" بســـــم الله الرحمــــن الرحیــــــم "
":سازماندهی در مدیریت:"
به طور کلی، منظور از سازماندهی به انجام رساندن گام های مطرح شده در یک مؤسسه است، به نحوی که مرزبندی مشخصی میان تمامی اجزای قابل تفکیک در نهاد مذکور به دست آید. در نتیجۀ یک سازماندهی خوب بایستی تمامی افراد درگیر در سازمان، جایگاه مشخصی یافته و شرح وظایف تنظیم شده ای داشته باشند. همچنین لازم است شیوۀ برخورد با سایر طبقات و قسمت های سازمانی و ضوابط و روابط میان تمامی افراد در بخش های مختلف به درستی مشخص باشد. بدیهی است که هر چه وسعت نهاد مورد نظر بیشتر باشد، چگونگی تعریف این مرزبندی ها و روابط مربوط به آنها پیچیده تر شده و اهمیت بیشتری پیدا خواهد نمود. به طور خلاصه، الگوهای بنیادین برای سازماندهی و یا مرزبندی وظایف کاری را می توان بر پایۀ معیار های زیر بیان نمود:
اهداف:
در این روش، پیگیری اهداف سازمانی مبنای مرزبندی را تشکیل می دهند. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی در پی به انجام رساندن امور مربوط به حفاظت از محیط زیست باشد، اهداف مختلفی از جمله حفظ منابع دریائی، نگهداری از جنگل، جلوگیری از آلودگی منابع آب زیر زمینی و غیره می توانند مبنای مرزبندی وظایف در آن باشند. در نتیجه معاونت های زیر مدیر عامل و به طبع سایر افراد اجرائی مؤسسه، در جهت پاسخگوئی به اهداف تقسیم بندی شده و متناسب با آنها تعیین می شوند.
نوع عملیات یا خدمت دهی:
از آنجائی که فعالیت های سازمانی را می توان بر حسب نوع عملیاتی شان تقسیم بندی کرد، قابلیت مرزبندی بخش های اجرائی در یک سازمان بسیار رایج است. مثلاً زیر بخش های اجرائی مدیر عامل را می توان میان معاونت های مالی، تدارکات، آموزش، پژوهش و غیره پخش نمود. این نوع سازماندهی که در ضمن یکی از مرسوم ترین روش در میان سازمان های موجود در ایران است را می توان تقسیم بندی سنتی سازمان نامید.
نوع کاربران و مخاطبان:
ماهیت کاری برخی سازمان ها طوری ایجاب می کند که تقسیم بندی ارکان اجرائی در آنها بر حسب کاربران و یا مخاطبان خدمات شان انجام می پذیرد. به عنوان نمونه اگر یک سازمان غیر دولتی به منظور ارتقاء سطح پرورشی و آموزشی در جامعه برپا شده باشد، می تواند معاونت های اجرائی مختلفی برای کودکان، دانش آموزان و نوجوانان، دانشجویان و جوانان و به همین شکل برای سایر اقشار مورد نظرش، تعریف نماید.
محل و منطقۀ جغرافیائی ارائۀ خدمت:
برخی مؤسسات غیر دولتی به سبب ویژگی هائی که در آرمان سازمانی شان تعریف کرده اند، دارای شعباتی در قسمت های مختلف کشور می باشند. در این صورت شایسته است تقسیم بندی در اولین لایۀ مدیریتی سازمانی (زیر مدیر عامل) بر حسب محل های تعریف شدۀ عملیاتی انجام شود. بدیهی است که مرزبندی درون هر یک از معاونت ها (در لایه های پائین تر سازمانی) می تواند به یکی دیگر از روش های سازماندهی انجام شود. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی، آرمان سازمانی اش را جلوگیری از آلودگی محیط زیست توسط دستۀ ویژه ای از کارخانه ها، مثلاً نیروگاه های حرارتی تعریف نموده، می تواند بخش های سازمانی مختلفی در نزدیکی هر یک از این نیروگاه ها برپا کرده و شکل دهی سازمانی هر بخش را به مدیران و مشارکت کنندگان محلی بسپارد. در نتیجه، معاونت های اصلی می توانند بر حسب نیروگاه های خاص در کشور و یا بر پایۀ استان ها و منطقه های میزبان تأسیسات شان تعیین شود.
