جلسه سوم
نظريه هاي نئوكلاسيك
چنان كه گفتيم در نظريه‌هاي كلاسيك بر كاربرد مطالعات علمي براي تعيين بهتر و سريع‌تر شيوه‌هاي توليد و كارآيي بيشتر طرحهاي سازماني و مديريت تاكيد مي شد و در واقع كارگران كم و بيش مانند قطعات استاندارد شده توليد فرض مي شدند كه تنها انگيزه كاري آنها پول بود و انسانيت از اعضاي سازمان سلب مي شد زيرا كارگر بدون انگيزه و استعداد فرض مي شد كه مي‌توانستند مانند ماشين او را از نظر علمي تحت نفوذ درآورند. ادامه مسير مديريت بر اساس نظريه‌هاي كلاسيك عدم تحقق اهداف سازمان و پايين بودن كارآيي را به دنبال داشت به همين جهت مديران در پي چاره برآمدند و طي تحقيقات و مطالعات خود به نقش عامل انساني و تاثير رفتار موثر عوامل انساني در تحقق اهداف سازمان پي بردند كه در اينجا تحت عنوان نظريه‌هاي نئوكلاسيك مورد بررسي قرار مي‌دهيم. مطالعات هاثورن و جنبش روابط انساني «التون مايو» و «روتليس برگر» آزمايشهاي پرآوازه كارخانه هاثورن را در شركت وسترن الكتريك بين سالهاي 1927 و 1932 به انجام رسانيدند. پيش از آن، شوراي ملي پژوهش با همكاري شكرت وسترن الكتريك براي تعيين اثر روشنايي و ديگر عاملهايي كه بر كارگران و توليد آنها اثر مي‌گذاشت، يك بررسي به عمل آورده بود. پژوهشگران با پي بردن به اينكه با كاستن و افزودن روشنايي ميان گروه آزمايش، توليد بهبود پيدا نكرد، بر آن شدند تا كل آزمايش را يك شكست اعلام دارند، ولي التون مايو از دانشگاه هاروارد با همراهي روتليس برگر و ديگران، چيزي نامعمول در اين آزمايش يافتند.
دگرگون كردن روشنايي در گروه آزمايش، بهبود زمانهاي راحت باش، كوتاه كردن روزهاي كار، به كار بردن نظامهاي گوناگون براي پرداخت پاداش به نظر نمي‌رسيد كه بتواند دگرگوني‌هاي بهره‌وري را به درستي روشن سازد. مايو و پژوهشگراني كه با وي كار مي‌كردند به اين نتيجه رسيدند كه عاملهاي ديگر در اين ميان در كار بوده‌اند. آنها اين عاملها را در نگرشهاي اجتماعي و پيوندهاي گروههاي كار يافتند. پايان دگرگون كردن اندازه روشنايي (كم و بيش كردن آن) افزايش بهره‌وري و توليد بود، زيرا گروه آزمايش كه خود را در پرتو توجه مديريت و مردم يافتند احساس سرافرازي و ارزشمندي كردند. بگونه كلي، چنين پي برده شد كه بهبود در توليد و بهره‌وري به عاملهاي اجتماعي مانند روحيه، پيوندهاي ميان اعضاي يك گروه كار (يك «احساس همبستگي») و مديريت كارساز وابسته مي باشد.
بنابراين نهضت روابط انساني (نظريه‌هاي نئوكلاسيك) با اجراي آزمايشات هاثورن در سالهاي 1924 تا 1932 آغاز شد كه طبق اين مطالعات اين نتايج به دست آمد:
1- انسانها اساساَ به وسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي شوند و ضمن روابط و مناسبات اجتماعي با ديگران هويت پيدا مي كنند.
2- انسانها از فشارهاي اجتماعي گروه همكاران خود بيشتر از تشويق و كنترل مديريت سازمان متاثر مي‌شوند.
