بسمه تعالی
چكیده
هر چند مدیران از منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی شركتهای تجاری یاد می‌كنند، اما بسیاری از تصمیم‌های سازمانی این باور را منعكس نمی‌كنند. چرا برخی منابع معمولاً منشأ مزیت رقابتی پایدار به حساب می‌آیند و اینكه چه جنبه‌هایی از منابع انسانی سازمان قادر به فراهم آوردن مزیت رقابتی پایدار هستند؟ همچنین مدیر منابع انسانی به عنوان یك مدیر استراتژیك در توسعه و نگهداری مزیت رقابتی در میان سازمان چه نقشی ایفا می کند؟
مقدمه
مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود كه كاركرد منابع انسانی نقش مهمی در عملكرد سازمان ایفا می‌كند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه شركتها بر اینكه كاركنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌كنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حكایت می‌كند. به عنوان مثال، زمانی كه سازمانها به كاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به كاركنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را كاهش می‌دهند.
دیدگاه منبع محور به مزیت رقابتی
تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درك عواملی كه سودآوری سازمانها را مشخص می‌كنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یك زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان كه می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمركز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیكی كه شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه‌ سازمانی كه مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، كنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی كه شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی كاركنان سازمان می‌شود. منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است كه همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را كه سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به كار می‌برند، در بر گیرد. با در نظر داشتن این موضوع، لازم است كه برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور كاركرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای كسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، كمیابی، تقلید ‌پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود.
چارچوب VRIO
1- پرسش از ارزش
سازمانها یا از طریق كاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز كردن محصول یا خدمت ، خلق ارزش می‌كنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است كه از طریق كاركرد منابع انسانی خلق ارزش كند. نخستین پرسشی كه یك مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت كند، این است كه : چگونه كاركرد منابع انسانی می‌تواند به كاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد كمك كند؟ یكی از رویه‌های منابع انسانی كه بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یك نظام انگیزش كه در آن هر كارمند به ازای هر ماهی كه شركت در زمینه عملكرد بموقع جایگاهی در صدر - صنعت داشته باشد، یك پاداش 65 دلاری دریافت می‌دارد. در حالی كه این مطلب به قدری ساده است كه به نظر می‌رسد مستقیماً از یك كتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حركت شركت از آخرین به اولین ، در صنعت در زمینه عملكرد بموقع است و در نتیجه هم كاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است.
2- پرسش از كمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ، ملاكی لازم برای مزیت است، اما كافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یك از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی كه ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌كنند، با تضمین اینكه یك سازمان به علت اینكه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یك مدیر منابع انسانی باید بررسی كند كه : چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای كسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد ؟ برای نمونه، شركت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی كه مهارت نسبتا كمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی كرد تا بر افراد فروشنده به عنوان كلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمركز كند. این شركت بر جذب و بكارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی كه به كار خرده‌ فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری كرد. با فراهم آوردن یك نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امكان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت كند. فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌كرد كه برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیك پنجر مشتری در پاركینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه كه تیم كاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به كار گرفت و از ویژگیهای كمیاب كاركنانش برای كسب مزیت رقابتی سود جست .
3- پرسش از تقلید پذیری
اگر چه ویژگیهای ارزشمند و كمیاب منابع انسانی می‌توانند در كوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید كنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بكوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد كه به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند . این نكته به تمركز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌كند. هر سازمان تجاری یك تاریخچه منحصر به فرد دارد كه موقعیت كنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یك مزیت رقابتی فراهم می‌آورد كه سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یك گفتگو، یك مدیر سطح بالا در یكی از رقبای شركت دوپونت از این واقعیت كه سازمان او هر كاری كه انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با ركورد امنیت دوپونت رقابت كند، اظهار ناراحتی كرده است. زمانی كه از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی كه یك سازمان با تولید دینامیت شروع به كار می‌كند اتفاقاتی می‌افتد كه به ذهن كاركنان اهمیت ایمنی را القا می‌كند.» بنابراین عملكرد ممتاز ایمنی دوپونت كه لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممكن می‌سازد.
