سازماندهي :
سازماندهي،فراگرد نظم و ترتيب‌دادن به‌كار وفعاليت وتقسيم و تكليف‌آن به افراد به‌منظور انجام دادن‌كار وتحقق هدفهاي‌معين‌مي‌باشد.
نتيجه سا‌زماندهي، ايجاد ساختار است و ساختار، روابطي منظم و منطقي كه لازمه عمليات اعضاي سازمان است، به وجود مي‌آورد.
از طريق فراگرد سازماندهي ، افراد به صورت گروهي در ساختار و روابط متشكلي قرار مي‌گيرند تا با تواناييهاي لازم و كافي،كار مؤثري را براي رسيدن به هدفهاي معين انجام دهند . اعضاي هر گروه يا سازمان ، به طور انفرادي ، از لحاظ هوش ، استعداد ، توانايي ،تجربه حرفه‌اي و كششهاي عاطفي متفاوتند در اثر سازماندهي ، از قابليتها و تواناييهاي افراد به طور مناسب و شايسته استفاده مي‌شود .

سازماندهي طي مراحل زير صورت مي‌گيرد :
1- تشخيص فعاليتهاي لازم براي رسيدن به اهداف و اجراي خط‌ مشي و برنامه‌ها .
2- گروه بندي فعاليتها با توجه به منابع انساني و مادي موجود و تشخيص بهترين طريقه استفاده كردن از آنها .
3- دادن اختيار عمل و حق دستور‌دهي و تصميم گيري براي انجام دادن كار به مسئول هر گروه .
4- ارتباط دادن واحدهاي گروه‌بندي شده به يكديگر به صورت افقي و عمودي از طريق روابط اختيار،شبكه ارتباطي و نظام اطلاعاتي.