3- انسانها به همان اندازه كه مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي آنان مي‌پردازد نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
مطالعات هاثورن در تفكر مديريتي دهه 1950-1960 و پديد آمدن جنبش روابط انساني تاثير مهمي داشت و بر اساس جنبش روابط انساني اعتقاد بر اين بود كه مديراني كه روابط انساني خوبي در محيط كار برقرار مي كنند مي‌توانند به بهره وري دست يابند. در تفكر مديريتي اين دوره بر انسانها در عوض ماشين بيشتر تكيه مي شد و بر عواملي مانند پويايي گروهي، ارتباطات، انگيزش، رهبري و مشاركت توجه بيشتري معطوف مي‌ گشت. در واقع نهضت روابط انساني انديشه‌هاي زير را تبليغ مي‌كرد:
1- حرمت و شان انسان بايد در محيط كار احيا شود.
2- هدفهاي سازمانها در جهت رفاه كاركنان مورد تجديدنظر قرار گيرد.
3- در مديريت و تصميم گيري از مشاركت گروهي افراد استفاده شود.
4- با تغيير در ساختار سازمان، امكان آزادي عمل و ابتكار به افراد داده شود تا كار آنان تلاش برانگيز و رضايت بخش باشد.
5- اهميت و جايگاه گروهها در محيط كار به درستي شناخته شود.
نگرش رفتاري مديريت در نگرش رفتاري مديريت ( دهه1930) عقيده بر اين بود كه چون مدير بايد «كار را به وسيله افراد ديگر انجام دهد» بنابراين مديريت، به واقع، كاربرد علم رفتار است و مدير بايد بداند كه چگونه افراد را به كار برانگيزد، آنان را رهبري كند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهي را كاملاَ درك كند. پس مديران بايد به دانش و مهارتهاي رفتار مجهز شوند. نگرش هاي جديد مديريتي تا اينجا به نظريه‌هاي كلاسيك و نئوكلاسيك مديريت نگاهي گذرا داشته‌ايم در ادامه به نگرشها و جنبش‌هاي جديد مديريت اشاره اي كوتاه مي كنيم:
1- نگرش كمي مديريت در نگرش كمي‌گرايي ( دهه1940) تامين ابزار كمي براي حمايت از تصميم‌گيري مديريت؛ در مديريت علمي، مديريت عمليات و نظام اطلاعات مديريت ديده مي شود. اين نگرش كاربرد روش علمي براي حل مسايل فني در سطح وسيع سازمان را دنبال مي‌كند كه سه شاخصه اصلي علم مديريت، مديريت عملياتي و سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت را دارا است كه علم مديريت به مديران كمك مي‌كند تا تصميم گيري بهتري انجام دهند و مديريت عملياتي نيز شيوه‌هاي كمي براي افزايش بهره‌وري و كارآيي در توليد كالاها و خدمات را دنبال مي‌كند. همچنين سيستم‌هاي اطلاعاتي كه بيش از شيوه‌هاي كمي ديگر مورد استفاده مدير قرار مي‌گيرد به مديران اين امكان را مي‌دهد تا با جمع‌آوري، پردازش و انتقال اطلاعات وظايف خود را به خوبي انجام دهند و جزئيات بسياري درباره سازمان، مشتريان و محيط سازمان بدست آوردند. و به همين دليل است كه سيستمهاي اطلاعاتي مديريت امروزه به عنوان جزو جداناشدني همه وظايف مديريتي و در كليه سطوح بيشتر سازمانها به چشم مي‌خورد.
