سازماندهی :
عمل بازآرایی اجزاء است که بر اساس یک یا چند قاعده صورت می‌گیرد. در مدیریت، سازماندهی را فرآیندی می‌دانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود. باتوجه به تعریف فوق، این فرآیند شامل سه مرحلهٔ زیر است:
1. طراحی و تعریف کارها و فعالیت‌های ضروری
2. دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب مشاغل و منصب‌های سازمانی تعریف شده
3. برقراری رابطه میان مشاغل و منصب‌های سازمانی، برای کسب اهداف مشترک
- ساخت سازمانی:
ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازمان دهي است و عبارت است از سيستم روابطي كه به طور غير رسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند.
- ساخت رویه ای :
بر خط و مشی های رسمی تنظیم رفتار کارکنان دلالت دارد.
- سازمان رسمی و غیر رسمی :
سازمان غیر رسمی وسیله مهمی برای اجرا و تحقق هدفهای مهم سازمانی به شمار می رود. با شناخت کامل پویاییهای سازمان غیر رسمی، می توان به توسعه و ایجاد رویه ها و مکانیسمهایی با استفاده از ساختار غیر رسمی پرداخت و از جنبه رسمی دادن به هر اقدامی اجتناب کرد.سازمان رسمی سازمانی است که از شکل و ترکیب خاصی برخوردار بوده، از یک سلسله همبستگیها و روابط بین مشاغل و مقامات سازمانی بر اساس سلسله مراتب سازمانی به وجود آمده است.
- اصول پایه در طراحی نمودار سازمانی :
برداشت اینجانب در طراحی در یک الگوی مفهومی ارائه می گردد:



- راهنمای سازمان :
راهنمای سازمان بیشتر بر این موارد طراحی و تدوین می گردد:
• معرفی تیم مدیریتی و تجربیات آنها
• نمودار سازمانی و شرح وظایف
• راهبردهای مدیریتی و شیوه‌های اداره سازمان
• نحوه تعامل بخشهای مختلف شرکت
• برنامه‌های استخدام و آموزش کارکنان
• ضوابط پرداخت حقوق و مزایا
• فهرستی از رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها
• نحوه بهره‌گیری از فنّاوری اطّلاعات در فرآیندهای سازمان
• برنامه زمان‌بندی اجرای طرح و تعیین گام‌های اجرایی اولیه
- صف و ستاد :
موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمانهای بزرگ است و هر انداز سازمانها بزرگتر و پیچیده تر شوند وجود صف و ستاد ، تشخیص وظایف هر یک و روابط بین آنها از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.در سازمانهای کوچک و ساده اصولا موضوعی به نام صف و ستاد مطرح نیست در این سازمانها یک مدیر به تنهایی قادر است افراد زیر دست خود را سازماندهی کند و رهبری آنها را در همه زمینه ها به عهده گیرد وقتی سازمان گسترده میشود و تخصصهای مختلف در آن شکل می کیرد ، یک مدیر قدرت هماهنگی و فرماندهی را در همه زمینه ها و بدون کمکهای جنبی و تخصصی از افرادی دیگر نمیتواند داشته باشد زیرا که اولا عمر انسان برای فراگیری همه تخصصها و مهارتها کفایت نمیکند ثانیا قدرت و حیطه کنترل و مدیریت یک فرد محدود است بدین ترتیب قسمتهایی به نام ستاد که کار آن کمک به مدیریت است به وجود می آید.
- انواع صف و ستاد:
1. ستاد عمومي ( ستاد هماهنگي ،ستادمركزي ،ستاد كل ) وظیفه آنها هماهنگی،طراحی عملیات و برنامه ریزی است.( روابط عمومی – دبیر خانه)
2. ستاد شخصي وظیفه آنها تسهیل و کمک به افراد خاص سازمان است (مثل مشاور شخصی رئیس سازمان).
 ستاد تخصصي خدمات تخصصی خود را در اختیار کلیه مدیران و مسئولان سازمان قرارمیدهند. (برنامه ریزی – تامین نیروی انسانی)
 ستاد مشورتي (مثل آموزش)
 ستاد خدماتي (مثل تدارکات)
 ستاد نظارت و كنترل (مثل حراست)
 ستاد وظيفه اي (برای انجام وظیفه خاصی تشکیل می شود)
- وظیفه سازماندهی و طراحی سازمان:
را ی سازماندهی مطلوب در سازمان نیاز به ساختار سازمان قابل قبول می باشد در ذیل ساختار سازمانی را به اختصار بیان می کنیم