در فرهنگ اسلامي كه فرهنگ نظم و انتظام است ، به سازمان و سازماندهي با ديدي عميق نگريسته شده است . تقسيم كار ، حدود وظايف ، جلوگيري از تداخل امور ، اختيار و آزادي در محدوده مسئوليت ، همه از مسائلي هستند كه براي دستيابي به سعادت و سيادت ، در نظام اسلامي از ضروريات زندگي به حساب مي‌آيند و در قران و سنت نمونه‌هاي فراواني از آن را مي‌بينيم .
نمونه موفقيت آميز تقسيم كار و وظايف را مي‌توان در جنگ خندق مشاهده كرد كه پيامبرگرامي اسلام براي سرعت بخشيدن به كار و تعيين مسئوليت افراد ، وظيفه كندن خندق را بين افراد تقسيم و مسئوليت هر گروه را معين فرمودند به طوري كه موفقيت چشمگيري را نصيب مسلمانان نمودند تا آنجا كه بسياري از مورخين پيروزي مسلمانان را در اين جنگ خطرناك و بزرگ ، نتيجه تدبير پيامبر گرامي اسلام (ص) در تقسيم كار و كندن خندق براي دفاع از شهر مدينه شمرده‌اند .
امام علي (ع) در زمينه لزوم تقسيم كار و مسئوليت به فرزندش امام حسن (ع) مي‌فرمايند :
« براي هر يك از زيردستان و كاركنان وظيفه‌اي مشخص كن تا او را نسبت به همان كار مؤاخذه و بازخواست نمايي ، زيرا اين شيوه سزاوارتر است »
همچنين در عهدنامه معروف مالك اشتر ، امام علي (ع ) جامعه را به طبقات اجتماعي مختلف تقسيم كرده و هر يك از آنها را براساس نوع كار و چگونگي مسئوليتشان دسته بندي نموده و با بيان روشن ، وظايف و تأثيري كه بر ديگر قشرها مي‌گذارند و تأثري را كه از ديگر قشرها مي‌پذيرند ، تحت سازماني مستقل گرد آورده است و به نماينده خود در مصر تأكيد مي‌كند تا منزلت و جايگاه هر سازماني را بشناسد و بهاي مناسب را در جهت حفظ و تقويت آن بپردازد : « بدان كه توده مردم به دسته‌هايي تقسيم شده‌اند و كار هيچ دسته‌اي جز به دسته ديگر راست نيايد و هيچ گروهي از گروه ديگر بي نياز نيست . گروهي از آنان سپاهيان خدايند و پاره‌اي دبيران رازدار، برخي دادرسان كه بايد عدالت را برپاي دارند و جمعي كارگزاران كه بايد به انصاف و مدارا به كار مردمان برسند ، برخي ديگر از اهل ذمه و از مردم مسلمان كه با جده و خراجگذارند و جماعتي سوداگران و پيشه‌ورانند و جمعي فروماندگاني از نيازمندان و درويشان و خدا نصيب و بهره هر يك را مقرر فرموده است ».
چنانچه مي‌بينيم امام علي (ع) جامعه را به عنوان يك سيستم قلمداد نموده است كه متشكل از قسمتهاي مختلف است و اين اجزاءو قسمتها با يكديگر در تعامل مي‌باشند ( نگرش سيستمي)
سپس وظايف هر يك از گروهها و دسته‌ها را چنين معرفي مي‌نمايد :
« پس سپاهيان به فرمان خدا ، پناهگاه استوار رعيت و زينت و وقار زمامداران ، شكوه دين و راههاي تحقق امنيت كشورند . امور مردم جز با سپاهيان استوار نگردد و پايداري سپاهيان جز به خراج و ماليات رعيت انجام نمي‌شود كه با آن براي جهاد با دشمن تقويت گردند و براي اصلاح امور خويش به آن تكيه كنند و نيازمنديهاي خود را برطرف سازند . سپس سپاهيان و مردم ، جز با گروه سوم نمي‌توانند پايدار باشند و آن ، قضات و كارگزاران دولت و دبيران حكومتند كه قراردادها و معاملات را استوار مي‌كنند و آنچه به سود مسلمانان است فراهم مي‌آورند و در كارهاي خصوصي و عمومي مورد اعتمادند و گروههاي ياد شده بدون بازرگانان و صاحبان صنايع نمي‌توانند دوام بياورند زيرا آنان وسايل زندگي را فراهم مي‌آورند و در بازارها عرضه مي‌كنند و بسياري از وسايل زندگي را با دست مي‌سازند كه از توان ديگران خارج است و قشر ديگر ، طبقه پايين از نيازمندان و مستمندانند كه بايد به آنها بخشش و ياري نمود »
چنانچه ملاحظه مي‌گردد ، امام تمامي گروهها و اقشار جامعه را به عنوان سيستمهايي مي‌داند كه با يكديگر در تعامل مي‌باشند ، بر يكديگر تأثير مي‌گذارند و از يكديگر تأثير مي‌پذيرند . امروزه پس از گذشتن بيش از چهارده قرن از اين بيانات گهربار ، نگرش سيستمي را به عنوان يكي از كاملترين و جامعترين روشهاي نگرش به سازمان و مسائل سازماني مي‌دانند و اين نشان از عمق بينش و ژرفاي انديشه تابناك آن اسوه تدبير و انسان كامل است .

روش سازماندهي يك تيم مديريت سرمايه
همه ی کارها را به درستی انجام داده اید. پولی به دست آورده اید، عاقلانه سرمایه گذاری کرده اید، پس انداز کرده اید، و درآمدتان را هم هوشیارانه خرج میکنید. اما مشکلی وجود دارد: برای کنترل و پیشبرد ثروتتان به اندازه کافی وقت ندارید. چه باید بکنید؟ اگر می خواهید به طریقی حرفه ای ثروتتان را به کار بیندازید، اداره امور را به یک تیم برنامه ریزی و مدیریت سرمایه بسپارید. در این مقاله به شما نحوه کار را توضیح می دهیم.

