مدیریت راهبردی به سازمان این امکان را می¬دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث
می¬شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای در آید که اعمال نفوذ نماید، ( نه اینکه تنها در برابر کنش¬ها، واکنش نشان دهد ) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد.
از نظر تاریخی، مزیت اصلی مدیریت راهبردی این بوده که به سازمان کمک کند تا از مجرای استفاده نمودن از روش منظم¬تر، معقولتر و منطقی¬تر راه‌ها یا گزینه‌های راهبردی را انتخاب نماید و بدین گونه راهبرد‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت راهبردی است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می¬دهد که این فرآیند می¬تواند در مدیریت راهبردی¬ نقش مهم تری ایفا کند. مدیران و کارکنان از طریق در گیر شدن در این فرآیند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند و یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت راهبردی این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می-شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت این است که موجب تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان می¬شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت راهبردی این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می¬شوند در فرآیندهای تصمیم گیری مشارکت کنند. خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنان افزایش خواهد یافت.
۱) ماهیت تدوین راهبرد:
کار یا فعالیت ما چیست ؟
دیدگاه کنونی درباره ماموریت سازمان، ریشه در رهنمودهایی دارد که پیتر دراکر در دهه ۱۹۷۰ ارایه کرد. اغلب او را “پدر مدیریت نوین ” می‌نامند و این به سبب تحقیقاتی است که برای نخستین بار در سازمان جنرال موتورز انجام داد و نیز به سبب ۲۲ کتاب و صدها مقاله‌ای است که نوشته و منتشر کرد. بررسی‌های بازرگانی ‌هاروارد، دراکر را، که اینک نهمین دهه زندگی خود را می¬گذراند “متفکر برجسته مدیریت این عصر “نامید.
(برای آگاهی از رهنمودهای پیتر دراکر به نشانی::www.cgs.edu/faculty/druckerp.htmمراجعه کنید.)
دراکر می¬گوید که طرح این پرسش “فعالیت ما چیست؟” مترادف با پرسش این سؤال است: “ماموریت ما چیست؟” ” بیانیه ماموریت سازمان ” جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می¬شود و آن بیان کننده
” علت وجودی ” سازمان است. با استفاده از ماموریت سازمان می¬توان به این پرسش اساسی یا اصلی پاسخ داد: ” فعالیت ما چیست؟” اصولا ماموریت سازمان که به شیوه روشن بیان گردد می‌تواند هدف‌های بلند مدت را تعیین و راهبرد‌ها را تدوین نماید.
بیانیه ماموریت را گاهی گزاره اعتقادات، بیان مقصود، بیان فلسفه، بیان باورها، بیان اصول سازمان، بیان چشم‌اندازهای سازمان یا گزاره‌ای می-نامند که معرف سازمان است. بیانیه ماموریت بیانگر چشم‌اندازهای بلند مدت سازمان در قالب آنچه که می¬خواهد باشد و کسانی که می¬خواهد به آنها خدماتی را ارایه نماید، است. هر آنچه سازمانی برای موجودیت خود دلیلی دارد، حتی اگر راهبردیها این دلیل یا دلیل‌ها را، به صورتی آگاهانه، مکتوب ننموده باشند. تعیین دقیق بیانیه ماموریت به عنوان اولین قدم در مدیریت راهبردی از طرف صاحب نظران و دانشگاهیان شناخته شده است.
ماموریت سازمان مبنای اولویت¬ها، راهبرد¬ها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای
طرح ریزی مشاغل مدیریت، و بالاتر از همه اینها، برای طرح ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطة آغاز به حساب می¬آید. شاید هیچ چیز ساده تر یا آشکارتر از این مطلب نباشد که کسی بخواهد بداند کار یک سازمان چیست. کارخانه ذوب آهن فلز تولید می¬کند واگن بر روی ریل حرکت می¬کند تا مسافر و بار را جا به جا کند، سازمان بیمه خطرهای ناشی از آتش سوزی را می¬پذیرد و یک بانک پول قرض می¬دهد. در واقع “شغل یا کار ما چیست؟ ” همیشه به صورت پرسشی مشکل در آمده که هیچ گاه پاسخی روشن و دقیق نداشته است. نخستین مسؤلیت راهبردی‌ها دادن پاسخ به این پرسش است. تنها راهبردی¬ها می¬توانند اطمینان دهند که به پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخی که به آن داده می-شود سازمان را قادر می¬سازد که حرکت و هدف‌های بلند مدت خود را تعیین نماید.
