر برساند، باشيد.‏

‏9-به حريفتان توجه کافي و وافي نماييد: در مذاکرات امروزي که هدف هر دو طرف عمدتا" برد- برد است و طرفين مي خواهند در آينده باز هم با هم کار کنند، بايد طرف مقابل احساس کند که مورد توجه مي باشد و طرف وي صادق و منصف است.‏

‏10-مباحث را شخصي نکنيد و به موضوع بپردازيد: اگر به عنوان مثال طرف شما غير منطقي برخورد مي کند و حرف مي زند نبايد متعرض شخص وي شويد. بايد توجه داشته باشيد که تعرض به شخصيت افراد موجب بروز کدورت مي شود و کدورت روابط را به هم مي زند و مسلما" با روابط مخدوش مذاکره کردن دشوار است.‏

‏11-عصباني نشويد: عصبانيت دشمن تصميم گيري درست و منطقي است. عصبانيت بر شنيدن فعال اثر منفي دارد و حواس انسان را پرت مي کند.‏

‏12-صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است: به عنوان يک قاعده، انساني که در حال صحبت کردن است نمي تواند همزمان شنونده خوبي باشد. اجازه بدهيد هرچه بيشتر طرف مقابل حرف بزند. در مذاکره بيشتر گوش باشيد و کمتر زبان. گوش و زبان بودن همزمان غير ممکن است.

تفاوت مذاکره و پیشنهاد مناقصه

میان خرید بطریق مذاکره و خرید بوسیله پیشنهاد رقابتی، تفاوتی وجود دارد که اکنون به آن می پردازیم.

خرید مناقصه ای، در ساده ترین شکل آن، دارای فروشندگانی است که قیمتها و یا شرایط خود را بر طبق نیازهای بازار خرید ارائه می کنند. سیستم خرید مناقصه ای بصورت گسترده جهت تامین نیازهای دولتی انجام می گیرد. معمولاً دعوتنامه ای جهت مناقصه و بصورت عمومی انتشار می یابد و به فروشندگان واجد شرایط اجازه شرکت داده می شود. پیشنهادات در حضور عموم بررسی می گردند و فروشنده ای که پائین ترین قیمت را پیشنهاد نموده است به اصطلاح برنده برنده شده از او صورت می پذیرد.

در موارد خاصی از خریدهای صنعتی بازرگانی از اینگونه مناقصه های رقابتی استفاده می شود. اما آگهی نمودن برای پیشنهاد مناقصه تقریباً نادر بوده و نه تنها با بازگشائی عمومی پیشنهادات احتیاجی نیست، بلکه این نوع عملکرد مطلوب هم نمی باشد. حتی پیشنهاد کننده ای که کمترین قیمت را ارائه داده نیز همواره برنده نمی شود.

اغلب روش دیگری از مناقصه بکارگرفته می شود. در این روش تقاضاهائی جهت پیشنهاد قیمت (RFOs) انتشار می یابد. این تقاضاهای اعلام قیمت برای بسیاری از فروشندگانی که صلاحیتشان تأیید شده است و نه برای همه آنها ارسال می گردند. شرکت خریدار ممکن است کمترین پیشنهاد قیمت را انتخاب نماید و یا بسادگی اطلاعاتی که به وسیله فروشنده و بعنوان پیشنهاد قیمت ارائه شده است را به عنوان زمینه مذاکره قرار دهد. (به هر حال اگر از اطلاعات موجود در پیشنهاد قیمت فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتهای یک فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتها افشاء نمائیم، عملی برضد اصول اخلاقی سیستم خرید بکار برده ایم.

هنگامیکه در خریدهای صنعتی از مناقصه استفاده می شود، معمولاً نشان دهنده آن است که بازاری برای آن اقلام خاص وجود دارد و محدوده ای از قیمتها نیز مد نظر می باشد. محصولی که قرار است خریداری گردد، استاندارد پذیرفته شده ای داشته و دارد و مشخصات آن نیز ساده بوده و بروشنی اعلام شده است.