تعداد افراد زیر پوشش:
گاهی اوقات تقسیم بندی های سازمانی بر اساس تعداد مخاطبان و افراد زیر پوشش انجام می پذیرد. این قبیل مرزبندی معمولاً در مورد آن دسته از سازمان های غیر دولتی به کار می آید که آرمان عملیاتی محدود و مشخصی دارند و در نتیجه حجم کاری شان بر اساس افرادی که زیر پوشش دارند تعیین می گردد. مثلاً فرض کنید یک سازمان غیر دولتی به دنبال ارائۀ خدمات تدریس خصوصی رایگان در مقطع دبیرستان (مثلاً آموزش و آمادگی برای شرکت در آزمون سراسری) به دانش آموزان مناطق کم بضاعت در شهر تهران است. در چنین وضعیتی می توان تقسیم بندی بخش های سازمانی را بر حسب افراد زیر پوشش در مناطق مختلف تهران انجام داد. بدیهی است که از این مرحله به بعد تقسیم بندی ها می توانند بر اساس موضوع درس ها و یا موضوع دیگری از این قبیل باشد.
زمان خدمت دهی:
اگر خدمات ارائه شده توسط یک سازمان غیر دولتی ماهیت زمانی داشته باشد، بهترین راه برای مرزبندی سازمانی، تقسیم فعالیت های اجرائی روز میان معاونت های مختلف است. این شیوه در بسیاری از نهادهای تولیدی که ماهیت کاری پیوسته دارند و یا در بسیاری از مؤسسات خدماتی مثل درمانگاه ها و بخش مراجعات اضطراری در بیمارستان ها رایج است. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی توان خود را متمرکز بر ارائۀ خدمات بهداشتی رایگان یا بسیار ارزان شبانه روزی در یک منطقۀ محروم کشور کرده است، می توان فعالیت های مدیریتی را همانند یک شبانه روز به سه نوبت تقسیم نموده و به معاونت های مربوطه تفویض نمود. در این صورت سرپرستی هر یک از نوبت های روزانه به فعالیت خود پرداخته و پس از آن لازم است اطلاعات جمع آوری شده توسط هر یک به روش معینی بین تمامی آنان تقسیم گردد.
نوع عملکرد:
در برخی سازمان ها ماهیت خدمات یا محصولات ارائه شده به گونه ای است که شکل دهی آنان را منوط به طی شدن مراحل و فرآیند های متفاوتی می نماید. در این قبیل سازمان ها می توان نوع عملکرد را مبنای سازماندهی قرار داده و معاونت ها را بر آن اساس تعیین نمود. مثلاً یک سازمان غیر دولتی که به جمع آوری و بازپروری کودکان و نوجوانان فراری، خیابان گرد و یا بزهکار مشغول است، پس از یافتن و جمع آوری خدمت گیرندگان لازم است نخست و در طی فرآیند های متنوعی، به درمان آسیب های روانی و اجتماعی وارد شده به قربانیان پرداخته و آنان را برای بازگشتن به جامعه آماده نماید. در این راستا، ممکن است بعضی از فعالیت ها پیرامون پژوهش های روانی در مورد های ویژه و برخی وابسته به روش های آموزشی باشند. در این مواقع، می توان عملکرد های متفاوت در سازمان مورد نظر را مبنای سازماندهی نهاد اجتماعی مورد نظر قرار داد.