ساختار سازماني بر حسب تعريف، عبارت است از سيستم يا شبكه‌اي از ارتباطات و اختيار كه افراد و گروه‌هايي كه وظايف مهمي را انجام مي دهند، به هم مرتبط مي‌سازد. اين راهي است كه از طريق آن قسمت‌هاي گوناگون يك سازمان تنظيم مي شوند تا هم كاري را كه بايد انجام شود، تقسيم كنند و هم نتايج عملكرد را هماهنگ سازند. يك ساختار «خوب» هر دو كار را به نحو مطلوب انجام مي‌دهد و سرمايه مهمي براي يك سازمان به شمار مي رود. تجديد ساختار، ‌يعني اصطلاحي كه غالباً درباره اش سخن مي‌رود، به تغيير ساختار سازمان به منظور بهبود عملكرد اطلاق مي‌شود.
شما ممكن است مفهوم ساختار را از روي نمودار سازماني بهتر بشناسيد، يعني شكلي كه نشان مي دهد چگونه مشاغل و روابط گزارش دهي در داخل سازمان تنظيم شده است.
ساختار سازماني در نگرش‌هاي سنتي، تا حد زيادي به شكل عمودي و هرمي است. اينها شامل ساختارهايي هستند كه معمولاً وظيفه‌اي، ‌بخشي، و ماتريسي، ناميده مي‌شوند

واقعيت‌هاي اقتصـاد جـهاني و رقـابت بيـش از انـدازه، فـشارهاي روزافزوني را بـر ساختارهاي سازماني وارد نموده است. از سازمان‌ها انتظار مي‌رود كه داراي سرعت بيشتر، مشتريان راضي‌تر، بهبودهاي بهره وري مستمر، استفاده از تكنولوژي بهتر و نظائر آنها باشند. در نتيجه تقاضاهاي محيطي، مديران دائماً راه‌هاي تازه‌اي را براي ساختار بهتر سازمان‌شان، جهت تأمين اين نيازها، جستجو مي كنند.نوآوري ساختاري هميشه براي بهبود بهره وري و مزيت رقابتي حائز اهميت است.
طرح سازمان: عبارت است از فرايند انتخاب و به كار بردن ساختاري كه نيازهاي يك سازمان و واحدهاي فرعي آن را تأمين سازد. هدف نهايي طرح سازماني، مستقر كردن ساختاري است كه اجراي استراتژي‌ها را براي تحقق هدف‌هاي كليدي تسهيل كند.
- پس به طور خلاصه می توان گفت:سازماندهی و ساختار سازمانی عبارتنداز:
- • سـازماندهي عبـارت است از فـرايند ايجـاد يك سـازمان بـا تعريف وظايف و گردآوردن افراد و منابع در كنار هم به منظور انجام آنها.
- • ساختار عـبارت اسـت از سيـستم ارتبـاطات و اختيـار كه افراد رادر حالي كه فعاليت‌هاي مهم را انجام مي دهند،‌ به هم مرتبط سازد.
- • نمودار سازماني، ساختار رسميِ چگونگيِ عمل كردنِ يك سازمان را نشان مي‌دهد.
- • ساختار غير رسمي،‌ روابـط كـار غيـر رسـمي در ميـان اعضاي سازمان را شامل مي‌شود.
*انواع سازماندهی:
- برمبنای وظیفه :
در اين روش، واحدهاي سازماني بر اساس وظايف سازمان، طراحي و ايجاد مي‌گردند. براي مثال در يك سازمان توليدي و بازرگاني، واحدهاي طراحي محصول، توليد، انبار، بازاريابي، فروش و نظاير آن در نظر گرفته مي‌شوند. اين روش از قديمي‌ترين روش‌هاي سازمان‌دهي محسوب مي‌شود و هنوز هم در بسياري از سازمان‌ها، بويژه براي سازماندهي سطوح عملياتي، مورد استفاده قرار مي‌گيرد البته به ندرت، سازمانها از يك شكل طراحي اداره [سازمان‌دهي]، در تمام سطوح استفاده مي‌كنند؛ زیرا تمام سازمانها، آميزه‌اي از اشكال مختلف طراحي سازماني هستند. روي هم‌رفته طراحي وظيفه‌اي، با در نظر گرفتن تمام سطوح و سازمان‌ها، معمول‌ترين شيوه سازماندهي است.
در اين ساختار، مديريت، واحد است[رعايت اصل وحدت مديريت] و برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي، مبتني بر هزينه و نوع فعاليت، دايره بوده و معمولا بر هدف‌هاي عملي تاكيد مي‌شود. از اين ساختار معمولا در سازمان‌هاي كوچك و متوسط[به عنوان ساختار اصلي]، كه داراي تكنولوژي عادي و يك‌نواخت هستند؛ با هدف كارآيي درون‌سازماني و كيفيت بالاي فني استفاده مي‌شود