از سوی دیگر مذاکره از فروشنده و خریدار برای بحثهائی رو در رو دعوت بعمل می آورد تا جزئیات مهم و اساسی که تنها بوسیله رد و بدل کردن توافقنامه های نوشته شده حل نمی گردند را آشکار سازد. محصل مورد نظر ممکن است محصولی از یک نوع با طرحی خاص و یا تولید شده بوسیله رقیبی خاص باشد. بندرت بازاری برای چنین اقلامی وجود دارد و قطعاً قیمتهای تثبیت شده ای نیز وجود ندارند.

بطور قطع زمانی از مذاکره استفاده می گردد که خریدار و فروشنده درباره تخمین مخارج ساخت، نحوه تحویل و خدمات محصول مورد نظر اختلافاتی دارند. مذاکره درگیر مباحث مربوط به عناصری است که فراتر از قیمت اند. عناصری چون ضمانتها، کمکهای فنی و سرویس دهی، روشهای حمل و نقل و بسته بندی و شرایط پرداخت از این جمله اند. حتی قراردادهائی در مورد اقلام استاندارد که محتاج هزینه های گزافی برای مدتهای بیش از یک سال می گردند نیز باید بر همین اصل مورد مذاکره قرار گیرند.



فصل سوم

استراتژیهای مذاکره



زماني که افراد يا گروه ها براي حل اختلافي وارد مذاکره مي شوند، جهت گيري يا روش ويژه‌اي را دنبال مي کنند. اين جهت گيري يا مبتني بر نگرشي رقابتي است يا مبتني بر نگرش همکاري. بر اين اساس دو استراتژي عمده را مي توان در مذاکره قائل شد: استراتژي همکاري(تلفيقي) و استراتژي رقابتي(تقسيمي). استراتژي تلفيقي مبتني بر همکاري است و طرفيني که چنين سبکي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد-برد را دنبال مي کنند. استراتژي رقابتي مبتني بر رقابت است و طرفيني که چنين رهيافتي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد- باخت را دنبال مي کنند.
البته برخي محققــان مانند فيشر و اوري در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژي نرم، سخت واستراتژي‌اي که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژي سخت، به شدت رقابتي است، استراتژي نرم به شدت مبتني بر همکاري است و استراتژي مذاکره قاعده مند مسئله‌اي بينابين است. اين استراتژي بيشتر مبتني بر همکاري و کمتر مبتني بر رقابت است.
لکسس و سبنيس از نخستين افرادي بودند که ثابت کردند تمامي استراتژي‌هاي مطرح در مذاکره، ذيل دو استراتژي همکاري و رقابت قابل طبقه‌بندي مي‌باشند و نيز اين که در هر مذاکره اي، لاجرم ترکيبي از هردو استراتژي به کار مي‌رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاکره‌اي مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژي همکاري، تلاش مي کنند تا با بزرگتر کردن امتيازها ايجاد ارزش کنند،اما درنهايت چاره اي جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناي استراتژي تقسيمي، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مي کنند (1983 (,Ury &Fisher با توجه به نزديکي زياد

استراتژي قاعده‌‌مند به استراتژي همکاري ما نيز همانند محققان امروزي، استراتژي‌هاي مذاکره را در دو صورت: استراتژي همکاري و استراتژي رقابتي، بررسي خواهيم کرد.
استراتژي رقابتي
استراتژي رقابتي، عبارت است از يک سبک يا نگرش رقابتي که در مذاکره براي تقسيم يک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار مي گيرد. در مذاکره مبتني بر رهيافت رقابتي طرفين با اين تصور که منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مي‌کنند هر چه که مي توانند سهم خود را از منبع موجود افزايش دهند.
علت اتخاذ اين استراتژي اين است که در برخي مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌اي است که به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يکي از طرفين بايد به کل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حياتي تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان که در ادامه خواهيم آورد همواره بهره‌گيري از استراتژي همکاري بر استراتژي رقابتي اولويت دارد و تنها در مواقعي که درواقع امکان همکاري نباشد، بايد از استراتژي رقابتي استفاده کرد. زماني که روابط آينده براي طرفين مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاري) نيز مي توان از اين استراتژي استفاده کرد. طرفي که مي‌‌خواهد در اين نوع مذاکره‌ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداکثر هايي که طرف مقابل براي خود تعيين کرده است، آگاهي يابد و سپس تلاش کند نتيجه مذاکره‌ها را هر چه بيشتر به هدفهاي خود نزديک کند. در اين نوع مذاکره‌ها معمولا طرفين به تاکتيک هاي غير اخلاقي نيز روي مي‌آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام کنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايي براي اخلاق مذاکره باقي نمي ماند.
اطلاعات، نقش حياتي را در مذاکره‌ها مبتني بر سبک رقابتي ايفا مي کنند. هر طرف سعي مي کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاي طرف مقابل دست يابد. برتري اطلاعاتي در اين مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژيک مي‌شود و طرف برتر، نتيجه مذاکره را به نفع خود به پايان خواهد رساند.