اهمیت ماموریت سازمان:
اهمیت ماموریت سازمان در مدیریت راهبردی به شیوه‌ای بسیار مستند در ادبیات مورد تایید قرار گرفته است. تحقیقی که به تازگی بر روی ماموریت ۵۰۰ سازمان منتخب توسط مجله فورچون انجام شد و آنها را از نظر عملکرد عالی و ضعیف با هم مقایسه نمود، به این نتیجه رسید، سازمان‌هایی که دارای عملکرد عالی بودند ماموریت سازمانی آنها به صورتی جامع مستند شده بود. دو پژوهشگر به نام‌های کینگ و کلند بر این باورند که سازمان‌ها، به دلایل زیر ماموریت خود را به صورت سند کتبی در می¬آورند:
۱- هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تایید قرار دهند.
۲- برای تخصیص منابع سازمانی مبنا یا معیاری ارایه نمایند.
۳- جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.
۴- نقطه اتکایی به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمی¬توانند خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند یک نوع سد یا مانع به وجود آورند.
۵- در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدف‌های سازمان جامه عمل بپوشاند و بر آن اساس کارهای تخصصی سازمان را به کسانی که مسؤل ذی ربط هستند محول نمایند.
۶- هدف¬های سازمانی را مشخص کنند و برای جامه عمل پوشاندن به این
هدفها، هزینه، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند.
مقایسه چشم‌اندازهای سازمان با ماموریت سازمان:
برخی از سازمان‌ها برای ماموریت و چشم‌اندازهای سازمان دو سند تهیه می¬کنند. اگر در بیانیه ماموریت سازمان سعی شود که به این پرسش پاسخ داده شود: “ما به چه کاری مشغول هستیم؟ ” در سند مربوط به چشم‌اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد: ” ما می‌خواهیم چه بشویم؟ ”
می¬توان مدعی شد که سود همان محرک اصلی سازمان است و نه ماموریت یا چشم‌انداز سازمانی. ولی برای ایجاد انگیزه در افراد، سود به تنهایی کافی نیست هنگامی که کارکنان و مدیران به کمک یکدیگر چشم‌اندازهای سازمان یا ماموریت آن را مشخص می¬نمایند یا به آن شکل می‌دهند، سند حاصل بازتابی از چشم‌اندازهای شخصی است که در قلب و مغز مدیران و کارکنان (در باره آینده ) وجود دارد. داشتن چشم‌اندازهای مشترک موجب
می¬شود که اشتراک منافع بوجود آورد، یعنی پدیده‌های که می¬تواند کارکنان را از یکنواختی کار کسالت¬آور روزانه بیرون آورد و آنها را در دنیای جدید قرار دهد که نوید از آینده‌ای روشن می¬دهد و آنها فرصت، موقعیت‌ها و چالش¬های جالبی را در برابر خود مشاهده نمایند.
فرآیند تعیین ماموریت سازمان:
همانگونه که در الگوی مدیریت راهبردی بیان نمودیم، پیش از تدوین و اجرای
راهبرد¬های گوناگون باید ماموریت سازمان را به شیوه‌ای روشن تهیه کرد. مساله مهم این است که در فرایند تعیین ماموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد
می¬نمایند.
یک روش بسیار متداول برای تعیین ماموریت سازمان این است که نخست، درباره بیانیه ماموریت سازمان چندین مقاله انتخاب کرد و از مدیران خواست که برای آگاهی بیشتر این مقاله¬ها را بخوانند. سپس از مدیران خواست که برای سازمان ماموریت بنویسند. آنگاه کارگروهی از مدیران ارشد این نوشته¬ها را جمع‌آوری می¬کنند، آنها را حک و اصلاح
می¬نمایند، مطالب اضافی را حذف می¬کنند و هر کجا لازم است مطلبی اضافه می¬نمایند و سر انجام یک گردهمایی تشکیل می¬دهند تا سند نهایی تهیه و مورد تایید همگان قرار گیرد. از آنجا که همه مدیران در تهیه این ماموریت نقش داشته‌اند و سند نهایی را مورد تایید قرار داده‌اند، سازمان می¬تواند این اطمینان را داشته باشد که آنها در امور مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی راهبرد¬های سازمان همکاری لازم را می¬کنند تا راهبردی‌ها از حمایت هم مدیران سازمان برخوردار شوند.