مزاياي سازمان‌دهي بر مبنای وظیفه
1. سازمان‌دهي بر مبناي وظيفه، يكي از منطقي‌ترين و ساده‌ترين روش‌هاي سازمان‌دهي براي افزايش كارآيي واحدها و تشكيلات سازماني است و بازدهي سازمان را در كارهاي يكنواخت و تكراري بالا مي‌برد تخصصي‌شدن كار و قرار‌دادن كارهاي با ويژگي‌هاي همانند با يكديگر منجر به اقتصادي شدن مقياس و به حداقل رسيدن دوباره‌كاري‌هاي كاركنان و تجهيزات مي‌شود؛
2. در اين روش به توان و كارآيي واحدهاي تخصصي مختلف، توجه مي‌شود و با ايجاد حوزه‌هاي قوي تخصصي در سازمان، سطح تخصص نيروهاي موجود در آن، ارتقاء مي‌يابد؛ ضمن اينكه توان و كارآيي واحد‌هاي تخصصي مختلف، قابل ارزيابي خواهد شد؛
3. در اين روش، به علت تثبيت وظايف افراد و معين بودن شيوه انجام كار، آموزش نيروي انساني، آسان‌تر و كم‌هزينه‌تر است و در بكارگيري نيروهاي انساني متخصص صرفه‌جويي مي‌شود؛ زيرا مي‌توان نيرو هاي عادي و كارگران غير ماهر را نيز بكار گرفت.