ماتریسی یا پروژه ای:
یکی از روش های نوین مدیریتی که امروزه به طور گسترده ای در سازمان های غیر دولتی به کار گرفته می شود، سازماندهی ماتریسی یا پروژه ای است. ورود این روش به حیطۀ سازماندهی به علت نیاز های جدیدی است که به تازگی، سازمان های امروزین را به طور دائم به چالش کشیده اند. به سبب پیچیدگی های فراوانی که نهاد های اجتماعی امروزه با آنها مواجه اند، بسیاری از مؤسسات به بیشتر از یک بنیان مرزبندی برای سازماندهی خود نیاز دارند. از دیگر سو، امکان ترکیب ساختار های سازمانی بر اساس خدمات و به طور همزمان بر پایۀ تخصص و یا محل های مختلف اجرا تنها در روش سازماندهی پروژه ای فراهم می شود. به این ترتیب که در یک سو تخصص های لازم برای انجام وظایف متنوع مورد نیاز سازمان زیر مدیریت و سرپرستی گروه های مختلف قرار می گیرد و از سوی دیگر بخش هائی برای به انجام رساندن پروژه و یا طرحی خاص که توسط فرد دیگری هدایت و اداره می شود، طراحی شده و راه اندازی می گردد. مهمترین حسن چنین ساختار هائی، توانمندی آنان برای ترکیب چند روش مرزبندی متفاوت است که هر یک فعالیت های مورد اجرای سازمان خود را از دیدگاه های متفاوتی نظاره گر می باشند. اهمیت دیگر این روش سازماندهی، افزودن بر ارتباطات مؤثر میان افراد و گروه های درون سازمانی است. دست آخر اینکه در سازمان های پروژه ای، منابع فیزیکی و مالی به طور وسیع تری در میان نیروی انسانی به اشتراک گذاشته شده و در عمل امکان ادارۀ مشارکتی سازمان غیر دولتی بالا تر خواهد رفت.
ساختار چنین سازمان هائی به این صورت است که درست زیر مدیر کل، بخش های مرسوم مرزبندی وظایف قرار دارند و از طرف دیگر مدیران پروژه های مختلف تعریف می شوند و اختیار استفاده از منابع زیر دست سایر بخش های تعریف شده به آنان نیز داده می شود. بدیهی است که تعداد پروژه ها و ساختار سازمانی موقتی که به آنان تخصیص یافته است تابعی از زمان خواهند بود و این مهم خود موجبات شکل گیری سازمانی پویا و تغییر پذیر را فراهم می آورد. در عمل بسیاری از سازمان های غیر دولتی بزرگ و تقریباً تمامی آن دسته از آنان که به فعالیت های بین المللی مشغول اند، دارای ساختارهای ماتریسی یا پروژه ای می باشند. به عنوان بهترین نمونه می توان به بانک جهانی اشاره نمود که علاوه بر این واقعیت که مرزبندی های سازمانی در آن بر حسب منطقۀ جغرافیائی انجام شده است، پروژه های فراوانی از قبیل بررسی روی تبعیض جنسی و یا سوء استفاده از زنان و کودکان، نحوۀ سرمایه گذاری، طرح های توسعه، موضوعاتی مانند مبارزه با فساد اجتماعی و یا اداری، فقرزدائی و مسائلی از این دست، تعریف می شود که حوزۀ عملکرد شان بر روی تمامی و یا بخش قابل ملاحظه ای از مناطق جغرافیائی زیر پوشش خواهد بود. بدین ترتیب امکانات و اختیارات سازمانی در خدمت پروژه های متنوعی قرار خواهد گرفت و متخصصان و صاحبنظران در مناطق جغرافیائی تعریف شده، بر حسب درخواست مدیران پروژه های مذکور، به مشارکت در پیشبرد چنین طرح هائی در بانک جهانی قرار می گیرند.