استراتژي همکاري
استراتژي همکاري يا تلفيقي، عبارت است از: يک سبک مذاکره اي که در آن طرفين براي يافتن يک راه حل برد-برد براي رفع اختلافهاي خود با يکديگر همکاري مي‌کنند. کانون توجه اين استراتژي بر توافقهايي است که مبتني بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مي کند.
خميرمايه اين استراتژي، تلفيق است، بدين معنا که ظرفيت نهفته براي ترکيب منافع طرفين را به گونه‌اي که ارزش مشترک ايجاد کند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براي ترکيب زماني وجود دارد که مسائل متعددي در مذاکره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.
اهميت اين استراتژي در اين است که در پايان مذاکره‌هاي مبتني برآن، هردوطرف برنده مي شوند واز نتيجه راضي هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مي يابد. بر خلاف مذاکره‌هاي رقابتي که مبتني بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شکست مذاکره‌ها منتهي مي‌شوند ، در مذاکره‌هاي مبتني بر سبک همکاري طرفين به آنچه که مي خواهند و يا به بيشتر از آنچه مي خواستند، دست مي‌يابند. ( گرشاسبي، 1384: 91- 95(

اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمي که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاي مذاکره است، فراگيري و کاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاکره کنندگان امکان مي دهد تا با ديدي باز، فرايند مذاکره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود کنند.
برخي از مهارتهاي مذاکره ذاتي است و بعضي از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخي ديگر اکتسابي است که در سايه آموزش و کسب تجربه در ميدان عمل به دست مي آيند.در بين اصول مذاکره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مي شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشتري مورد بحث قرار مي دهيم.
هنر و مهارتهاي شنيدن يکي از رموز موفقيت در مذاکره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاکره آنقدر اهميت دارد که از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مي‌شود.اغلب مي گويند که بهترين مذاکره کننده بهترين شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گيري درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقراري ارتباط درست مي شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در يک مورد مرتکب اشتباه شنيداري مي شود.در مذاکره چنين اشتباهاتي خسارت بار است. به طور معمول، سه عامل موجب مي‌شود تا مذاکره کنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينکه آنها فکر مي کننده مذاکره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهي از انگيزه هاي طرف مقابل تشويق امکان پذير نيست.دوم اينکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند که زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مي کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممکن است متوجه اطلاعاتي که در فرايند مذاکره حياتي است، نشوند.عامل سوم اين است که گاهي مذاکره کنندگان مطلبي را که نمي‌خواهند بشنوند، نمي شنوند، تا جايي که حتي متوجه بي علاقگي طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمي شوند.
فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذکر مي کنيم که به مذاکره‌کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوند.
- هميشه به شنيدن علاقه‌مند باشيد.
- به جاي حرف زدن بپرسيد.
- به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد.
- ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاي خود را بزند.
- حرف طرف مقابل را قطع نکنيد.
- از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگيري کنيد.
- همه نکته‌ها و مسايل را يادداشت کنيد.
- صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است.
- عصبي نشويد (گرشاسبي، 1384: 41-45(
تاثير شرايط و عوامل موقعيتي بر مذاکره
چهار مورد از عوامل موقعيتي مهم عبارتند از:

1- مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنيد، زيرا با محيط مذاکره آشناتر هستيد و مي توانيد راحتي و آرامش خود را حفظ کنيد. همچنين فشار و دشواري ناشي از مسافرت يا وابستگي به منابع ديگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيک مکان مذاکره،بسياري از مذاکره کنندگان با قلمرو بي طرف موافقت مي کنند.