2- نگرش سيستمي مديريت استفاده از اين نگرش از دهه 1960 به بعد مرسوم شد كه طرفداران اين نظريه معتقدند بودند كه نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن به مفاهيم و نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است. در اين نگرش سازمانها به مثابه سيستم‌هايي كه اجزاي آنها در تعامل با يكديگر و محيط هستند، تلقي مي‌شد و بر متناسب ساختن ساختار سازماني با محيط خاص سازمان تاكيد مي‌شد. در نظريه‌هاي جديد سازماني، سازمان در عين حال كه سيستمي باز (سيستمي كه با محيط اطراف خود كنش متقابل داشته باشد) است، به عنوان سيستمي «فني- اجتماعي» نيز مطرح مي‌شود كه جنبه فني سازمان را ابزارها، ماشينها، وسايل و روشهاي عملياتي تشكيل مي‌دهد و جنبه اجتماعي سازمان نيز بيانگر روابط كاركنان در درون سازمان است كه مركب از آرمانها، عواطف و انتظارات كاركنان و مديران است.
3- نگرش اقتضايي مديريت بعد از سالهاي 1965 مديران پي بردند كه يك راه بهتر يگانه براي انجام دادن كارها وجود ندارد. بنابراين نگرش اقتصايي در مديريت مطرح شد. اين نگرش كه به آن نگرش موقعيتي نيز گفته مي‌شود شعار « هر چيزي به موقعيت بستگي دارد» را با خود يدك مي‌كشد و اساس اين نگرش بر اين استوار است كه يك الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد. وقتي مديري كه در نگرش اقتضايي آموزش ديده است با موقعيتي روبه شود از خود خواهد پرسيد: «چه شيوه اي در اين جا بهترين است؟» اين مدير به اختلافها و پيچيدگيهاي موقعيت آگاهي خواهد يافت و سعي خواهد كرد متناسب با اين موقعيت، بهترين اقدام را انجام دهد. در واقع در نگرش اقتضايي، مديران از همه نظريه‌هاي كلاسيك، نئوكلاسيك و نگرش‌هاي جديد مديريتي براي حل مسايل خود استفاده مي‌كنند. نكته مهم در نگرش اقتضايي اين است كه بايد مديران مهارت اداركي خود را پرورش دهند تا يك موقعيت را بهتر بشناسند، آن را درك كنند و قبل از اتخاذ تصميم، نگرش مناسب با موقعيت را بيابند و آن را به كار گيرند كه براي اين منظور بايد سه متغيير الزامات خارجي سازمان، فناوري (فنون به كار رفته براي توليد يا ارايه كالا و خدمات) و افرادي كه در سازمان كار مي كنند، را مدنظر داشته باشند. از آنچه در مورد نگرش اقتضايي در مديريت گفتيم مي‌توان دريافت كه مديريت اثربخش و كارساز مي‌تواند همواره مديريت وضعي، يا اقتضايي باشد. جنبش جديد روابط انساني در ادامه بحث شما را با جنبش جديد روابط انساني آشنا خواهيم كرد و از سه نظريه مديريتي و خصوصيات آن سخن خواهيم گفت: نظريه مديريتي J (مديريت ژاپني) نظريه مديريتي J حاكي از نگرش مديريتي ژاپني است.
در مديريت ژاپني: در برنامه‌ريزي سوگيري بلندمدت داشتند و تصميمگيري‌هاي گروهي (رينگي) از راه همرايي صورت مي‌گرفت و با اينكه روند تصميم‌گيري كند بود اما در به كار بستن تند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي گروهي داشتند و ساخت سازماني غيررسمي بود و روحيه همچشمي با ديگر شركتها را داشتند، در به كار بردن نيروي انساني مديريت ژاپني مردمان جواني كه آموزشگاه را پايان داده بودند بكار مي‌پذيرفت و به سختي جابجايي افراد ميان شركتها ديده‌ مي‌شد، ترفيع در پايه‌هاي سازماني كند بود، وفاداري به شركت در حد مطلوب مشاهده مي گرديد، ارزيابي كار كارمندان تازه كار (جوان) بسيار نادر بود، ارزيابي از كاركرد بلند مدت انجام مي گرفت، آموزش و پرورش كارمندان يك سرمايه‌گذاري بلند مدت به شمار مي‌آمد، استخدام براي همه عمر در شركتهاي بزرگ معمول بود. رهبري در اين مديريت سبك پدرانه داشت و ارتباط از پايين به بالا بود. در نظارت همتايان اين عمل را انجام مي‌دادند و نظارت بر كاركرد گروهي تمركز داشت، آبرو به هنگام لغزش كارمندان حفظ مي‌شد و… در واقع در مديريت ژاپني با «استخدام براي همه عمر خدمت»، به تك تك كارمندان و بر ارشد بودن در خدمت پافشاري و تاكيد مي‌شد، به گونه‌اي كه كارمندان همه زندگي خدمتي خود را در يك شركت مي‌گذارنند و شركت نيز به نوبه خود براي كارمندان خود امنيت شغلي و احساس تعلق و وابستگي را فراهم مي‌آورد. اين شيوه كار مفهوم فرهنگي «وا» (همنوايي) را به درون شركت مي‌كشاند، وفاداري كارمند و هويت نزديك و پايدار او را به هدفهاي شركت پديد مي‌آورد.