گرد آوردن تیم
یک تیم مدیریت سرمایه شامل افراد زیر است:
1. یک طراح و برنامه ریز مالی
2.یک وکیل
3.یک متخصص مالیاتی/حسابدار
4.یک متخصص بیمه
برخی از افراد و شرکت ها قادرند چند مورد از این پُست ها را اداره کنند اما هیچ کس نمی تواند به تنهایی عهده دار همه ی این وظایف شود. برخي افراد ثروتمند برای هر یک از این پُست ها یک لشگر مسئول کرده اند. اما اگر شما یک میلیونر عادی هستید، برای هر یک از این پُست ها یک نفر را هم بگمارید کافی است تا کارهای شما را به طور پیوسته کنترل کند.

برنامه ریز مالی
وظیفه این فرد رشد و توسعه سرمایه شماست، از اینرو باید توانایی به کار بردن سرمایه شما را در حوزه های مختلف، از جمله املاک و مستغلات، سهام و کالاهای مصرفی داشته باشد. پیدا کردن فردی با همه ی این مهارت ها کار دشواری است، از اینرو باید در انتخاب خود بسیار دقت داشته باشید.
حقوق و دستمزد برنامه ریز مالی شما بستگی به نوع سرمایه گذاری هایی دارد که برای شما انجام می دهد. یک مشاور یا شرکتی که قسمتی از ثروت شما را در املاک و مستغلات سرمایه گذاری می کند، نماینده و کارگزار شما در معاملات خواهد بود. درصدی که از آنِ او می شود، قابل بحث و مذاکره است.
برنامه ریز مالی که ثروت شما را در سهام و اوراق قرضه سرمایه گذاری می کند، باید درصدی از مبلغ کلی را علاوه بر یک درآمد سالانه صاحب شود. این مبلغ نیز برحسب میزان کل حساب متغیر است.

وکیل
باید به دنبال یک وکیل تجاری باشید. وکیلی که آگاه به کلیه امور املاک و مستغلات، طرح ریزی املاک و مالیات باشد. با اینکه وکیل نمی تواند مستقیماً برای شما پول درآورد، اما شغل او مهمترین شغل تیم برنامه ریزی شماست. چرا؟ چون فقط اوست که می تواند به شما کمک کند تا سرمایه تان را به خاطر معاملات بد و عدم صداقت و درستکاری سایر اعضای تیم از دست ندهید. البته برای این منظور لازم است که وکیلتان را در جریان کلیه امور قرار دهید. وکیل های کارکشته و حرفه ای حداقل ساعتی 50 هزار تومان یا حتی بیشتر برای شما هزینه خواهند داشت، اما مطمئن باشید که ارزشش را دارد چون با داشتن یک وکیل مطمئن دیگر خیالتان از هر بابت راحت خواهد بود.

حسابدار
وظیفه حسابدار رسیدگی به حسابهای مالی روزمره شماست. اوست که اعتبار کارت اعتباری شما را کنترل میکند، رهن و اجاره ها را پرداخت می کند و با توجه به فصل مالیات، سعی می کند تا آنجا که می شود پولتان را پس انداز کند. احتمالاً گفتگو و برخورد شما با حسابدارتان بیشتر از سایر اعضای تیم خواهد بود.
بااینکه بیشتر حسابدارهای حرفه ای ساعتی حقوق می گیرند، اما مطمئناً کارهای شما پیچیده تر از آن است که با چند ساعت قابل رسیدگی باشد. به همین منظور بهتر است حسابدارتان را ماهانه استخدام کنید تا بتواند با دقت بیشتر به امور مالی شما رسیدگی کند تا شما هم خیالتان از بابت امور مالی روزمره تان راحت باشد. البته کارهایی مثل مشاوره های مالیاتی، مشاوره در معاملات و سرمایه گذاری هزینه های مجزا در بر خواهد داشت.