ماهیت ماموریت سازمان:
بیان نگرش:
ماموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه‌ها، یعنی چیزی بیش از آنچه یک عبارت یا گزاره می¬تواند بیانگر آن باشد. دست کم، به دو دلیل
عمده، ماموریت سازمان دارای طیفی گسترده است. نخست، اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای نیکو بیان شود برای نسل‌های آینده این امکان را به وجود می¬آورد که با تکیه بر خلاقیت¬های مدیریت انواع هدف‌ها و راهبرد‌های بلند مدت و امکان پذیر را مورد توجه قرار دهند. اگر در بیان ماموریت سازمان بیش از حد محدودیت قائل شویم مانع از رشد خلاق سازمان خواهیم شد. از سوی دیگر، اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از راهبرد‌های محتمل را حذف ننماید فاقد هر نوع کارآیی خواهد شد.
دوم، به هنگام تهیه ماموریت سازمان باید از عبارت‌ها و جمله‌هایی استفاده کرد که در برگیرنده دیدگاه‌های مختلف باشد و نیازهای مختلف و گوناگون گروه‌های ذینفع سازمان ( یعنی همه افراد و گروه‌هایی که نسبت به سازمان ادعا یا منافع خاصی دارند ) تامین شوند.
بدیهی است که نمی¬توان بین کلی گویی و بسیار دقیق بودن ( به هنگام نوشتن ماموریت سازمان ) به نوعی توازن یا تعادل دست یافت، ولی مساله مهم این است که چنین تلاشی صورت گیرد. جورج استینر برای تهیه ماموریت سازمان و طیفی را که باید در برگیرنده نکات زیر را ارایه کرده است.
بیشتر سازمان‌ها ماموریت خود را به شیوه‌ای بسیار انتزاعی یا تجریدی بیان می¬کنند. با وجود این، ابهام هم محسنات خود را دارد. انتظار نمی¬رود که ماموریت سازمان بتواند هدف نهایی ملموس را ابراز نماید، بلکه می¬کوشد ایجاد انگیزه نماید، جهت دهی کند، تصویر، چشم‌انداز یا تخیلی از سازمان ارایه نماید، آهنگی موزون بنوازد و فلسفه‌ای ارایه کند که مدعی است رهنمود سازمان خواهد شد. شرح تفصیلی زیاد موجب کاهش کارآیی می¬گردد زیرا اگر جزئیات به صورتی دقیق مشخص گردد. مبنایی به دست می¬دهد که پایگاه مخالفان خواهد شد و به هنگام تدوین ماموریت یا هدف قابل قبول اگر جزئیات مطرح شود مانع بروز خلاقیت‌ها خواهد شد. راه خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها را مسدود می-نماید. اگر هدف به صورتی ملموس بیان گردد، عرصه را بر سازمان تنگ خواهد کرد و مانع هر نوع تغییری می-توانند باشند و ای بسا که در این راه در صدد اصلاح الگوهای کلی برآیند. کلی¬گویی موجب افزایش انعطاف پذیری می¬شود و سازمان می¬تواند بر آن اساس خود را با شرایط در حال تغییر محیط و عملیات درونی سازمان نماید. اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای کلی بیان شود، سازمان می¬تواند در مرحله عمل و اجرا از انعطاف پذیری بیشتر بهره‌مند گردد.
اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای ارزشمند بیان شود موجب تقویت عواطف و احساسات مثبت نسبت به سازمان خواهد شد و نیز الهام بخش افراد می‌شود، در خواننده انگیزه ایجاد می¬کند و او را تشویق به عمل و اقدام می¬نماید. اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای اثر بخش بیان شود، این احساس را القا می¬کند که سازمان موفق است، دارای جهت و مسیری مشخص می¬باشد و ارزش آن را دارد که در چنین سازمانی وقت صرف نمود، از آن حمایت کرد و در آن سرمایه¬گذاری نمود.
با توجه به آینده نگری¬ها و تجزیه و تحلیل‌های داخلی، ماموریت سازمان بازتابی از
قضاوت¬هایی است که درباره مسیر رشد آینده و راهبرد‌های سازمان می¬شود. ماموریت سازمان باید معیاری ارزشمند به دست دهد تا بتوان بدان وسیله از بین راهبرد¬های موجود، مناسب ¬ترین¬ها را انتخاب کرد. اگر ماموریت سازمان روشن و رسا باشد می¬توان بدان وسیله راه¬ها و گزینه¬های راهبردی را از یکدیگر تفکیک نمود و مناست ترین¬ها را مشخص کرد. ماموریت سازمان، از نظر جهت گیری، باید دارای پویایی باشد، این امکان را به وجود آورد که بتوان راه‌هایی را که نوید بخش بالاترین رشد هستند از آنها که نوید کمتری می دهند، باز شناخت.