خصوصيت مهم ديگر مديريت ژاپني «تصميم گيري مشاركتي» است. مديريت ژاپني از راه همرايي به تصميم‌گيري مي‌پردازد. كارمندان رده پائين انديشه تازه را پديد مي‌آورند و آن را به رده بالاتر از خود‌ مي‌رسانند تا سرانجام به دست رياست سازمان برسد.همچنين در مديريت ژاپني براي تصميم‌گيري، تلاش زيادي به عمل مي‌آيد تا مسئله تعريف شود و قبل از اتخاذ تصميم، ارتباطهاي ژرفي بين كاركنان سطوح مختلف برقرار مي‌گردد.
نظريه مديريتي A (مديريت آمريكايي) نگرش مديريتي A حاكي از نگرش مديريتي آمريكايي است. در مديريت آمريكايي: در برنامه‌ريزي سوگيري كوتاه مدت داشتند، تصميم‌گيري ها فردي و روند تصميمگيري تند و به كار بستن آن كند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي فردي بود، ساخت سازمان رسمي و ديوانسالاري بود، فرهنگ سازماني همگاني نداشتند، در به كارگماري نيروي انساني افرادي را كه آموزشگاه را پايان داده بودند و يا از ديگر شركتها مي‌آمدند به خدمت مي‌گرفتند اما دگرگوني‌هاي پي‌درپي و پيوسته در شركتها ديده مي‌شد، پيشرفت تند بسيار دلخواه و مورد خواست قرار مي‌گرفت، بيشتر كارمندان به پيشه خود وفادار بودند نه به كل سازمان، كاركرد كارمندان تازه كار به فراواني مورد ارزيابي قرار مي‌گرفت و اين ارزيابي از عملكردهاي كوتاه مدت انجام مي‌شد، به آموزش و پرورش كارمندان با ترديد نگريسته مي‌شد (كارمند مي‌تواند به شركت ديگري منتقل شود.)، ناامني شغلي غلبه داشت، رهبر بنام تصميم‌گيرنده و رئيس گروه عمل مي‌كرد و سبك راهنما داشت (نيرومند، استوار، مصمم)، ارتباط در اصل از بالا به پايين بود، نظارت از سوي بالا دست انجام مي‌شد و نظارت بر كاركرد فردي تمركز داشت، خطاكار سرزنش مي‌شد و… اين نگرش مديريتي در آمريكا جوابگو نبود چرا كه ميزان بهره وري در سازمانها را كاهش مي‌داد. بنابراين آمريكايي‌ها براي يافتن راه‌حلي براي حل بحران بهره‌وري، به مديريت ژاپني چشم دوخته و نظريه مديريتي Z را ارائه دادند.
