فصل چهارم: تصمیم گیری
مسئله یابی: فراگرد شناسائی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را گویند.
فراگرد مسئله یابی: 1. رویه مستقیم 2. رویه غیر مستقیم
رویه مستقیم: از طریق 1.بررسی روند گذشته :بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان ، متوجه وجود مسئله در سازمان می شویم. 2.پیشی گرفتن از رقبا: سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد. 3. انحراف از برنامه تنظیم شده: نظیر کاهش سطح سود نسبت به پیش بینی انجام شده و .... که نشان از وجود مسئله در سازمان است.
رویه غیر مستقیم: 1. توسط کارکنان: به دو دلیل 1)کارمندان مدیر را تنها فرد صلاحیت دار بدانند و مسائل سازمان را با او در میان میگذارند. 2)افراد این کار را وظیفه خود بدانند برای مصونیت از سرزنش های آینده
2. مسئله یابی توسط مافوق ها: هر مدیر مسئولیت حوزه خود را بر عهده دارد و خارج از آن بر عهده ی معمولا مدیرا ن کارامد بر فعالیت های حوزه مدریت خود اشراف دارند . مدیران عالی موظفند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل یا نیاز های آتی آگاه کنند.
3. مسئله یابی از طریق ارباب رجوع: مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مسئله هستند.
مسئله یابی غیر رسمی: مدیر با توجه به اطلاعات خودش و ارتباطات غیر رسمی مسائل را پیدا می کند. گاهی نیز از روش های کمی برای حل مسئله در مرحله مسئله یابی استفاده می شود.
تصمیم گیری: فراگردی است که از طریق آن راه حل مسئله معینی انتخاب می شود. انتخاب جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.
انواع تصمیم:
1.تصمیم های برنامه ریزی شده: تصمیماتی که در شرایط تکراری ، عادی و بدون مخاطره انجام می گیرد.
2. تصمیم های برنامه ریزی نشده: به تصمیمات غیر معمول و منحصر به فرد گفته می شود. البته وجود خط مشی های سازمانی مکتوب و غیر مکتوب موجب تسهیل فراگرد تصمیم گیری می شود.
موقعیت های تصمیم گیری:
1.موقعیت اطمینان: در این موقعیت اطلاعات دقیق، صحیح و کامل موجود است و از طرفی وضعیت آینده قابل پیش بینی است.
2. موقعیت عدم اطمینان: میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن و حتی چگونگی و مقدار نتایج ممکن مشخص نیست.
3. موقعیت مخاطره: یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است ولی امکان تصمیم گیری براساس نتایج متحمل وجود دارد.
مرجع حل مسئله مدیریتی گوناگون: یک مدیر لازم نیست که همه مسائل را حل کند بلکه گاهی باید آن را به زیر دستان و گاهی به بالاتر ارجاع دهد.
حساسیت مدیرنسبت به مسئله یا موقعیت: نوع مسائل و موقعیت یابی که مدیر در آنها تصمیمرگیری میکند بستگی به ارزش ها و زمینه های قبلی دارد. اگر ارزش های او کارکردی است به زمینه های بازار یابی و ... می پردازد.

فرصت : امکان فراتر رفتن از اهداف تعیین شده را مسیر می سازد. مدیران وقت خود را بیشتر به حل مسئله اختصاص می دهند. در حالیکه یافتن مسائل و کشف فزصت اهمیت زیادی دارد زیرا با حل مسئله سازمان به حالت عادی برمی گردد و در واقع بهره گیری از فرصت ها متضمن متمرکز کردن منابع و تلاش ها برای انجام کارهای مقتضی است. البته نقطه شروع فعالیت هر مدیر با سایر مدیران متفاوت است.
چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله: هنگام مواجه با مسائل باید بتوان ابتدا آن ها را اولویت بندی کرد ، سپس مسائل جزئی را به سرعت حل کرده و یا به سطوح پائین و عملیاتی واگذار کرد و سپس سایر مسائل را به سطوح دیگر ارجاع داد که به مدیر مربوط نیست. از طرفی بهترین مرجع برای حل مسئله نزدیک ترین آنها به منشأ پیدایش مسئله است.