جنبه‌های فرهنگی به هنگام انتخاب راهبرد:
هر سازمانی یک فرهنگ دارد. فرهنگ دربرگیرنده مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها، نگرشها، عادت‌ها، هنجارها، شخصیت¬ها و قهرمانان (مرد و زن ) مشترک است که سازمانی را توصیف می¬نماید. فرهنگ تنها راه منحصر به فردی است که سازمان کار یا فعالیت خود را بدان گونه انجام می¬دهد. فرهنگ جنبة انسانی سازمان است که با همبستگی هدف مشخص می¬شود، هنگامی که راهبرد‌ها تغییر کنند، فرهنگ موجب تقویت تعهدات و افزایش بهره¬وری در سازمان می¬شود. همة انسان‌ها دارای یک نیاز اصلی هستند، می¬خواهند به دنیای خود معنی و مفهوم بدهند، چنین احساس کنند که آن را تحت کنترل دارند و برای آن مقصد و هدف تعیین کنند. هنگامی که رویدادها این هدف یا مقصد را مورد تهدید قرار دهند، افراد واکنش دفاعی از خود نشان خواهند داد. حتی امکان دارد مدیران و کارکنان برای حفظ وضع موجود در برابر تغییرات و راهبرد‌های جدید دست به خرابکاری بزنند. به نفع مدیریت راهبردی است که از دیدگاه فرهنگی نگاه کند، زیرا اغلب موفقیت به میزان حمایتی بستگی دارد که فرهنگ سازمانی از راهبرد‌ها بنماید. اگر راهبرد‌های سازمان مورد حمایت محصولات فرهنگی (مانند ارزشها، باورها، مراسم، آیین‌ها، جشن‌ها، داستان‌ها، نمادها، زبان، قهرمانان مرد و زن ) قرار گیرد، آن گاه مدیران می¬توانند هر نوع تغییری را به سرعت و بسیار راحت انجام دهند. ولی اگر برای فرهنگ پشتیبان وجود نداشته باشد و بذر چنین فرهنگی را در نهاد سازمان نیفشانده باشند، آن گاه تغییرات، ناموفق و حتی ضد تولید خواهند بود، امکان دارد فرهنگ سازمانی در برابر راهبرد‌های جدید به مخالفت برخیزد و نتیجه آن چیزی جز ابهام و سردرگمی نخواهد بود.
راهبرد‌هایی که نیاز به تغییرات فرهنگی کمتری دارند احتمالا جذاب تر، می‌باشند، زیرا تغییرات عمده و زیر بنایی، به صرف وقت و نیروی قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند. هرگاه دو سازمان در هم ادغام شوند، مسأله ارتباط فرهنگی از اهمیت خاصی برخوردار می¬شود و باید به آن توجه ویژه نمود.
فرهنگ بیانگر مشکلاتی است که سازمان به هنگام تغییر مسیر راهبردی با آن رو به رومی¬شود. به گفته زیر توجه کنید:
یک فرهنگ ” مناسب ” تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را مشخص نمی¬کند، بلکه موفقیت یا شکست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانایی مدیریتی می‌چرخد که می¬خواهد با توجه به تغییر در راهبرد‌ها در زمان فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهد.
جنبه‌های سیاسی به هنگام انتخاب راهبرد:
همة سازمان‌ها سیاسی¬اند، اگر ترفند¬های سیاسی مورد توجه قرار نگیرند، می¬توانند مقدار زیادی از وقت ارزشمند سازمان را به هدر دهند، هدف‌های سازمانی را متزلزل نمایند، نیروهای انسانی را منحرف کنند و سر انجام موجب از دست رفتن عده زیادی از کارکنان ارزشمند سازمان شوند. گاهی تصمیماتی را که برای اتخاذ راهبرد‌ها می¬گیرند بر پایه تعصبات سیاسی و سلیقه‌های شخصی قرار می¬گیرد که کاری نابهنجار است. سیاست‌های داخلی بر فرایند گزینش راهبرد‌های سازمان اثرات زیادی دارند. از یک سو، سلسله مراتب فرماندهی در سازمان و از سوی دیگر، آرزوهایی که افراد مختلف برای مسیر شغلی آینده خود دارند و سر انجام به تخصیص منابع ( همه اینها ) موجب تشکیل ائتلاف‌هایی از افرادی می¬شود که می¬کوشند نخست خواست‌هایی خودشان تامین گردد و خواست‌ها و نیازهای سازمان را در رده دوم، سوم یا چهارم قرار خواهند داد. اغلب، ائتلاف افراد حول محور مساﺌل راهبردی که سازمان با آنها رو به رو است، تشکیل می¬شود. یکی از مسؤلیت‌های اصلی راهبردی¬ها این است که برای تشکیل ائتلاف¬ها رهنمودهایی را ارائه کنند، اصل یا مفهوم تشکیل تیم‌ها را تقویت نمایند و بدین گونه از حمایت یا پشتیبانی افراد یا گروه‌هایی از افراد بهره‌مند گردند.