معايب سازمان‌دهي بر مبنای وظیفه
1. در مواردي كه ميان وظايف واحدهاي مختلف سازمان، وابستگي متقابل وجود داشته باشد، كارآيي سازمان تا حد كارآيي ضعيف‌ترين واحد سازماني، تنزل مي‌كند؛
2. هرچند كه كنترل و ارزشيابي عملكرد واحدهاي وظيفه‌اي آسان‌تر به نظر مي‌رسد؛ ولي اگر كار واحدهاي مختلف مكمل يكديگر باشد و انجام كار مستلزم انجام كار ساير واحدها باشد، ارزيابي، بسيار دشوار خواهد بود و مسئوليت واحدهاي مختلف، لوث مي‌گردد؛ زيرا به درستي مشخص نمي‌شود كه عملكرد سازمان، ناشي از عملكرد ضعيف يا اشتباه كدام يك از واحدهاي وظيفه‌اي سازمان است؛
3. با توجه به اينكه واحدهاي سازماني، وظايفشان از پيش تعريف مي‌شود، در صورت تغيير شرايط محيطي، فاقد انعطاف‌پذيري كافي براي تطبيق سريع وظايف و عملكرد خود، با نيازهاي جديد محيط هستند. همچنين هرگاه مأموريت سازمان تغيير يابد، تطبيق واحدهاي وظيفه‌اي با مأموريت و رسالت جديد سازمان، دشواراست؛
4. با توجه به شكل‌گيري نوعي شيفتگي تخصصي در واحدهاي وظيفه‌اي، ممكن است نوعي تضاد يا رقابت ميان آنها به وجود آيد و اين امر به اخلال در انجام مأموريت سازمان بيانجامد؛ زيرا با توجه به وظايف تعريف‌شده و خاص هر واحد سازماني، اگر همكاري بين واحدها تضعيف شود و بين آنها تضاد و تزاحم ايجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فكر واحد خود باشد، نتيجه‌اي جز اتلاف منابع و نابودي تدريجي سازمان به دست نمي‌آيد. دراين نوع سازمان‌دهي، [به علت تخصصي شدن كارها]، افراد، معمولا برداشت و درك ضعيفي از آنچه كه افراد در وظايف ديگر انجام مي‌دهند، دارند؛
5. مديران و كاركنان واحدهاي وظيفه‌اي، مجبورند كه در يك حوزه تخصصي فعاليت كنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازماني نيز در همان حوزه تخصصي پيش‌بيني مي‌شود؛ بنابراين امكان پرورش مديران چندبعدي براي تصدي مشاغل سطوح مديريت عالي فراهم نمي‌گردد؛ بنابراين مسئولين سازمان، مجبور خواهند بود براي تصدي اين‌گونه مشاغل، از افراد بيرون از سازمان استفاده كنند؛ كه اين امر خود به تضعيف روحيه مديران فعلي مي‌انجامد.
- سازماندهی بر اساس جغرافیا:
با وجود مكانهاي مختلف در نواحي جغرافيايي مختلف، پيچيدگي افزايش مي يابد. تفكيك جغرافيايي به پراكندگي ادارات، كارخانه ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافيايي مختلف اشاره دارد. تفكيك جغرافيايي، تفكيك افقي و عمودي را گسترش مي دهد. يك سازمان وقتي واحد توليد و بازاريابي را از هم تفكيك مي‌كند، ممكن است اين واحد بازاريابي در چندناحيه جغرافيايي فعاليت كندكه‌موجب پيچيده‌تر شدن سازمان مي‌شود

- سازماندهی با توجه به نوع مشتری :

سازماندهي بر مبناي مشتري يك ساختار سازماني بر مبناي نــيازهاي مشتـريان مي باشد. وقتي كه هر دسته از مشتريان يا ارباب رجوع براي خريد كالاها يا خدمات موردنظر خود به واحدي مراجعه مي كنند كه زير نظر يك مدير قرار دارد تقسيم كار برحسب ارباب رجوع يا مشتري تحقق يافته است در ايــن نــوع سازماندهــي، بخشها به منظور خدمت به مشتريان خاصي سازماندهي مي شوند.

- سازماندهی بر مبنای فعالیت:
در سازمان‌دهی بر مبنای زمان، فعالیت‌ها را بر مبنای زمان انجام آنها، دسته‌بندی می‌‌کنند. به طور مثال استفاده از کارکنان به صورت نوبتی که در بسیاری از سازمان‌ها معمول است.
نگرش پویا به سازمان‌دهی و استفاده از الگوهای ترکیبی
. سازمان‌دهی بر مبنای برنامه و پروژه: اگر در سازمان‌دهی بر مبنای محصول(به جای محصول)، برنامه‌ها و طرح‌های سازمانی را مبنای سازمان‌دهی قرار می‌‌دهیم، در سازمان‌دهی بر مبنای پروژه، کل سازمان به بخش‌های کوچکتری(به صورت گروه‌های مستقل)، تقسیم می‌‌شود. از محاسن ساختار پروژه‌ای آن است که ضعف عملکرد یک واحد از سازمان، کل سازمان را تحت تأثیر خود قرار نمی‌‌دهد و مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی، کاهش می‌‌یابد؛
. سازمان‌دهی خزانه‌ای(ماتریسی): اگر سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه را با سازمان‌دهی بر مبنای محصول‌(مشتری یا ناحیه) ترکیب کنیم، شیوه‌ی جدیدی برای سازمان‌دهی به دست می‌‌آید که آن را سازمان‌دهی خزانه‌ای می‌‌نامند؛ در این شیوه افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار می‌گیرند و به انجام وظیفه می‌‌پردازند؛ به این ترتیب که از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه‌ی تخصصی قرار می‌گیرند و از حیث برنامه یا پروژه‌ای که انجام آن را به عهده دارند، تحت نظر مدیر پروژه هدایت می‌‌شوند. می‌توان گفت که سازمان‌دهی خزانه‌ای، در واقع شکل پیشرفته‌تری از سرپرستی چندجانبه است و برای سازمان‌های بزرگی که فعالیت‌های فنی پیچیده و متنوعی را انجام می‌دهند مناسب است؛
. سازمان‌دهی با گروه‌های متداخل: سازمان را می‌توان به صورت شبکه‌ای از گروههای متداخل تصور کرد؛ در این حالت ممکن است فردی که در یک گروه به عنوان رئیس انجام وظیفه می‌کند، در یک گروه در نقش مرئوس قرار گیرد؛ یعنی با دو نقش متفاوت در دو گروه متفاوت عضویت داشته باشد. بنابراین عملکرد کلی سازمان علاوه بر کیفیت کار گروه ها، مرهون نحوه‌ی ارتباط و پیوستگی آنان نیز خواهد بود.