روش های میان بر حل مسئله:برخی از مدیران معتقدند که باید از روش های قدیمی یعنی روش هایی که در وضعیت های مشابه به کار گرفته شده اند استفاده کنند. برخی از مدیران با استفاده از توصیه کارشناسان تصمیم گیری می کنند.
فراگرد منطقی حل مسئله : 1. شناسایی و تعریف مسئله 2. جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مسئله 3.یافتن و ساختن راه حل ها 4.اررزیابی و انتخاب بهترین راه حل 4.اجرای راه حل انتخاب شده
1.شناسایی مسئله :
الف) تعریف مسئله: در این مرحله باید مسئله تعریف شود و مراتب بود که مسئله با علل آن اشتباه گرفته نشود و گاهی اوقات به جای تشخیص مسائل اساسی ، علل بروز آن مد نظر قرار می گیرد.
ب) تعیین اهداف تصمیم: به معنی این است که در تعیین اهداف تصمیم گیری دقت کرد زیرا باید تعیین کرد که پس از حل مسئله چه تغیراتی در وضعیت مطلوب است و از طرفی در ارائه یک راه حل باید ، بایدها را از شایسته ها جدا کرد .
ج) پس از مشخص کردن ویژگیهای راه حل رضایت بخش باید نحوه اجرا راه حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف مشخص شود . افراد مختلف ممکن است علل متنوعی برای مسئله شناسایی کنند که هر یک فراخور تجربه ها و مسئولیت ها با دید خاصی به مسئله مورد نظر نگاه کنند.
2) راه حل یابی : در اینجا باید به تعیینراه حل برای مسئله پرداخت و در این جا مدیر نباید تا هنگامی که تمام بدی ها پیدا نشده اند به ارزیابی بپردازد. بلکه این کار را باید تا پیدا کردن تمام ادامه داد.
3) ارزیابی و انتخاب : مدیر باید راه حلی را انتخاب کند که با اهداف و منابع سازمان مطابقت داشته باشد و علاوه بر آن به این مسئله نیز باید توجه کرد که چقدر این راه حل به حل مسئله کمک می کند که در این زمینه قدرت قضاوت مدیر و میزان اطلاعات موجود در دسترس وی و موازنه ای به بین متغیرهای گوناگون برقرار میکند از اهمیت زیادی برخوردار است .
4) اجرا و پی گیری تصمیم : در این مرحله مدیر باید به اجرای راه حل بپردازد و قبل از آن باید زمینه عملیاتی تصمیم منابع ضروری آن و مسئولیت اجرای هر کار را به فرد مناسب واگذار کند تا سرانجام آمادگی نیروها برای انجام اقدام های اصلاح مناسب فراهم شود .
( نکته ) کارایی یک تصمیم بستگی به دو چیز دارد :
1) کیفت عینی تصمیم : یعنی این تصمیم تا چه حد فراگرد رسمی و منطقی اتخاذ تصمیم مطابقت دارد .
2) اینکه یک تصمیم توسط یک مدیر و افراد دیگری اتخاذ می شود آنچه اهمیت دارد این است که در این تصمیم تا چه حد مجریان نیز در اجرا مشارکت میکنند .
مدیران و موانع حل مسئله
موارد زیر بر حسب ایجاد مانع در مسیر اخذ تصمیم های مهم می گردند :
1.اجتناب آرام : در این جا برای مدیر این سوال مطرح می شود که اگر اقدامی انجام ندهد عواقب وخیمی به وجود می آید .
2. تغییر آرام : اگر پاسخ به سوال بالا این باشد که در صورت واکنش ، عواقب وخیمی به دنبال خواهد داشت. او به دنبال این است که به جای تحلیل کامل وضعیت را حلی را که کم خطر تر است استفاده کند .
3. اجتناب دفاعی : اگر مدیر با مسئله ای مواجه شود که قادر به یافتن راه حل نباشد و تا کنون تجربه ای در مورد آن به دست نیاورده است ، ممکن بررسی عواقب را به تعویق بیندازد و یا آن را به کس دیگری واگذار کند و یا آنها را نادیده بگیرد.
4. ترس(هراس) : این جا علاوه بر خود مسئله ، زمان نیز مدیر را تحت فشار قرار می دهد ، لذا مدیر دچار اضطراب و دلهره می شود و باعث می شود که گاهی مسائل را به صورت غیر واقع بینانه بررسی کند و این عواقب مسئله را وخیم تر می کند.