اگر چیزی به نام تجزیه و تحلیل هدف‌ها وجود نداشته باشد، اغلب تصمیمات راهبردی بر پایه سیاست¬های متعلق به همان لحظه از زمان گذاشته می¬شود. با پیدایش راه‌ها و ابزارهای بهینه جهت تدوین راهبرد‌ها، در فرایند تصمیم گیری‌های راهبردی، عوامل سیاسی اهمیت خود را از دست می¬دهند. اگر روش‌های عینی( بدون اعمال نظر شخصی ) وجود نداشته باشند، آن گاه عوامل سیاسی می¬توانند راهبرد‌ها را تعیین نمایند و این وضع برای سازمان تأسف بار خواهد بود. اعمال نظارت بر روابط سیاسی بخش جدا نشدنی از روح همکاری و شیفتگی است که باید در سازمان به وجود آید. دان بیمن و تام شارکی برای به حداقل رساندن اثرات ناشی از سیاست‌های سازمانی، رهنمودهای زیر را ارائه کرده¬اند:
۱- باید فرایند ارزیابی عملکرد را روشن و مشخص نمود.
۲- بین عملکرد عالی و ضعیف باید فرق قائل شد و پاداش متفاوتی به آنها داد.
۳- پاداش باید رابطه‌ای مستقیم با عملکرد‌ها داشته باشند.
۴- باید رقابت بین مدیران از نظر منافع به حداقل ممکن رساند.
۵- باید کوشید تا مسأله رقابت بر سر منابع ( بین مدیران ) را حل کرد.
۶- در آنجا امپراتوری‌های سیاسی منسجم و توانمند وجود دارد، باید از طریق حذف زیر مجموعه‌های نا کارآمد یا ویرانگر این امپراتوری‌ها را متلاشی کرد.
۷- باید نسبت به مدیرانی که شیوه عملیات آنها بر اساس شخصیت سیاسی و همدستان قرار دارد حساسیت زیادی نشان داد، برای ” جلوگیری از ترفند‌های سیاسی ” باید با صدور یک بخشنامه با این افراد برخورد نمود. اگر آنها همچنان مسیر خود را ادامه دادند، باید آنها را از پست‌های سازمانی حذف کرد و در صورت لزوم عذر آنها را از سازمان خواست.
راهبردی¬های موفق برای اینکه از وضع امور به خوبی آگاه شوند، از میزان پیشرفت کارها مطلع گردند و بدانند که در چه زمانی باید مداخله نمایند با کارکنان مقدار زیادی گپ میزدند و پرسش‌های غیر رسمی مطرح می¬کردند. آنها راهبرد‌ها را هدایت
می¬نمودند ولی امر یا دستوری را صادر نمی¬کردند. آنها به ندرت دستوری را صادر
می¬کردند و تنها تعداد اندکی از تصمیمات گرفته شده را اعلان می نمودند، به پرسش‌های غیر رسمی بسیار تکیه می‌¬کردند و به تحقیقات و بررسی‌های خود ادامه می‌دادند تا اینکه یک توافق نظر کلی به دست آید.
راهبردی¬ها می‌¬کوشیدند اطمینان حاصل کنند که همه پایگاه‌های عمده قدرت در درون سازمان به مدیریت ارشد سازمان دسترسی داشته باشند و به نمایندگی از آن مقام عمل کنند. برای ایجاد تغییرات عمده می‌کوشیدند چهره¬ها و دیدگاه¬های جدید به سازمان وارد کنند ( این موضوع از آن نظر اهمیت دارد که معمولا کارکنان و مدیران جدید در مقایسه با کارکنانی که سال‌های زیادی در سازمان بوده‌اند، دارای شیفتگی و علاقه بیشتری هستند. کارکنان جدید از همان دیدگاه یا زاویه قدیمی به دنیا نگاه نمی‌کنند و هنگام رویارویی با تغییرات نمی¬کوشند دیدگاه‌ها و پیشنهادهای ضد و نقیض، بحث برانگیز و نیز در شرایطی که مراکز اصلی قدرت به صورتی آشکار، دیدگاه‌های مخالف دارند، به صورت آشکارا مداخله نمی¬کنند. در مجموع، این دستاوردها مبنایی را به دست می¬دهند که می¬توان بدان وسیله در سازمان روابط سیاسی را اداره نمود.