مشارکتی یا گروهی:
بر اساس یکی دیگر از روش های نوین سازماندهی مبنای فعالیت گروهی، ساختار سازمانی یک نهاد اجتماعی را تعریف می کند. در این روش، تشکیل گروه های مختلف برای حل مسائل مطروحه برای یک سازمان پیشنهاد می گردد که در نتیجۀ آن، تمامی مبانی و مزایای مربوط به کار گروهی مشمول حال مؤسسۀ مورد نظر خواهد شد. مهمترین حسن این روش سازماندهی، پیش کشیدن اجباری مفهوم ادارۀ مشارکتی در یک نهاد غیر دولتی است. به علاوه، ماهیت کار گروهی در چنین مؤسساتی باعث پدید آمدن یک نظام بی طبقۀ اداری می شود که در عوض تکیه بر توانمندی اجرائی یک مسؤلیت سازمانی بر دیگری، تأکید خود را بر پیشرفت گروهی و تکمیل شایستۀ کار محول شده به گروه می گذارد. بر حسب ماهیت و شکل کاری در نهاد هائی که به شکل گروهی سازماندهی شده اند، مسؤلیت انجام کارهای محول شده بر عهدۀ با کفایت مجموعه ای از افراد با تخصص های مناسب برای به انجام رساندن آنها واگذار می گردد. تمامی سازمان های غیر دولتی که به انجام پروژه هائی مبادرت می ورزند که در آنها امکان حل مسأله فقط با در کنار هم گذاشتن ترکیبی از مهارت های مختلف میسر است، قابلیت استفاده از این روش برای سازماندهی خود را دارا می باشند. با این وجود، به ندرت می توان سازمانی را برشمرد که تنها به صورت گروهی ساختار بندی شده و اداره گردد.
بلکه عموماً، ساختار گروهی در ترکیب با یکی دیگر از روش های سازماندهی که در بالا به آنها اشاره شد، مورد استفاده قرار می گیرد. نمونۀ خوبی از روش گروهی را می توان در انواعی از سازمان های غیر دولتی که به پیگیری مورد های مجزا از هم مشغول اند، یافت نمود. به عنوان مثال، فرض کنید که سازمانی آرمان خود را در جهت کمک به افراد مستمند جامعه برای احقاق حقوق شان در موارد جزائی و حقوقی مختلف تعیین نموده باشد. در این صورت، هر یک از مراجعه کنندگان مورد حقوقی مخصوص به خود را به همراه خواهند داشت و بررسی هر یک از این مورد های ارجاعی، احتمالاً نیازمند در حساب آوردن ملاحظات منحصر به فردی می باشد. به عبارت بهتر، پیگیری هر یک از موردهای ارجاعی مستلزم تشکیل تیم مشخصی است که توانائی لازم برای رویاروئی با آن را داشته باشد. با این همه، بخش هائی از همین سازمان — از جمله بخش های اداری آن — بایستی مستقل از مورد های ارجاعی، به انجام وظیفه مشغول باشند. به همین دلیل است که مدیران مؤسسۀ مورد نظر،گریزی جز اداره کردن آن توسط یک ساختار ترکیبی را نخواهند داشت. امروزه حتی بسیاری از شرکت های خصوصی و انتفاعی نیز ساختار های گروهی را به عنوان قسمت جدائی ناپذیری از سازماندهی خود دانسته و از آن در موارد متنوع و فراوانی بهره می جویند. در اینجا اشاره به این نکته ضروری می نماید که نگرش های مشارکتی در محدوده های تولیدی، فنی و تجارتی، عمدتاً توسط روش های مدیریت ژاپنی به دنیا معرفی شده اند. در نوشتۀ حاضر قسمتی از بخش راهبری به توضیح اجمالی این روش ها در کنار سایر فنون نوین دیگر در زمینه های مدیریت اختصاص داده شده است.