نظريه مديريتي Z (تلفيقي از مديريت ژاپني و آمريكايي) اين نگرش مديريتي كه در طول بيست سال گذشته پديد آمده است و تركيبي از نظريه هاي مديريتي J (ژاپني) و Z (آمريكايي) است كه از جمله خصوصيات آن مي‌‌توان به استخدام براي همه عمر خدمتي، تصميم گيري مشاركتي، مسئوليت فردي، ارزشيابي و ترفيع كند، كنترل تلويحي غيررسمي با تدابير رسمي صريح، روند شغلي تقريباَ تخصصي شده، توجه همه جانبه به كاركنان اشاره كرد.
تئوري سيستمي يا مديريت كمي يا علم مديريت
تعاریف مدیریتی

اين تئوري سومين مكتب از مكاتب مديريت به شمار مي رود. بدين منظور به در بررسي مكتب هاي مديريت،نهضت روابط انساني حد وسط مكتب مديريت علمي و مكتب مديريت كمي است.
پس از جنگ جهاني دوم (45-1939) نه تنها كشورها مرزهاي خود را بر روي يكديگر گشودند و انسانها از حالت سكون و گوشه گيري بيرون آمدند. بلكه حريم هر يك از رشته هاي علمي مورد هجوم ديگر علوم قرار گرفت.
مسائل و مشكلات سازمانها به قدري پيچيده و بغرنج شده تنها به كار بردن اصول و رعايت مباني يك علم به خصوص براي حل آنها كافي نبود.ريشه مشكلات اقتصادي يك كشور را بايد در اركان اجتماعي آن و انگيزه در گيريهاي سياسي مالك را بايد در مسايل بين المللي جستجو كرد. نياز به حل مسائل و رفع مشكلات سبب شد كه هر يك از علوم براي توسعه خود از مباني و اصول علوم ديگر كمك بگيرد. در اين ميان مديريت كه به مفهوم جديد، تازه بوجود آمده بود،براي حل مشكلات و مسايل سازمان و بهبود سيستم ها و روش ها،به اندازه قابل ملاحظه اي از علوم ديگر استفاده كرد.
اگر چه علوم انساني توانسته است با شناخت روحيات، صفات و انگيزه هاي انسان در سازمان مديران را در تلفيق و تركيب هدف هاي شناخته شده سازماني با هدف هاي ناشناخته افراد سازمان كمك كند و علم اقتصاد و مباني آن مديران را در تلخيص صحيح و منطقي منابع موجود به احتياجات سازماني ، ياري كرده است ولي رياضيات و علوم فيزيكي بيش از ساير علوم ، مديران را در اتخاذ تصميم صحيح ياري كرده است.
مكتب مديريت كمي ، مبتني بر تئوري ها و مدلهاي رياضي مي باشد. استفاده از تكنيك ها و روشهاي كمي درحل مسايل سازماني نتيجه پيشرفت هايي است كه در جنگ جهاني دوم در اين زمينه بدست آورد. لذا باتوجه به نفوذ مباني علوم گوناگون در حيطه سازمان و امور مديريت ،فصل تازه اي در تئوري سازمان و مديريت بوجود آمد. بطوري كه تئور ي جديد سازمان و مديريت بنام ‹‹ تئوري سيستم ›› معروف شد.
بعدازجنگ جهاني دوم،پيچيدگي وكثرت مسايل ومشكلات سازمانها وتوسعه روزافزون آنهاايجاب مي نمودكه مسايل سازمان هابه صورت چندبعدي وبه عنوان" يك مجموعه" موردمطالعه قرارگيرند.اين مطالعات به پيدايش وتكامل تئوري سيستم هاانجاميد.
نظريه سيستم هادرسال1940به وسيله برتالنفي(زيست شناس آلماني) مطرح شد(برتالنفي مخالف تقليل گرايي بود)پيشرفت وگسترش استفاده ازمدلهاي رياضي وكاربرد كامپيوتربراي پيداكردن بهترين راه حل(بهينه سازي)نيزبه توسعه وپيشرفت تئوري سيستم هاكمك كرد وعلوم سيستمها رابيش ازگذشته درخدمت حل مسائل ومشكلات اجتماعي قرارداد.