راهبرد¬ها باید در بازار اثر بخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بیفزایند و آنها را تقویت کنند. بنابراین، تدبیرهای زیر که چندین سده مورد استفاده سیاستگذاران قرار گرفته است می¬تواند برای راهبردی‌ها هم مفید واقع شود:
• هم پایانی:
• می¬توان با استفاده از روش¬ها یا وسایل متفاوت و یا طی مسیرهای گوناگون به نتایج مشابهی دست یافت. راهبردی¬ها باید به این واقعیت توجه کنند که دستیابی به یک نتیجه موفقیت آمیز بسیار مهم تر است از تعیین روش برای دستیابی به این نتیجه. شاید بتوان راه‌های جدیدی را ارائه کرد که به نتایج یکسانی می¬رسند ولی دستیابی به تعهدات کارکنان مسأله چندان ساده‌ای نمی¬باشد.
• نتایج رضایت بخش:
دستیابی به نتایج رضایت بخش در اجرای یک راهبرد قابل قبول بسیار بهتر از این است که یک راهبرد شناخته نشده را به اجرا در آورد و نتوان به نتایج مطلوب دست یافت.
• تآکید بر مساﺌل عمومی:
روی بر تافتن از مساﺌل خاص و توجه به مسائل عمومی موجب می¬شود که راه‌های بیشتری پیش روی راهبردی‌ها قرار گیرد که بتوانند بر میزان تعهدات کارکنان بیفزایند.
• تآکید بر مساﺌلی که در رده بالاتر قرار دارند:
با مطرح کردن مساله‌ای که در رده بالاتر قرار دارد، می¬توان برای تامین منافع بلند مدت، منافع کوتاه مدت را به تاخیر انداخت. برای مثال صنایع تولید خودرو و فولاد با تاکید بر مساله بقای سازمان توانستند اتحادیه‌های کارگری را تشویق کنند که برای افزایش دستمزد درخواست‌های کمتری بدهند.
• ارائه راهکارهای سیاسی برای مطرح شدن مسائل مهم:
اگر تصمیماتی که از نظر سیاسی و راهبردی گرفته می¬شود بر مدیران میانی اثرات منفی شدیدی داشته باشد، آنها تحریک می¬شوند به گونه‌ای در این فرایند دخالت کنند. اگر مدیران میانی چنین فرصتی را نیابند که در سیاستگذاری و این گونه تصمیمات از موضع مناسبی برخوردار شوند می¬توانند به هنگام اجراء، به شیوه‌ای موفقیت آمیز، در برابر آن مقاومت نمایند. راهبردی‌ها با ارائه راهکارهایی می‌تواند اطلاعات لازم را از این افراد کسب کنند، چون در غیر این صورت نمی¬توانند به مسائل مهمی که در آینده دامنگیر سازمان خواهد شد، آگاه گردند.
عصاره فرایند تدوین راهبرد این است:
ارزیابی سازمان برای تعیین اینکه آیا کارهای درست را انجام می¬دهد یا خیر و مشخص نمودن شیوه‌ای که می‌تواند این کارها را به شیوه‌ای اثربخش¬تر انجام دهد. هر سازمان باید دقت کند تا مبادا خود را اسیر راهبرد-ی نماید که خودش تدوین کرده است، زیرا حتی بهترین راهبرد‌ها هم پس از گذشت زمان( دیر یا زود ) منسوخ و قدیمی خواهد شد. مدیران برای اینکه دچار چنین خطایی نشوند و راهبرد‌های پیشین را همواره مورد تایید قرار ندهند باید به صورت مرتب آنها را ارزیابی کنند. راهبرد‌ها و هدف‌های بلند مدت سازمان باید به صورتی آگاهانه تدوین و هماهنگ گردند و نباید بر اساس تصمیمات عملیاتی روزانه مشخص شوند.
اگر سازمانی مسیری مشخص و معین نداشته باشد و اگر راهبرد‌ها منسجم نباشد به سرعت رو به نابودی خواهد رفت. هنگامی که سازمان نداند به کجا می¬رود معمولا به جایی خواهد رسید که هیچ گاه خواستار آن نبوده است! هر سازمان باید به شیوه‌ای آگاهانه ایجاد شود و هدف¬ها و راهبرد‌های خود را به شیوه‌ای آشکار به آگاهی دیگران برساند.