- ساختار تیمی :
پدیده ی تشکیل تیم شهرت زیادی یافته است و سازمان ها درصدد برآمدند تا فعالیت های خود را بدان گونه تنظیم نمایند . سازمانی که فعالیت های خود را به وسیله تیم ها انجام می دهد جهت هماهنگی امور دارای گونه ای ساختار می گردد که آن را ساختار تیمی می نامند. از ویژگی های اصلی ساختار تیمی این است که سدهای بین دوایر فرو می ریزد تصمیم گیری ها غیر متمرکز می شود و تصمیمات لازم را می گیرد.
در شرکت های کوچکتر ساختار تیمی نظام کلی سازمان را تعیین می کند. برای مثال یک شرکت کوچک بازاریابی به نام ایمیدیا در نیوجرسی وجود دارد که در آن همه کارها به وسیله تیم های متعدد که مسئولیت همه امور را دارند انجام می شود
در بیشتر موارد به ویژه در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوانسالاری است. بنابراین سازمان می تواند با استفاده از استانداردهای بوروکراسی به بالاترین کارائی دست یابد و از سوی دیگر از انعطاف پذیری تیم هم بهره مند شود.
- ساختار شبکه ای :
سازمان‌هایی که ساختار، فعالیت‌ها و تکنولوژی‌های اطلاعاتی را برای دستیابی به اهدافی چون پردازش، تبادل و توزیع اطلاعات مورد نیاز برای کارکردهایشان طراحی کرده‌اند. محققین به این ارزیابی رسیده‌اند که ارتباطات شفاهی در سازمان‌های مجازی، تعیین‌کنندگی زیادی بر روی ظرفیت پردازش اطلاعات در ساختارهای شبکه‌ای دارند. در گروه‌هایی که به واسطه‌ی تکنولوژی با یکدیگر رابطه برقرار می‌کنند، ظرفیت پردازش اطلاعات ممکن است به عنوان تابعی از ساختار شبکه‌ای که از طریق مبادله‌ی ای‌میل شکل گرفته تعریف شود.
طی ۲۵ سال گذشته، تحقیقات تئوریک قابل ملاحظه‌ای بر روی ساختارهای شبکه‌ای صورت گرفته است. این دیدگاه‌های تئوریک شامل نظریه‌های مبادله و مباحث پیرامون آن، نظریه‌های شناختی و نظریه‌های گونه‌های شبکه‌ای و سازمانی می‌شود. این تحقیق از دیدگاه‌ گونه‌های شبکه‌ای و سازمانی پیروی کرده است، دیدگاهی که گونه‌های شبکه‌ای را به عنوان الگوهای شبکه‌ای که در زمینه‌هایی چندگانه تکرار می‌شوند معرفی می‌کند. در این تحقیق، مساله‌ی محوری فرد است و روابط میان افراد. با وجود آن که واحد تحلیل‌های ما روابط میان افراد فرض شده، تمرکز ما بر روی کلِ ساختاری است که از طریق این ارتباطات شکل می‌گیرد.
- تعریف طراحی سازمانی:
فرايند سازماندهي ممكن است شامل طراحي يا بازطراحي كلان ساختار كلي باشد، اما غالباً به سازماندهي كاركردها و فعاليت‌هاي مشخص محدود مي‌شود. اين سازماندهي به گونه‌اي صورت مي‌گيرد كه ارتباطات ميان كاركردها و فعاليت‌ها، مديريت شوند.
سازماندهي، فعاليتي ايستا نيست. تغييرات همواره در كسب‌وكار، در محيطي كه كسب‌وكار در آن فعاليت مي‌كند و در افرادي كه در كسب‌وكار فعاليت مي‌كنند، رخ مي‌دهد. چيزي به نام سازماندهي ايده‌آل وجود ندارد. بيشترين كاري كه مي‌توان كرد، بهينه كردن فرايندهاي درگير است و بايد به ياد داشت كه هر آنچه از ساختار حاصل مي‌شود، به مقتضاي شرايط محيطي سازمان خواهد بود و يكي از مقاصد سازماندهي، دستيابي به "بهترين تناسب" ميان ساختار و اين شرايط است.
نكته مهمي كه بايد به خاطر داشت، اين است كه سازمان‌ها از افرادي كه كم يا زياد با يكديگر كار مي‌كنند، تشكيل شده‌اند. به ناگزير و بويژه در سطوح مديريتي ممكن است لازم باشد سازمان براي متناسب شدن با نقاط قوت مشخص و ويژگي‌هاي افراد در دسترس خود، تعديل شود. در نتيجه، ممكن است ساختار سازماني با وضعيت ايده‌آل تطابق نداشته باشد؛ اما احتمال اينكه چنين ساختاري كار كند (موفق باشد) بيشتر از ساختاري است كه از عنصر انساني خود چشم پوشيده باشد. همواره مطلوب است كه ساختاري ايده‌آل در ذهن داشته باشيم، اما به همان اندازه مطلوب است كه به منظور براورده‌سازي شرايط خاص و به علت آگاهي از مسائل بالقوه‌اي كه ممكن است رخ دهند، آماده تغيير آن باشيم. اين موضوع ممكن است نكته‌اي بديهي به نظر برسد، اما مكرراً از سوي مشاوران مديريت و كساني كه از رويكردي اصولي براي سازماندهي استفاده مي‌كنند، از آن غفلت مي‌شود و نتايجي فجيع به بار مي‌آورد.