2- شرايط فيزيکي
فاصله فيزيکي بين بخشها و رسميت شرايط فيزيکي مي تواند روي تمايل بخشها نسبت به يکديگر و موضوعهاي مذاکره تاثير گذارد. افرادي که رو در روي هم مي نشينند،احتمال دارد که تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضي گروهها ي مذاکره به صورت عمدي شرکت کنندگان را دور يک ميز جمع مي کنند تا يک تمايل برد-برد را انتقال دهند.
3- گذر زمان
زمان بيشتري که افراد در مذاکره سرمايه گذاري مي کنند،تعهد قوي تر آنها براي دستيابي به يک توافق را در پي دارد.گذر زمان، انگيزه حل تعارض را افزايش مي دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پي دارد.براي مثال،زمان بيشتر در مذاکره تمايل قوي تر براي توافق هاي تضمين نشده را ايجاد مي کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعيين موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌اي که بخشها را براي کامل کردن مذاکرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاي مقرر زماني، ممکن است مذاکره‌ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردي ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سريع تر همراه با راهکارهاي مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعديل کنند.
4- ويژگيهاي مخاطب
بيشتر مذاکره‌کنندگان مخاطباني دارند.هر کس براي حفظ يا کسب منفعتي در مذاکره شرکت مي کند. مذاکره‌کنندگان، زماني که مخاطبان (کساني که مذاکره براي منفعت آنها انجام مي شود) مذاکره را نگاه مي کنند يا اطلاعات جزيي در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايي که مخاطب فقط نتايج نهايي را مي بيند متفاوت عمل مي کنند.زماني که مخاطب نظارت مستقيم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مايل هستند بيشتر رقابتي باشند و کمتر مي خواهند که توافق کنند. اين رفتارهاي سخت گيرانه به مخاطب نشان مي دهد که مذاکره کننده براي منافعش کار مي کند.با تماشاي مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنين علاقه بيشتري در حفظ وجهه خود دارند )سيد جوادين، 1386: 457-459(.
شيوه هاي عمومي بن بست شکني
در اين بخش شيوه هاي عمومي بن بست شکني را،با اين توضيح مطرح مي‌سازيم که برخي شيوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداري مي‌باشند. در حالي که بـرخـي شيوه‌هاي ديگر پيچيده‌تر و زمان‌بر مي باشند و در موقعيت‌هاي دشوار‌تر کاربرد دارند.
1- تنفس
اين شيوه،در عين سادگي مي تواند بسيار راه گشا باشد. مذاکره فرايندي خسته کننده و استرس آور است و يک لحظه خستگي و هيجان و عصبانيت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوي تصميمهاي ناسنجيده بکشاند. مي‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرايط روحي و رواني خوبي قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2- جدا کردن واقعيت‌ها از اوهام
گاهي در مذاکره‌ها، طرفين حرفهايي مي‌زنند که به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالي که اوهامي بيش نيستند. اين اوهام مي تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده يا ميانجي حرفه اي مي تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارک به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد که نظرهاي آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امکان گشايش در کار به وجود مي آيد.
3- توافق در اصول
گاهي توافق بر سر موضع يا موضوعي حاصل نمي شود ، اما طرفين بر اين باورند که ممکن است در آينده دور يا نزديک توافق امکان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي کنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق کنند . زياد شنيده مي شود که پس از پايان برخي مذاکره‌ها دو طرف اعلام مي کنند که: طرفين توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاکي از اين است که طرفين با بن بست هايي روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جاي اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .

4- ارائه اطلاعات جديد
بعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاکره اي خود را باز بيني کند .ممکن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف کند . در يک مذاکره تجاري، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکميلي بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گيري کرده، کار ادامه يابد.
5- استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني که طرفين مذاکره به هيچ وجه نمي توانند کنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يک ميانجي نيست.
6- امتياز دادن
امتياز دادن براي شکست بن بست، شيوه‌اي نيست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معني امتياز‌دهي، واگذاري نتيجه مذاکره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يک موضوع کلان و خود موضوع کلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي‌توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد که در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالي که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتيازهاي ديگر شود.

7- تغيير مذاکره کنندگان و ميانجي
برخي مواقع طرف هاي مذاکره، ذهنيتي از يکديگر پيدا مي کنند که مذاکره‌هاي مکرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمي‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاکره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي کافي و يا عدم رعايت بي‌طرفي ) قادر به شکستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاکره کننده يا ميانجي، ممکن است شرايط جديدي را فراهم سازند که نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8- تغيير اولويت‌بندي موضوعهاي مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکره‌اي پنج موضوع در دستور کار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند‌، مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.