۲) ماهیت اجرای راهبرد:
مرحلة اجرای راهبرد از دیدگاه مدیریت راهبردی ارائه شده است. تدوین موفقیت آمیز راهبرد نمی¬تواند اجرای موفقیت آمیز آنها را تضمین نماید. همیشه انجام دادن کار
(اجرای راهبرد) از گفتن آنچه باید انجام شود (تدوین راهبرد) مشکل تر است! اگر چه اجرای راهبرد رابطه‌ای گنگ و ناشناخته با تدوین وجه تمایز بین تدوین راهبرد را برشمرد:
• در تدوین راهبرد نیروها قبل از عمل قرار می‌گیرند.
• اجرای راهبرد یعنی مدیریت بر نیروها، به هنگام عمل.
• در تدوین راهبرد بر اثر بخشی تاکید می¬شود.
• در اجرای راهبرد بر کارآیی تاکید می¬شود.
• اصولا تدوین راهبرد یک فرآیند ذهنی است.
• اصولا اجرای راهبرد یک فرآیند عملیاتی است.
• تدوین راهبرد مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت‌های تحلیلی است.
• اجرای راهبرد مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت‌های رهبری است.
• تدوین راهبرد مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده¬ای انگشت شمار است.
• اجرای راهبرد مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.
دیدگاه‌های مدیریت:
در همة سازمان¬ها (به استثنای سازمان‌های بسیار کوچک) گذر از مرحله تدوین راهبرد و قرار گرفتن در مرحله اجرای راهبرد مستلزم یک تغییر در مسؤلیت¬هاست، یعنی مسئولیت¬ها از عهده راهبردی‌ها برداشته می¬شود و به مدیران بخش¬¬ها و واحدهای وظیفه‌ای محول می¬گردد. جا به جایی مسئولیت موجب می¬شود که در مرحله اجرا مسائلی به وجود آید، بویژه اگر تصمیمات مربوط به تدوین راهبرد موجب شگفتی مدیران میانی و رده پایین سازمان شده باشد. برداشت یا تصوری که مدیران و کارکنان در باره منافع خود دارند بیشتر موجب تحرک و انگیزه آنها خواهد شد، در مقایسه با منافع سازمانی (مگر اینکه این منافع با هم سازگار باشند). بنابراین مشارکت مدیران بخش‌ها و واحد¬های وظیفه‌ای در فعالیت‌های مربوط به تدوین راهبرد یک امر ضروری می¬باشد (البته تا آنجا که امکان پذیر است). آنچه اهمیت دارد این است که راهبردی‌ها باید (تا آنجا که امکان پذیر است) در فعالیت‌های مربوط به اجرای راهبرد نیز مشارکت فعال داشته باشند.
مدیریت در اجرای راهبرد با چنین مسائلی روبروست: تعیین هدف‌های سالانه، تدوین
سیاست‌ها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و
مهندسی مجدد، تجدید نظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش دادن مقاومت‌هایی که در برابر تغییرات ایجاد می‌شود، وفق دادن مدیران با راهبرد، تقویت فرهنگی که پشتیبان راهبرد باشد، تطبیق فرایندهای تولید / عملیاتی، با راهبرد تشکیل یک واحد منابع انسانی اثر بخش، و در صورت لزوم، کاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای راهبرد وضع به گونه‌ای باشد که سازمان ناگزیر گردد در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
در سراسر سازمان، مدیران و کارکنان باید به صورت مستقیم و در موعد مقرر در فرایند تصمیمات مربوط به اجرای راهبرد مشارکت مستقیم نمایند. نقشی را که آنها در اجرای راهبرد ایفا می¬کنند باید مبتنی بر فعالیت‌هایی باشد که پیش از این به هنگام تدوین راهبرد انجام داده-اند.
تعهد شخصی و واقعی راهبردی‌ها نسبت به اجرای آنها یک امر ضروری است و همین تعهد به عنوان نیروی توانمندی عمل می¬کند که موجب تشویق، ترغیب و تحریک مدیران و کارکنان می‌شود. در بسیاری از موارد راهبردی‌ها بدان اندازه گرفتار امور می¬شوند که فرصت لازم برای حمایت از فرایند اجرای راهبرد را نخواهند داشت و این بی‌علاقگی آنها موجبات ناکامی سازمان را فراهم می¬آورد. همه افراد و گروه‌های درون سازمان باید از علت وجودی هدف‌ها و راهبرد¬ها آگاه گردند و دلایل واقعی را باید به آگاهی آنها رسانید. اعضای سازمان باید از دستاوردهای عمده سازمان‌های رقیب، محصولات، برنامه‌ها، عملیات و عملکرد آنها به خوبی آگاه شوند. فرصتها و تهدیدات عمده‌ای که در خارج از سازمان قرار دارد، باید به خوبی آشکار گردد و سازمان بتواند به همه پرسش‌های کارکنان و مدیران پاسخ قانع کننده بدهد. برای اینکه گروه¬هایی که در پایین قرار دارند در تصمیمات متخذه به وسیله مقامات رﺃس سازمان حمایت کنند، یک سامانه ارتباطی بسیار قوی از بالا به پایین ضروری است.