انواع طرحهای سازمانی:
1- سازمانهای بوروکراتیک : الف) ماشینی ب") حرفه ای ج) بخشی

الف : ماشینی: استفاده از این نوع بوروکراسی اغلب در سازمانهای تولید کننده در مقیاس انبوه و سازمانهای دولتی متداول است . اعضای این سازمانها کارهای تخصصی ویژه ای را به طور استاندارد ، در تأیید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می دهند واز خطوط روشن سلسله مراتب سازمانی برخوردارند و مجموعه گسترده ای از مدیران میانی را به کار می گیرند . در این بوروکراسی ها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای منفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود . اختیار تصمیم گیری در رأس ساتراتژیک یا رأس هرم سازمانی متمرکز است و از عدم تمرکز اجتناب می شود . بروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد . برای مثال می توان به برخی از سازمانهای دولتی اشاره کرد که دارای ستادهای فنی و پشتیبانی گسترده اند ، ساخت بلند دارد و تعداد زیادی از مدیران میانی را به کار می گیرند .

ب: حرفه ای : معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی ازکارکنان حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند ، مانند بیمارستانها و دانشگاهها ، افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که استقلال نسبتاً زیادی کار کنند . ساخت بوروکراسی های حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی برعهده افراد حرفه ای است . البته تعداد زیادی از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به افراد حرفه ای استخدام می شوند . این طرح بروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است . بیمارستانها مثال مناسبی برای بروکراسی های حرفه ای محسوب می شوند . زیرا دارای ستاد پشتیبانی گسترده بوده ، ساخت تخت دارند و از خدمات تعداد زیادی از افراد حرفه ای و فنی آموزش دیده استفاده می کنند .