9-خرد کردن موضوع بن بست آفرين
گاهي اوقات، يک موضوع به صورت کلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد کردن آن به اجزاي ريز‌تر‌‌، مي توان جز به جز آن ها را بررسي کرد‌.در اين مواقع معمولا گروه ها يا کميته‌هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي‌دهند (‌گرشاسبي، 1384 : 203 - 207‌).
خنثی کردن ترفندهای مذاکراتی

درطول مذاکره شما باترفندهایی ازطرف مقابل روبرو می شوید.این یک امرعادی است که از طرف مقابل برای دادن امتیاز کمتر به شما ترفندهایی راپیاده کند.درواقع ترفندهای مذاکراتی به شککلی عمل می کنندتا شما را دررسیدن به خواسته خوددچار نوعی احساس ضعف نمایند وازاین طریق مقاومت شمارادربرابرخواسته طرف مقابل کاهش یابد .البته ممکن است تمایلی به این گونه ترفندها نداشته باشیدبااین حال باید بتوانید آنهاراشناسایی وخنثی کنیدتاازهدف اصلی مذاکره دورنشویدوزمان رانیز ازدست ندهید.

مقابله باتاکتیکهای متداول

1-تهدید: طرف مقابل هشدارمیدهد که چنانچه شرایط پیشنهادی اورا نپذیرید دچارعواقب بدی خواهیدشدوتاوان این کارراخواهید شد.

به طرف مقابل بگویید که مذاکره کردن درشرایط زورواجبار مقدورنیست وشما زمانی امتیاز می دهیدکه محسنات موضوع پیشنهادی مشخص باشد.

2- اهانت:طرف مقابل سعی میکند که عملکرد شرکت وتوانایی حرفه ای شمارازیرسوال ببردوازکیفیت کالا یاخدمات شماانتقاد کند.

آرام باشید.عصبانی نشویدومقابله به مثل نکنید.موضع خودرامجددا وقاطعانه بیان کنیدو هشداربدهید که اگرآنها برخورد سازنده ای پیش نگیرند جلسه راترک خواهید کرد.

3- استفاده از ارعاب:طرف مقابل شمارامنتظر می گذارد،محل نامناسب وناراحتی رابرای نشستن شمادر نظر میگیرد ، درطول جلسه به تلفن جواب می دهدیابا مراجعان حرف می زند.

توجه داشته باشید که اینها ترفندهایی هستند برای اینکه ازاعتماد به نفس شماکاسته شود.بنابراین تازمانی که امتیازی نگرفته اید شرایط خودرا کنار نگذاریدواز روی اجبار تسلیم نشوید.

4- بکارگیری سوالهای جهت دار:طرف مقابل ازشما یک سری سوال می پرسدتا بالاخره به وجودضعف درموضع خود اعتراف کنیدوازاین طریق به وی امتیاز بدهید.

ازپاسخ دادن به سوالهایی که نیت پنهان آنها رانمی دانید اجتناب کنید.برای هرامتیازی که میدهید شرط بگذارید.(هیندل،1381، 36-37)



فصل چهارم

ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه‌هاي حساس مذاکره
لحظه هاي آخر مذاکره،به ويژه درمذاکره‌هاي مهم، که در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين کننده اي در نتيجه مذاکرات دارد واشتباه از سوي هريک از طرفين مي تواند بسيار خطرناک باشد. عمده مشکلاتي که در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاکره است. حتي خبره ترين مذاکره کنندگان وقتي درگير مذاکره‌هاي طولاني، پيچيده و نفس‌گير مي‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي که حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي کرده است؛ جزئياتي که ريشه وبنيان کليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاکره اثر مي گذارد. مذاکره‌هاي طولاني وخسته کننده اين خطر را در پي دارد که هر لحظه ممکن است يک طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به ترديد افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يک تاکتيک بهره برداري، مي کنند. طرفي که بر خستگي غلبه کند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يک مذاکره موفق آگاهند. ايجاد يک احساس نادرست از فوريت کار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام کردن يک مذاکره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاکره‌ها يک طرف تلاش م