4- پرسش از حمایت و استفاده سازمان
در نهایت، برای اینكه یك ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد كه بتواند از این منبع استفاده كند. در سازمان لازم است كه سیستم‌ها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند كه ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند. پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستم‌ها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمركز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملكرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد كه رویه‌های منابع انسانی زمانی كه در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. مك‌رانی (1995) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد كه عملكرد، موقعی بیشینه است كه «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای كاری مشاركتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند. اطلاعات كمی و كیفی جمع‌آوری شده از یك مطالعه پژوهشی نشان می‌دهد كه تعداد بسیار كمی از شركتها وقت و توجه خود را در هماهنگ كردن ریز وظایف‌ مختلف منابع انسانی(مانند كارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره ...) با یكدیگر صرف می‌كنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یكپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزش‌یابی توجه می‌كردند. روشن شد كه سازمانهایی كه این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند. در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی كه با ارزش ، كمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی كه سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد كه بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده كند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است.برای اینكه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ كند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی كه مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمركز شوند.
الزامهای مزیت رقابتی
چارچوب VRIO برای هر نوع منابع اعم از اینكه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد: مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌‌گیرد تا از مهارت‌های عمومی آن. تئوری سرمایه انسانی ( فلمهولتز و لیسی 1981) بین مهارتهای عمومی و مهارت‌های ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارت‌های عمومی مهارتهایی هستند كه برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یك سازمان ارزش تولید كنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امكان را دارد كه از طریق بكارگیری كاركنانی كه دانش عمومی دارند، آن تواناییها را كسب كند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌كنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌كنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی كه تنها توسط یك سازمان به كار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یك سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌كند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد.از آنجا كه مهارتهای عمومی برای همه سازمان‌ها ارزش یكسانی ایجاد می‌كند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازاركار نسبتاً كارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای كسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست كه این مهارتها مهم نیستند. نخست اینكه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند كه برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد كرد، با این وجود، سازمانی كه تعداد زیادی كاركنان بی‌سواد به كار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است كه بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و كاركنانشان تعریف كرده‌اند.
مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع كسب مزیت رقابتی از طریق بكارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. امكان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌گیرد. یك راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمركز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌كنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌كنند. اما به سادگی توسط كاركنانی كه از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند. یك سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر كاركنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد.
مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست
به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوكاتا در شركت كرایسلر، جك ولش در جنرال الكتریك، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌كند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمركز كرده و كاركنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند. (گرستین و ریزمن1983، گوتپا و گویندراجن1984، گوتری، گریو اسمیت1991) . فرض ذاتی در این تحقیقات این است كه مهارتهای نیروی كار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد كمیاب‌تر هستند. (رایت و سایرین،1994) . این بدین معنی است كه سازمانی كه مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یك منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار كار به طور كلی كارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود.
معمولا" افرادی كه از مهارتهای ارزشمند و كمیاب برخوردار هستند، ممكن است بیشتر سودهایی كه می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه كنند. ( رایت و سایرین 1994) با یك مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملكردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود.
در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممكن است بیشتر سودها را مطالبه كند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ كدام از سازمانهایی كه از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید.
بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم كوشی گروه بزرگی از افراد كه با هم كار می‌كنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممكن نباشد، بسیار پرهزینه است.
گروههای بزرگ یا تیم‌ها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای كه دارند، امكان بیشتری برای اینكه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند.
نتیجه گیری
یكی از نكاتی كه می‌توان از چارچوب VRIO برداشت كرد، این است كه كاركرد منابع انسانی سایر منابع را (مانند مهارتهای اساسی انسانی، تعهد كاركنان، فرهنگ، تیم كاری و غیره) كه به احتمال زیاد سرچشمه‌های مزیت رقابتی پایدار در قرن 21 ( قرن جاری) خواهد بود، مدیریت می‌كند. این نكته اهمیت فزاینده منابع انسانی در عملكرد سازمانی تأثیر گذار بر محیط رقابتی امروزی را نشان می‌دهد. علاوه بر برجسته كردن نقش مهم مدیر منابع انسانی، این نكته همچنین رهنمودی برای مدیر منابع انسانی است در اینكه چگونه نقش مدیر راهبردی را به نحو اثر بخش كسب و حفظ كند. مطلب مهمتر این است كه چارچوب VRIO نیاز به تلقی كاملاً جدید از نقش مدیران منابع انسانی در سازمان اشاره می‌كند. بسیاری از مدیران منابع انسانی از اینكه آنها به میز برنامه‌ریزی راهبردی دعوت نمی‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسیهای صورت گرفته روشن شده است كه این مدیران از اینكه به طور روشن به برنامه‌ریزان راهبردی بگویند براساس چه دلیل اقتصادی آنها باید بر سر این میز حضور داشته باشند، یا ناآگاه هستند و یا ناتوان.
منابع :
http://montreal.directrouter.com
مصطفی مومنی: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی

با نهایت احترام

با سلام و تشکر از تحقیق با موضوع نقش مهارتهای انسانی در كسب مزیت رقابتی