نظريه سيستم هابراين اصل استواراست كه:
درعمق تمام مسائل يكسري اصل وضابطه موجوداست كه به طورافقي تمام نظام هاي علمي راقطع مي كندورفتارعمومي سيستم هاراكنترل مينمايد.يعني مي توان به يك سري ازاصول وضوابط اوليه دست يافت كه تعريف كننده رفتارعمومي سيستم ها،صرف نظرازنوع آنهاست.اين بدان معنانيست كه يك تئوري بتواندجايگزين تئوري هاي خاص نظام هاي علمي مختلف گردد،بلكه فقط سعي داردبه صورت يك هدايت كننده (مانيتور)عمل نمايد.كوشش براي ديدن كل،اصل ادعايي است كه روش سيستم هادربرخوردبامسائل براي خودقائل است.
علماي مكتب سيستم هاي اجتماعي،سازمان رابه عنوان يك كل درنظرگرفته وبيش از آنكه اجزاي سازمان رامطالعه نمايند،موقعيت روابط متقابل اجزاونقش آنهارابه صورت يك مجموعه درتامين هدفهاي سازمان مورد مطاله قرارميدهد. شايد هيچ يك از تئوريها در جهان دانش مانند نظريه سيستم ها تا اين حد مبهم و پيچيده و داراي موارد استعمال بسيار نبوده است. علل ابهام و پيچيدگي اين است كه در سطوح مختلف استفاده مي شود. قبلاً از متخصصان فني ضمن ملاحظه لوازم و ماشينها به صورت سيستم از اين نظريه در خود كار و اتوماتيك ساختن وسايل فيزيكي و ... بهره مي برند.دانشمندان مديريت علمي و روشهاي مقداري از اين نظريه در سطح عمل و سازمان استفاده كرده و شيوه هايي مانند روش ارزشيابي و بررسي برنامه و بودجه و برنامه هايي سيستمي بوجود آور ده اند. جامعه شناسان عوامل شكل دهنده سازمان جامعه را در سطح مجرد در قالب نظريه سيستم،تجزيه و تحليل نموده اند. در اهميت اين نظريه همين بس اكتشافات اخير فضايي بدون استفاده از شيوه هاي مولود نظري سيستمها امكان پذيرنبود
نظريه سيستم ها يك روشي از فكركردن است.به نحوي كه دراين نوع طرزفكر(ازديدفلسفي)بااصول ديگري همراه است كه به صورت مقدمه اي براين تفكراثر مي گذارد.اين اصول عبارتنداز:
1- تعليق عقايدشخصي:هركس داراي عقايدي است كه براي شخص محترم است امادرقضاوت براي ديگران بايستي عقايد شخصي رابه حالت تعليق درآوردودرتصميمات آنهارادخالت ندهد.
2- قبول محدوديت فكري وتصوري:براي پيشرفت كارهادرسازمان فقط يك راه حل وجودنداردوقبول يك اصل وروش موجب جمود فكري مي شود.
3- تجسم شي به صورت كل:پذيرش دومورد فوق،مقدماتي هستند كه به فردفرصت مي دهد تا حتي المقدور پديده هارابه صورت كل ببيند.
بر جسته ترين هدف مديران در ديدگاه سيستمي
1- شناخت و پيش بيني متغييرهاي محيطي
2- دستيابي به استراژي هاي مناسب براي رويارويي با آنها
متغيرهاي محيطي چند نوع است؟
1- باز دارند. 2- پيش برند. 3- تركيبي
بديهي است كه تاثير اين نيروها بر هر سازمان به عوامل ويژه آن سازمان مانند نوع كار و وظيفه ،تكنولژي ،نيروي انساني ،بازار، اندازه سازمان، فرهنگ سازماني و شيوه هاي رهبري و تصميم گيري بستگي پيدا مي كند و در هر مورد از شدت وحدت متفاوتي برخوردار خواهد بود .
