برتری در رقابت از هزران فاکتور همچون ساخت، پرداخت، آماده سازی، فروش خدمات و یا رساندن محصول به دست مشتری تشکیل می شود. کارایی عملیاتی به انجام مراحل ذکر شده به صورت بهتر، سریعتر، و یا با هزینه و خطای کمتر نسبت به سایر رقبا اطلاق می شود. با بالا بردن کارایی عملیاتی، شرکت ها می توانند به صورت هنگفت از مزایای ای رویه بهره مند شوند، نمونه اجرا شده ی این روند را در شرکت های ژاپنی می توان دید که در سال های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰با بالا بردن کیفیت مدیریت و مراحل آماده سازی محصول از رشده مداوم بر خوردار بودند. با این اوصاف، اگر از دید رقابتی به این موضوع بنگریم، خواهیم دید که بزرگترین چالش در زمینه بهبود کارایی عملیاتی یک شرکت، تقلید پذیر بودن آن است. در اینصورت تمام رقبا در آن زمینه به اجرای آنها می پردازند که این امر باعث می شود نوآوری یک شرکت در زمینه تولید بهینه ی یک محصول یا خدمات خاص با قیمت مشخص، تولید شده با بهترین تکنولوژی ها و روش های مدیریتی جدید به بیرون درز می کند. این امر باعث کاهش قیمت همزمان آن محصول یا خدمات در بازار شده و ارزش آن را نیز افزایش می دهد. اینگونه رقابت باعث بهبود بسیار زیاد کارایی عملیاتی می شود ولی این پیشرفت، با این شرایط به شرکت خاصصی محدود نمی شود. هرچه یک شرکت از خود نوآوری بیشتری نشان دهد، به همان نسبت همگرایی بیشتر از سوی رقبای دیگر اعمال می شود که خود باعث غیر قابل تشخیص بودن شرکت ها از هم می شود.

تثبیت استراتژی، شیوه ای است که شرکت ها برای ایجاد یک فضای رقابتی سالم پیش می گیرند و می کوشند شاخصه ای که شرکتشان را از دیگر رقبا متمایز می کند، حفظ کنند. یعنی اینکه برای انجام یک عمل، عملیاتی متفاوت از سایر رقبا در پیش گیرند، یا اینکه اگر عملیات مشابه است، با شیوه ای متفاوت از رقبا پروسه را پیاده سازی کنند.



عملی کردن ایده ها

سه مسأله کلیدی، زمینه ی کارایی عملیاتی را فراهم می سازد :
۱- استراتژی، به تدوین نظریه ای ارزشمند و منحصر به فرد که شامل فعالیت های مختلف می شود، اطلاق می گردد.

برای تثبیت استراتژی سه راهکار را می توان در پیش گرفت:

• در زمینه ای متخصص شوید و دامنه تخصص خود را به ارایه سرویس خدمات به افراد و شرکت های فراوان گسترش دهید (بهران موتور به تولید روغن موتور برای انواع ماشین های سبک و سنگین می پردازد.)
•خدمات متنوع خود را بر عده ای خاص از مشتریان متمرکز کنید و به طور انحصاری پاسخگوی نیاز های متنوع آنها باشید ( شرکت کارگذاری مفید فقط به مشتریانی با سرمایه بالای ۵۰۰ میلیون تومان خدمات مشاوره، خرید سهام و سرمایه گذاری را ارایه می دهد.)
•ارایه خدمات متنوع به طیف گسترده مشتریان در بازار های محدود ( فروشگاه های زنجیره ای همشهری، فقط در شهر های بالای ۲۰۰،۰۰۰ نفر جمعیت، شعبه افتتاح می کنند.)
۲- یکی از چارچوب هایی که استراتژی برای شما معین می کند، اعمالی است که نباید انجام دهید.

برخی از خصوصیت های یک بازار رقابتی، غیر قابل پیاه سازی و انطباق هستند و یا حتی در صورت پیاده سازی، هزینه ی اجرای آن صرفه ی اقتصادی ندارد. به عنوان مثال صابون نیتروژنی (بدون بو) بیشتر به عنوان یک محصول دارویی برای بیماری های خاص پوستی تولید و به بازار عرضه می شود. شرکت سازنده نمی تواند با این توجیه، که معطر کردن این نوع خاص صابون باعث افزایش میزان فروش آن می شود، به دنبال نو آوری یا راهی برای گسترش بازار در این زمینه باشد. این مسأله را در نظر بگیرید که در اقتصاد، بدست آوردن سود در یک زمینه یا بازار خاص، به معنای از دست دادن فرصت برای بدست آوردن سود در زمینه ای دیگر می شود و شما نمی توانید همه چیز را باهم داشته باشید.

۳- گام مهمی که در تدوین استراتژی باید برداشته شود، تعیین استاندارد کاری و عملکرد است.

این استاندارد شامل نحوه انجام تمامی پروسه های اجرایی سازمان یا شرکت است، به گونه ای که هر کدام از این اعمال در راستای اعتلای هدف غایی سازمان یا شرکت و تقویت کننده آن باشد. به عنوان مثال اگر شما در یک موسسه سرمایه گذاری مشغول به کار باشید، می توانید با کاهش روند های مربوط به انجام کار های اداری هزینه را برای موسسه ی مطبوع خود کاهش داده و همین میزان را به سود پرداخت شده به مشتریان اضافه کنید و یا اینکه به اندازه همین مبلغ از هزینه های دریافتی از مشتری بکاهید که در هر دو صورت به رضایت مشتری و آسان تر شدن کار خود، همچنین بالاتر رفتن کل کارایی سیستم می انجامید. این استاندارد ها هم به رقابتی تر شدن بازار و داشتن دست بالاتر به شما کمک می کند و هم بهینه سازی پروسه های سازمانی را در پی دارد. مسأله ای که اینجا باید درنظر گرفته شود این است شما باید کارمندا و همکاران زیر دستی خود را راهنمایی کنید که استاندارد های استرتژیکی را هرچه بیشتر به کار ببندند، نه اینکه به گسترش و یا تعدیل آنها بپردازند.

هنگامی که تمام سازمان برای انجام یک عمل از یک استاندارد خاص پیروی می کند، و هر عمل به کوچک یک کارمند به نتیجه نهایی مطلوب می انجامد، رقیب ها دیگر نمی توانند به سادگی از مدلی که باعث پیشرفت و برتری سازمان یا شرکت شما شده است کپی برداری کنند. هنگامی که شرکت هواپیمایی کانتیننتال تصمیم به پیاده سازی مدل شرکت رقیب خود که شرکت هواپیمایی جنوب غربی بود، گرفت؛ تنها بخشی از پروسه را عملی کرد و نه تمام سیستم پیچیده ای که شرکت هواپیمایی جنوب غربی برای ارایه خدمات به مشتریان و مدیریت پرواز ها به کار می بست. این عمل، شرکت هواپیمایی کانتیننتال را تا مرز ورشکستگی کشاند و نتیجه آن فاجعه آمیز بود.

چیدن استراتژی، انتخاب بازار هدف و سرویس هایی که ارایه خواهد شد نیاز مند آگاه بودن از اهداف، توانایی معین کردن حد و حدود عملیاتی سازمان و بیان بیمحابا این مسایل می باشد. به طور واضح می توان دید که میان رهبری یک سازمان و استراتژی آن رابطه ای ناگشودنی وجود دارد.

منبع: What is Strategy? by Michael E. Porter - Harvard Business Review