موانع استفاده از فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم:
1.تفاوت ارزش های اجتماعی تصمیم گیرندگان: اگر همه ی افراد در مورد ارزش های اجتماعی توافق داشتند ، کار تصمیم گیری به راحتی انجام می شود ، زیرا اگر تصمیم گیرندگان از حیث مبانی ارزشی باهم اختلاف و تضاد داشته باشند اتخاذ تصمیم به جدال های احساسی طولانی در مورد مسائل می انجامد.
2. ناتوانی و ارزیابی پیامد های هر تصمیم: همانطور که ملاحظه می شود ممکن است پیامدهای یک تصمیم زیاد باشد در این صورت بررسسی همه ی آنها بسیار دشوار است.
3.عدم اطمینان نسبت به آینده: لازمه فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم وجود اطلاعات کامل و دقیق در مورد هم بدیل های ممکن و عواقب به کارگیری آنهاست.
4. اکتفا به راه حل های رضایت بخش برای جلوگیری از از این مسئله: گفته می شود که تا هنگامی که همه ی بدیل ها برای یک مسئله پیدا نشده است به ارزیابی راه حل ها نپردازید زیرا باعث می شود که بدین راه حل رضایت بخش اکتفا کنید.
5.اکتفا به عقلانیت نسبی: این مسئله با راه حل رضایت بخش بسیار متفاوت است ، زیرا در راه حل رضایت بخش انتخاب عمدی ذهن انسان است ولی اکتفا به عقلانیت نسبی به این دلیل است که ذهن انسان توانائی تجزیه و تحلیل چند بعدی و پیچیده را ندارد ، لذا انسان مجبور است در برخورد با مسائل پیجیده کمی از ابعاد آن را کم کند.
6. مصلحت اندیشی با توجه به وضعیت: گاهی به دلیل فشارهای سیاسی و اجتماعی ، مدیر تمایلات سایر افراد را نیز در تصمیم گیری دخالت می دهد.
سبک های پردازش اطلاعات:
سبک اندیشه: برای مدیرانی است که به انجام کارهای تکراری ، منطقی ، دقیق و عینی اتکا می کنند و با مسائلی تکراری سروکار دارند که حل آنها مستلزم توجه به جزئیات و اجرای منظم تصمیم هاست.
در حالی که مدیران متمایل به شهود با بهره گیری از بینش و توان پیش بینی احساس وقوع رخدادهای آتی به گونه ای ابتکاری و اخلاق عمل می کنند.بسیاری از مدیران ترکیبی از این دو سبک را مورد استفاده قرار می دهند:
1.در سازمان های بروکراتیک بیشتر متمایل به سبک اندیشه هستند . سازمان باید تلاش کند که از مهارت های اخلاق (افراد متمایل به شهود) و توانایی های اجرائی (افراد متمایل به تفکر) بهره مند شوند.
2.نحوه ی پردازش اطلاعات در سازمان روی سبک تصمیم گیری و آن هم روی کیفیت تصمیم ها موثرند.
انواع دام های تصمیم گیری:
1. دام ظاهر نگری: به معنی آن است که قضاوت انسان به چگونگی دستیابی او به اطلاعات و نحوه نامگذاری پدیده ها بستگی دارد ، یعنی نامگذاری ها قالب ذهنی خاصی ایجاد میکند که تغییر و تغییرهای ما را تحت تاثیر قرار می دهند.
2. دام تعهدات احساسی و اجتماعی: بر تمایل افراد سازمان ها به ادامه دادن راه های بی حاصلی که به دلایل شخصی و اجتماعی رها کردن آنها دشوار است ، دلالت دارد . این رویه که به آن ( دور ریختن پول ) نیز گفته میشود.
3.دام اعتماد بیش از حد: معمولا انسان هنگام مقابله با دشواری کار به اعتماد بیش از حد روی می آورد. به طور کلی این دام در مواردی مثل دقت اطلاعات دریافتی – فرد (یک فرد خاص) گروه – توان سازمان – احتمال موفقیت
آگاهی مدیر از این وضعیت نخستین گام در این مرحله است و علاوه بر آن تجزیه و تحلیل دقیق ( عوامل وضعیتی درباره گزینه های تصمیم گیری ) و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از (افراد
ذی نفع) ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.