شایان ذکر است که امروزه به جهت دستیابی به نهاد های اجرائی کارآمدی که کارائی لازم برای حل مسائل اجتماعی را دارا باشند، بسیاری از سازمان ها ناگزیر از به کار گیری ترکیبی روش های مذکور برای سازماندهی خود می باشند. این بدان جهت است که اصولاً مسائلی که بشر با آنها روبروست، بسیار پیچیده و در هم تنیده شده اند و این به طبع، نیاز به یک سازمان مجهز و پیچیده را ایجاب می نماید. اما صرف نظر از شیوۀ برگزیده شده برای سازماندهی یک مجموعه، نحوۀ تقسیم کردن مسؤلیت ها، تشریح وظایف، تخصیص کارها، تفویض اختیارات، طلب نتایج و تعریف موازین پاسخگوئی همه از ضرورت هائی هستند که در دل فعالیت های مربوط به سازماندهی جای می گیرند. بحث دربارۀ جزئیات هر یک از این موارد به طور اختصاصی، مستلزم اشارات فراوان در نوشته ای مجزا خواهد بود که از مجال در اختیار این نوشته خارج است.
اما آنچه در اینجا و در حوصلۀ این نوشته می گنجد، تنها اشاره به برخی از این موارد و تأکید روی بخشی از مفاهیم وابسته به آنهاست. مهمترین موضوع در این رابطه را می توان بحث مربوط به موازنۀ میان مسؤلیت های تعیین شده و اختیارات تفویض شدۀ مناسب با آنها دانست که طبق مطالعات صورت گرفته، بسیاری از مشکلات یک سازمان می تواند در گروی همین توازن نادرست میان اختیارت و مسؤلیت ها می باشد. در ادامه، بحث مربوط به واگذاری اختیارات و همچنین اشاره ای دربارۀ مسألۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی در زیر بخش های مجزا مطرح می گردند:
واگذاری اختیارات:
مسلماً بایستی اختیارات لازم برای انجام کارهای محول شده به هر کسی را به درستی شناسائی کرده و به او واگذار نمود. به انجام رساندن این کار خود مستلزم شناخت وظایف تعریف شده برای موقعیت سازمانی مورد نظر و شرح دقیق آنها می باشد.
برای این منظور لازم است مدیران هر مؤسسه ای در هنگام سازماندهی و تعریف یا مرزبندی کارهای سازمانی با دقت بسیار زیاد به شرح وظایف مورد نظرشان برای هر قسمت اجرائی پرداخته و آنها را به صورت مکتوب نگهداری نمایند. سپس با استمداد از یک تحلیل گر و یا مشاور مدیریت، می توان به بررسی دقیق روابط میان نقش های سازمانی پرداخته و به تعریفی جامع و مانع برای مجموعۀ وظایف شغلی دست یافت. به علاوه، لازم است مستندات شرح وظایف شغلی به آشکاری تنظیم شده و در اختیار کسی که برای نقش سازمانی مورد نظر نامزد شده است، قرار گیرد. به علاوه، اقدام به برگزاری نشست های آموزشی برای تفهیم وظایف کاری تمامی بخش ها به مشارکت کنندگان سازمانی نیز، بی شک مزایای بسیار فراوانی را به همراه خواهد داشت.
آموزش این مستندات در سطوح کلی یک سازمان خواهد توانست نقش های سازمانی را برای تمامی افراد درگیر در مؤسسۀ مورد نظر آشکار نموده و ساختار کلی نهاد مزبور را برای همه اعضایش معین نماید.