تطبیق دادن ساختار با راهبرد:
به دو دلیل عمده تغییر در راهبرد‌های سازمانی ایجاب می‌کند که ساختار سازمان
تغییر یابد. نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدفهای بلند مدت و سیاست‌ها را
تعیین می¬نماید. برای مثال، هدف‌های بلند مدت و سیاست‌ها برحسب ساختار جغرافیایی سازمان تعیین می¬شوند. هدف‌های بلند مدت و سیاست‌ها را بر حسب محصولات سازمان که ساختار آن بر مبنای گروههایی از محصول گذاشته شده است، تعیین می¬نمایند. شکل ساختار برای تعیین هدف¬ها و سیاست‌ها می¬تواند بر همه فعالیت‌های مربوط به اجرای راهبرد اثرات شدید بگذارد.
دومین دلیل عمده در مورد اینکه تغییر در راهبردها موجب تغییر در ساختار می¬شود، این است که ساختار تعیین کننده شیوه‌ای است که منابع تخصیص خواهند یافت. اگر ساختار سازمانی بر اساس گروه‌هایی از مشتریان گذاشته شده باشد، در آن صورت، منابع بر آن اساس تخصیص خواهند یافت. به همین شیوه، اگر ساختار سازمانی بر اساس واحدهای وظیفه‌ای گذاشته شده باشد، در آن صورت منابع بر حسب واحدهای وظیفه‌ای یا کارکردی تخصیص می‌یابند. اگر در راهبرد‌های جدید یا تجدید نظر شده بر همان راهبرد‌های پیشین
تاکید شود، در آن صورت جهت¬گیری ساختاری به صورت بخشی از اجرای راهبرد در
خواهد آمد.
تغییر در راهبرد¬ها موجب تغییرات در ساختار سازمانی می‌شود. ساختار باید به گونه‌ای
طرح¬ریزی شود که اجرای راهبرد تسهیل گردد، بنابراین موجب اجرای آنها خواهد شد.
بدون وجود یک راهبرد یا ماموریت سازمان، نمی¬توان ساختاری موفقیت آمیز طرح ریزی کرد. پژوهشگری به نام چاندلر دریافت که تغییر راهبرد، با گذشت زمان، ساختار را تغییر می¬دهد و به دنبال آن راهبرد‌ها تغییر خواهند کرد.
برای سازمانی که دارای راهبرد مشخصی باشد، هیچ طرح یا ساختار سازمانی مطلوبی وجود نخواهد داشت. آنچه برای سازمان مناسب است شاید برای یک سازمان مشابه مناسب نباشد و این در حالی است که در هر صنعت مشخص سازمان‌های موفق می¬کوشند به
شیوه‌های مشابهی سازماندهی کنند.
نیروهای داخلی و خارجی زیادی بر سازمان اثر می‌گذارند. هیچ سازمانی نمی¬تواند با توجه به احساس واکنشی که در برابر این نیروها نشان می¬دهد، ساختار خود را تغییر دهد، زیرا چنین کاری سر از جهنم می¬آورد. ولی، هنگامی که سازمان راهبرد‌های خود را تغییر
می¬دهد، ساختار سازمانی موجود، اثر بخشی خود را از دست می¬دهد. ساختار سازمانی که از اثر بخشی لازم برخوردار نباشد دارای نشانه‌ها و علامت¬های زیر است: سطوح متعدد مدیریت، تشکیل جلسه¬های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی در این جلسه¬ها، توجه بسیار برای حل تضادها و اختلاف‌های بین واحدها، در این نظارت بسیار وسیع و رویارویی با تعداد زیادی هدف تامین نشده. تغییر در ساختار می¬تواند موجب تسهیل فعالیت‌هایی شود که در راه اجرای راهبرد به عمل می‌آید، ولی نباید انتظار داشت که تغییر در ساختار موجب پیدایش راهبرد خوب یا بد شود، مدیران بد را به مدیران خوب تبدیل نمایند یا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.