از ويژگيهاي ديدگاه سيستمي اين است كه اگر سازمان بخواهد در محيط خود به حيات خويش ادامه دهد بايد با تغييرا ت و شرايط محيط هماهنگ شود . بنابراين سازمان و محيط همچنان كه در شكل مي بينيد ، نسبت به يكديگر داراي وابستگي متقابل بوده .
داده هاي محيط = ستاده هاي سازمان
داده هاي سازمان = ستاده ها از محيط
بنابراين:آنچه در كشور ما اتفاق مي افتد در تحليل هاي سازماني از شيوه هاي ابتدايي براي درك گونه ها و سطوح متعالي استفاده مي شود . اگر مديران ما به جاي جزء نگري و تفكر خطي به تفكر سيستمي روي آورند . مي توانند ابعاد مختلف يك موضوع و ارتباط آن با موضوعات ديگر و تأثير آنها بر هم ، تعاملات دروني و بروني را مورد توجه قرار دهند و تصميم هاي بهتري اتخاذ نمايند .
در تفكر خطي و در قاموس كساني كه به آن باور دارند و بر اساس آن عمل مي كنند و قتي مسئله اي وجود دارد ، آن مسئله «علتي» يگانه دارد . مسئله نيازمند حل خاص و منفردي است . راه حل مي تواند تماماً بر حسب چگونگي تأثيرش بر مسئله ارزيابي شود . تمام پيش بيني ها تنها در راستاي حل مسئله صورت مي گيرد . مسئله فقط در چار چوب نكات قابل پيش بيني (سطح اول بولدينگ يعني مساحت يا چارچوب) مورد توجه است . راه حل پايدار خواهد ماند .
ولي در تفكر سيستمي وقتي مسئله اي وجود دارد آن مسئله در قالب يك «موقعيت» مطرح است . مسئله نيازمند چند راه حل است . حل مسئله تأثيراتي به جزء آنچه براي آن مسئله مورد نظر است . همراه خواهد داشت . سعي در پيش بيني اثرات جانبي حل مسئله امر ضروري است . (مثل اشتغال كه با دام زود بازده صورت گرفت و نتايجي از قبيل تورم و... ايجاد نمود) حل مسئله مي تواند از طريق تشخيص و سنجش آميخته اي از نتايج پيش بيني شده و نشده موردارزيابي قرار گيرد . لذا پس از دگرگوني وضعيت (موقعيت) راه حل پايدار نخواهد ماند . مثل بحث سهميه بندي موقت و تا چه موقع مي توان به آ ن پايبند بود).
دنياي ما دنياي نظام منديهاست . هيچ امري را نمي توان مستقل از متغيرهاي پيراموني آنها كه مي تواند نهان يا آشكار شود ، فرض كرد . بنابراين براي موفقيت بايد تفكرات را در يك چارچوب نظامند بررسي كرد . سازمانها نيز از اين امر جدانيستند . ضمن اينكه اگر سازمانها مي خواهند در بلند مدت نيز موفقيت داشته باشند و اين موفقيت تضمين شود ، بايد به سمت سازمانهاي ياد گيرنده حركت كنند (تفكر سپتاپك و سازمانهاي ياد گيرنده داراي ارتباط تنگاتنگي هستند .
محيط يك سازمان به منزله فضاي تنفسي آن سازمان است و از آنجا كه سازمان در محيط محاط شده است و تأثير محيط بر سازمان بيشتر از حالت عكس آن (تأثيرات سازمان بر محيط) است . به عبارت ديگر محيط براي يك سازمان به منزله اقليم جغرافيايي براي گونه هاي گياهي مختلف است . مثلاً در نقاط سردسير اگر كسي به فكر درخت كاري است قبل از هر چيز بايد گونه هاي درختان سردسيري را انتخاب كند . علاوه بر آن فرهنگ سازماني بنگاهها مثل خاك محل كاشت نهال است كه براي هر مزرعه خاك تعريف شده ، بايد گياه مناسب آن انتخاب شود و يا قبل از كاشت به اصلاح خاك يا بذر پرداخته شود و اين همان چيزي است كه در مديريت فناوري ، بوي كردن ناميده شده است .