مسألۀ تفویض اختیار یا به عبارتی واگذاری نیروی سازمانی از طرف لایه های بالائی به بخش های زیرین در یک مجموعه، از سوی دیگر تعیین کنندۀ درجۀ تمرکز و یا عدم تمرکز در تشکل مورد نظر است. به طور کلی، نیاز نهاد های غیر دولتی بر لزوم سازماندهی یک نظام غیر متمرکز تأکید بیشتری می نماید. مطابق تعریف سازمانی دارای عدم تمرکز است که در آن: تصمیم گیری در سطوح پائین تر بیشتر باشد، جایگاه تصمیم گیرنده به محل و منبعی که مسألۀ مورد بحث از آن سرچشمه می گیرد، هرچه نزدیک تر باشد، تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پائین تر سازمانی هر چه اساسی تر و مهمتر باشد، تصمیم گیری توسط کارکنان زیادتر باشد، اختیاراتی که برنامه های ثابت مؤسسه تجویز می کند هر چه وسیع تر باشد و نهایتاً قلمروی نظارت های وضع شده بر مدیران لایه های پائین تر اجرائی هر چه محدودتر باشد. آنچنان که از تعریف ارائه شده مشخص است، تعیین درجۀ تمرکز یا عدم تمرکز در یک سازمان رابطۀ مستقیم با مسألۀ تصمیم گیری در آن دارد و همان گونه که پیش تر گفته شد، هدف غائی یک نهاد اجتماعی آن است که موهبت مجهز بودن به توان تصمیم گیری تا سطح تمامی مشارکت کنندگان مجموعۀ مورد نظر پیش رفته و در نتیجه اندیشه و نظر تمامی افراد درگیر از جمله کاربران و مخاطبان سازمانی نیز از طریق ساز و کاری مشخص و تدوین شده، در به انجام رساندن این مهم شرکت نمایند.
تأمین و تجهیز نیروی انسانی:
همان گونه که ذکر گردید، تأمین و تجهیز نیروی انسانی، یکی دیگر از وظایف اصلی مدیران یک سازمان را تشکیل می دهد و شاید این آخرین مطلبی باشدکه اشاره به آن در بخش سازماندهی ضروری می نماید. به طور کلی، انتخاب افراد مناسب برای پست های تعریف شدۀ سازمانی یکی از حساس ترین وظایفی است که بر عهدۀ مدیران اجرائی یک مؤسسه گذارده شده است. پیش از هر چیز، بهتر خواهد بود اگر روش های انتخاب افراد برای نقش های سازمانی، توسط انجمن راهبری تنظیم شده و بطور مستند و مدون در اختیار مدیران اجرائی قرار بگیرد.
موردی که نباید در این قسمت نادیده گرفته شود اهمیت تأکید بر شفافیت، پاسخگوئی و سایر مبانی ارزشی مشارکت در یک نهاد اجتماعی، برای انتخاب نقش های سازمانی در مؤسسۀ مورد نظر است. تمامی افرادی که به هر نحوی وارد مجوعۀ کاری یک سازمان غیر دولتی می شوند، بایستی به درستی واقف این امر باشند که پذیرش مشارکت شان در آن مجموعه، چیزی مجزا از تمایل شان در راستای یاری رساندن به جامعۀ انسانی نیست و مفهموم گستردۀ چنین کاری، مرزهای خود را ورای دریافت ها و باورهای شخصی و در وادی پویائی مربوط به بر هم کنش های رهیافت تمامی افراد جامعه، تعیین می نماید.
همچنین، جایگیری چنین نگرشی در افکار انجمن راهبری، مشاوران و مدیران اجرائی یک سازمان، پدیدآورندۀ یک فرهنگ مناسب برای ادارۀ تشکل های غیر دولتی است و این خود تضمین کنندۀ عمق نفوذ منش های سازمانی صحیح در تمامی لایه های اجرائی و همچنان در میان کاربران و نهایتاًٌ تمامی افراد جامعۀ مخاطبان آن خواهد بود. به طور خلاصه، بخشی از وظایف سازماندهی مدیران بی هیچ تردیدی در گروی گزینش، آموزش و پرورش دائمی افراد مناسب برای شرح وظایف معین شده توسط فرآیند مرزبندی سازمانی است.
منابع:
1- اقتداری، علی‌محمد (1368)، سازمان مدیریت، انتشارات مولوی، چاپ بیست و یکم، تهران
2- ایرانزاده، سلیمان (1381)، مدیریت تطبیقی در چهارچوب پارادایم‌های جدید، ناشر: مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول.
* پـــــایـــــان *
دانشگاه جامع علمی کاربردی