کارگزار بیمه
اگر سرمایه و دارایی هایتان زیاد است، برای امور بیمه خود نیاز به کسی دارید که خانواده، کار و احتیاجات شما را به خوبی بشناسد. اما تازمانیکه بیمه نامه را دریافت نکرده ای پولی نمی پردازید. البته دارایی های بزرگ، کمیسیون های گزافی هم خواهند داشت.
شرکت های مدیریت سرمایه
همه ی مؤسسات مالی، مدیریت سرمایه خصوصی ارائه می دهند. پیدا کردن چنین مؤسساتی کار چندان دشواری نیست. قسمت مشکل کار پیدا کردن یک مؤسسه خوب از این نوع است. در این قسمت راهنمایی هایی را در این زمینه برای شما مطرح می کنیم.

روابط خصوصی
تا می توانید با انواع بانکدارها صحبت کنید. هر سوالی که دارید آزادانه از آنها بپرسید. حتی می توانید از آنها بپرسید که اگر نصفه شب وسط یک شهر غریب کارت اعتباریتان را گم کردید چه باید بکنید، یا اینکه آیا می توانند برای انجام یک معامله به کمک شما بیایند. حقیقت این است که کارهایی که این بانکدار خصوص برای شما انجام می دهد، تقریباً مشابه کاری است که کارمد بانک محلتان انجام می دهد. اما تفاوت اینجاست که بانکدار خصوصی منتظر تماس شما و کاملاً در اختیار شخص شماست، برعکس مورد دیگر.

شهرت لفظی
در انتخاب شرکت برنامه ریزی سرمایه، استفاده از تجربیات و نظرات دیگران می تواند مفید باشد. اما نباید فقط به حرف ها و نظرات دوستان یا حتی یک فرد متخصص اکتفا کنید. نباید بگذارید که شهرت یک موسسه توجه شما را به خود جلب کند، باید تا می توانید تحقیق و بررسی کنید.


آموزش ببینید
نشریات و روزنامه هایی را مطالعه کنید که معمولاً مهمترین و بزرگترین شرکت های برنامه ریزی سرمایه را معرفی می کند. یک تیم برنامه ریزی سرمایه اساساً برای تقسیم مسئولیت ها ایجاد می شود، اما تنها مسئولیتی که نباید و نمی توانید بر گردن کسی دیگر واگذار کنید، مسئولیت تصمیم گیری است. از اینرو باید تا م یتوانید اطلاعات خود را در این زمینه ارتقاء دهید.

مدیریت سرمایه
استخدام یک تیم برنامه ریزی سرمایه خوب و درستکار به نظر کار دشواری می آید، اما وقتی افراد مناسب را دور خود جمع کردید و یک گروه عالی درست کردید، آرامش فکری پیدا خواهید کرد. اما دو چیز هست که همیشه باید به یاد داشته باشید.
اول اینکه، همیشه کارهای آنها را زیر نظر داشته و کنترل کنید تا به صداقت آنها اطمینان پیدا کنید. دوم اینکه، همیشه به دنبال یک گروه بهتر باشید. البته خوب است که با یک سری افراد خاص به طور پیوسته کار کنید، اما گر کسان دیگری پیدا شوند که بتوانند بهتر برای شما کار کنند و سرمایه تان را افزایش دهند، نباید از آنها بگذرید. این روابط شخصیتان نیست، تجارت است!
وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تكنولوژيكي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بيشتري از بازار و امكان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شركتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يكديگر و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هولدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يكديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نكته ضروري است كه با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شركت به يك مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شركتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد.
در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شركتها و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و ساختار سازماني متناسب است كه در غير اين صورت عملكرد شركتهاي هولدينگ در داخل كشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.

تعريف سازمان هولدينگ
در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد.
به طور كلي، سازمانهاي هولـــدينگ را مي توان چنين تعريف كرد، گروهي از شركتها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت كامل از شركتهاي تابعه، تصميم گيري كند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند.

عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يك اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي كند.
ج - كسب و كار محوري يا كانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يك كسب و كار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي كند.
به منظور شناخت و درك ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد: مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترك مديران ارشد هولدينگ؛ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شركت مادر؛عمليات، خدمات و منابع؛ نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛تعيين و معرفي موارد تمركز يا عدم تمركز.
با عنايت به مطالب فوق، يكي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است.
دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبك مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي كرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريك از اين مدلها خواهيم پرداخت.
1.مدل برنامه ريزي استراتژيك: برنامه ريزي استراتژيك تمركزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شركت تحت پوشش را خود مشخص مي كند. شركتهاي كوچكتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند.
در اين سبك، سازمان بااستفاده از راهكارهاي نشان داده شده در شكل (1)، وظيفه تنظيم، هماهنگي و كنترل همه فعاليتهاي بخشها و شركتهاي زير مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شركتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست كه مسئوليت كليدي بسيار مهمي است. اين روش در حالت افراطي، امكان ايجاد ارزش افزوده در هر يك از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي كه براساس برنامه ريزي استراتژيك شكل گرفتـــه اند، نشان داده كه برنامه ريزي استراتژيك مي تواند دستاورد بسيار كارآمدي باشد كه در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت كه از جزئيات كار هر يك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات كار هريك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشكل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مديران ارشد، كه سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.
باتوجه به مشكلات اين روش، بسياري از شركتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيك به سطح تاكتيكي و محدودكردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبك مديريت دست يافته اند.
2.مدل كنترل مالي: كنترل مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي كند كه فقط در نقش يك سهامدار يا بانك ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت كمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شركتها با آزادي كامل به رقابت با يكديگر مي پردازند. در اين روش حتي شركتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي كارآيي، مداخله براي اصلاح كارايــي (بازار مالي) و پخش ريسك محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با كفايت كه توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي كارايي را داشته باشد.
اجراي كامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يك حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است كه در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته^ در جايي كه زنجيره تصميم گيري بسيار كوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنكه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با كفايت ايجاد كرد. در غيراينصورت سازمان مادر، كفايت كافي براي كمك به شركتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي كارايي بايد يكسان باشد كه اين امر در شرايط بحراني مشكلات فراواني به همراه دارد. در نهايت آنكه اين روش پس از مدتي از كنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است كه ديدگاههاي كوتاه مدت دارند. در اين سبك، هيچ كس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باكفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود.
3.مدل كنترل استراتژيك: مدل كنترل استراتژيك، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي كنند. اين
مدل يك سبك مستقل نيست، بلكه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيك و كنترل مالي است.
در اين مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود.
تعريف و شكل دهي استراتژي هاي كلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و كنترل روشها؛
تعريف فعاليتهاي متعادل براي شركتها و ماموريت هريك؛ تعريف و كنترل سياستهاي سازماني؛
پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛

تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شركتهاي تابعه و ايجاد تغييرات
لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. در اين مدل، ديگر از يك برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان كه وظايف شركتها را تعيين مي كند، خبري نيست. كنترل استراتژيك، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژيك در جايي وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتري به ايجاد وظايف براي شركتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شكل دهي رفتارهاي شركتها همچنين ايجاد زمينه هاي كاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراك مساعي بين شركتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
يكي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محك زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در كنترل استراتژيك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقيت اين سبك مديريت، وابسته به رفتار يكسان واحدها و شركتها است.

نتيجه گيري
در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل كنترل استراتژيك متداول ترين سبك است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيك حركت كنند (نمودار يك) و لذا به مــــدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي كنند. در اين مدل، شركتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي كنند و ســــازمان آنها را بازبيني و كنترل مي كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است.
مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه كلي به شرح ذيل تفكيك مي شود:
الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمايه گذاري؛
ب - اداره شركتهاي تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هريك از سازمانهاي هولدينگ براساس دو مـــــاموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر كدام به سازماندهي و تشكيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهـــــاي تعيين شده مي پردازند. اينكه فرآيندهاي اصلي سازمان كدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شكل باشد، بستگي به اين دارد كه سازمان از كدام يك از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري كند. همان طور كه در نمودار وضعيت تمركز مي بينيم، ميزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهاي بيان شده در هريك از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.