فاجعه كارخانه بوپال هند (union carbide )
كوشش در جهت تغيير افراد تكنولژي ساختار و يا بعد هاي ديگر سازمان به صورت ‹‹ انتزاعي ›› گام برداشتن به سوي شكست و ايجاد يك شكل اساسي است. هر چند كه در كارخانه برپال تغييرهايي در هر سه زمينه (1- ساختار 2- تكنولژي 3- افراد ) تا حدي انجام گرفته بود ولي دشواري اساسي اين بود كه اين تغييرها با يكديگر هماهنگ نشده بود. به عبارت ديگر از ‹‹ ديد سيستمي ›› موضوع يكپارچه سازي سيستم و تغييرهاي آن كلاً ناديده گرفته شده بود كه در نتيجه صفحه را براي يكي از ترسناك ترين فاجعه هاي صنعتي آماده كرد.
فاجعه صنعتي
نيمه شب دوم و سامبر1984 ابري متشكل ازگازهاي سمي از كارخانه بوپال در هند به بيرون رخنه كرد و آسمان منطقه را پوشاند. تا صبح آن روز حدود 2500 نفر ازساكنان جان باخته بودند و هزاران تن ديگر كور شده و يا از جراحات شديدي آسيب ديده بودند. ( برخي از گزارشهاي حاكي از 3700 كشته را داشتند. بيش از 35 ميليارد دلار غرامت از طريق دادگاه مطالبه شد و سهام كارخانه به شدت نزول كرد)
اشتباه در كجا بود؟
1 ) مديريت
كارخانه در آن زمان ضرر مي دارد و اقداماتي در جهت صرفه جويي و تقليل هزينه نظير كم كردن تعداد كاركنان عملياتي و تقليل بودجه تغيير و نگهداري صورت گرفته بود. اداره كارخانه قبلاً بوسيله مديراني كه هدف اصلي آنها كيفيت و مرغوبيت بود اداره مي شد، اينك به دست مديراني افتاده بود كه به آنها گفته مي شد هدف اصلي آنها تقليل هزينه بوده است. هيچ هدفي به جز كاهش هزينه قابل توجيه نبود در نتيجه تعداد كاركنان به علت ترك خدمت( استعفا- بازنشستگي و غيره ) تنزل كرده و با رفتن آنها بيشتر پست هاي سازماني خالي مانده بود.
2 ) تكنولژي
با استفاده از تكنولژي مدرن مي توانست از برنامه هاي صرفه جوييي در كارخانه در دراز مدت بهره برد ( كاهش نيرو و افزايش بازدهي ) ولي هيچ نوع تكنولژي و تجهيزات نويني به كارخانه اضافه نشده بود. تجهيزات موجود به تدريج كهنه مي شدند و درست زماني كه به تغيير نياز داشتند به آنها كمتر رسيدگي مي شد.
3) ساختار
ساختار و نحوه گردش كار چند بار تغيير داده شده بود در سال 1970 از لحاظ نظارت مديريت و مسائل ايمني زير نظر پونين كار بايد آمريكا قرار داشت ولي در زمان فاجعه به شركت پونين كار بايد آمريكا قرار داشت ولي در زمان فاجعه به شركت پونين كار بايد هند گزارشي مي كرد. (ظاهراً اولويت هاي ديگري غير از توليد مواد شيميايي توجه به يك بازار رقابتي فشرده داشتند)

با سلام و احترام
ضمن عرض خسته نباشید و تشکر از پیگیری های شما ، سیر تحول نظریه های مدیریت را به خوبی اشاره نموده اید و در پایان سه مورد از ابعاد مهم و تاثیرگذار سازمانها را بیان کرده اید.
موفق باشید.