ج: بخشی : در طرح بوروکراسی بخشی با استفاده از شیوه طراحی پیوندی ، تعدادی « واحد داخلی نسبتاً مستقل » تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند . این بخش ها براساس انواع محصول ، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل همانند بروکراسی های ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک « ستاد پشتیبانی نسبتاً بزگر کل سازمان » بخش های مذکور را هماهنگ می کند . استفاده از بروکراسی های بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می کنند ، بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد . دفاتر مرکزی شرکتهای بزرگ به کمک ستادهای پشتیبانی مرکز ، چتری برای هماهنگ ساختن بخشهای نیمه مستقل ایجاد می کنند و وزارت کشور با در نظر گرفتن استاندارد به منزله بخشهای وابسته مثال مناسبی برای بروکراسی بخشی محسوب می شود . نتیجه گیری از تئوری بوروکراسی : اداره امور یک سازمان گسترده و بزرگ امری است بس پیچیده و مشکل که به آسانی نمی توان کلیه مشکلات را در مواقع معین و مشخص دریافت نمود و با تجزیه و تحلیل و سیاستهای خاص آن ها را رفع رجوع نمود . از این رو ماکس وبر به خاطر این که در سازمان های اجتماعی ، یکنواختی به وجود آورد و اختیارات اعضاء سازمانی را بر پایه اقتدار منطقی و قانونی بنا نهد ، معتقد است که سازمان بوروکراسی عبارت است از یک دستگاه داد و ستد که اشخاص داد خواهی و شکایت و یا درخواست خود را از یک قسمت ماشین واردمی کنند و پس از یک سلسله عملیات ، جوابی را که بر طبق چهارچوب قانون و مقررات سازمانی تهیه گردیده دریافت می دارند ، چون سازمان بروکراسی را سازمانی ماشینی می دانند ، در حل و فصل مشکلات نظریات شخصی را جایز نمی دانند از این رو کلیه جریانات اداره امور یک سازمان با روشی غیر شخصی اداره می گردد . ماکس وبر معتقد است اگر در اجتماعاتی ، سازمان یا سازمانهای بروکراسی مطلوبی وجود داشته باشند ، سیستم های اداری در آن جوامع زمانی به صورت ایده آل در خواهند آورد که کلیه فعالیت های خود را در قلمرو اختیار قانونی منظم و مرتب کرده تا این سازمان یا سازمان ها دائمی و پابرجا باشند و لازمه قانونی بودن اختیار را وجود شرایط چهارگانه زیر می داند :
1- در سازمان بوروکراسی تمام قراردادهای سازمانی بر پایه توافق انعقاد گشته و بین مدیر و کارمند اختیارات بر پایه اقتدار قانونی استوار می باشد . تا حدود زیادی ماکس وبر معتقد است که تحمیل اختیارات که انطباق نزدیکی بابرهان های عقلی و منطقی دارد تحمیلی است . وی می گوید: در سازمان های بوروکراتیک تحمیلی که بر پایه منطق استوار گردیده باشد اصلی ضروری و جایزاست .
2- کلیه قوانین و مقرراتی که منشاء اختیارات می باشند ، احکامی است کلی و لازمه به ثمر رساندن آن احکام وجود حتمیت اجرا در کلیه سطوح سازمانی می باشد .
3- افرادی که به عنوان مدیران سازمانی انجام وظیفه می نمایند دستورالعمل هایی را که صادر می نمایند بایستی بر اساس تفویض اختیارات و بر پایه اعتبارات شغلی صادر کنند نه به اعتبار نظریات شخصی خودتان
4- در یک سازمان بوروکراتیک ، اعضای سازمان هم به نوبه خود می بایستی دریافت دستورات و اوامر مافوق خود را شخصی تلقی ننموده ، بلکه آنها را ناشی از پست و مسئولیت سازمانی بدانند و به اعتبار مقام و موقعیت سازمانی از آنها پیروی نمایند . به طور کلی ماکس وبر نظریه بوروکراسی را تئوری همگانی نامیده و معتقد است که اصول و مبانی این تئوری در تمام سازمان ها و مکان های مختلف صادق بوده و قواعدی که به عنوان ویژگی های بروکراسی عرضه نموده در تمام جوامع بشری به صورت یکسان قابل اجرا می باشد .
با تشکر دانشجو بهبود امینی فر خلاصه ای کلی از درس تشکیلات وسازماندهی دانشجوی پودمان 6 کارشناسی مدیریت فرهنگی واحد 13 شماره دانشجویی 90138049230164