موضوع تحقیق
مدیریت دانش ومنابع انسانی


استاد گرامی
سرکارخانم غمخوار


گردآورنده : مهین متقی


تیرماه 1392

چكيده:
اکنون که وارد هزاره ی جدید می شویم، ما تقدیراتی برای توسعه ی همه جانبه ی فعالیت های جهانی و
بین المللی و موضوعات مرتبط با آن و تحت تأثیر مدیریت منابع انسانی را اعتراف
می کنیم .در راستای طرح فهم مدیریت منابع انسانی، این مقاله آمده. (2000 و( Schuler بكمك مديريت دانايي بعنوان مقصد استراتژيك، تمركز مديريت جاري بر اين است كه چگونه دانايي را بصورت بهتر و سريعتر نسبت به رقبا، وسيله‌ نفوذ قرار دهيم. تحقيقات ثابت‌ كرده اند كه يك موج‌ فرهنگي از افراد درسازمان هستند كه مقدمتا" موفقيت را در سازمان هاي حساس به دانايي تعريف مي كنند.اين مقاله اهميت منابع انساني در اقتصاد دانايي را پررنگ نشان مي دهد و چالش هاي اصلي در مديريت منابع انساني در مديريت عاملان دانايي را اكتشاف نموده و برخي از استراتژي هاي كليدي منابع انساني براي شراکت افراد محور در مديريت دانايي، با عناوين پشت‌ گرمي‌داشتن‌ به‌ فلسفه منابع انساني ، ميزان سازى دقيق سيستم هاي منابع انساني در تجديد نيرو و استخدام، حفظ و نگهداري ، مديريت عملکرد و مديريت پاداش ها براي سرمايه فکرى در سابقه(زمينه) را تعيين مي كند Thite,2004)). پیاده سازی موفق تکنولوژی های جدید وابسته به فاکتور های زیادی، شامل مدیریت منابع انسانی است . بعلاوه تحقیقات اخیر دلالت بر آن دارد که اگر سازمان ها تکنیک های مدیریت دانایی را برای متعادل نمودن منابع انسانی و افزایش مدیریت پرسنل بکار برند، دارایی ها و منابع هوشمندی می توانند بصورت هرچه کارآمد و موثرتر، مورد بهره برداری واقع شوند. بخش های منابع انسانی، برای اینکه از موفقیت برنامه های مدیریت دانایی، که کسب، استفاده و استفاده مجدد از دانایی کارگزاران، اطمینان حاصل کنند وآن را تضمين كنند، بخوبی مستقرمي شوند. باوجود مدیریت منابع انسانی، یک فرهنگ که یک جریان آزاد دانایی، برای دستیابی اهداف سازمانی را تشویق می کند، می تواند خلق شود. در این مقاله، نقش استراتژیک بخش منابع انسانی در تعیین شکاف های استراتژیک و دانایی ، با استفاده از نقشه ریزی دانایی، بحث می شود.بعلاوه، راهبرد ها واستراتژی های پیاده سازی برای برنامه ریزی مدیریت دانایی، پیشنهاد می شود. (Soliman,2000)
كليد واژه ها: مدیریت منابع انسانی (HRM) ، سیستم های اطلاعات منابع انسانی(HRIS) ، استراتژي هايي پياده سازي مديريت دانايي، مديريت دانايي (KM).
مقدمه:
بسیاری از شرکت ها با ورود به هزاره ی جدید اهمیت مدیریت منابع انسانی را به طور اثر گذار تا حد ممکن تشخیص داده اند که این تشخیص نمی تواند بدون شناخت و تلفیق آن با زمینه ی جهانی صورت گیرد.در واقع مطالعه ی کسب و کار به طور دوره ای در جهان بدون مشاهده ی داستان هایی که به طور تشریحی موفقیت های شرکت ها در راستای اینکه چگونه افراد خود را اداره می کنند مشکل می نماید. همان طور که محیط جهانی می شود مدیریت افراد بیشتر چالش برانگیز می شود و غیر مطمئن و در معرض تغییرات و غافلگیر کننده است. مراکز علمی وکاری، کارهای زیادی را نسبت به همیشه برای فهم و پیش برد دانایی، موضوعات آن و فعالیت های مرتبط با مدیریت منابع انسانی در زمینه ی جهانی انجام می دهد درهمین زمان آنها همچنین اصول و پایه های مدیریت منابع انسانی در زمینه ی شرکت را نیز شرح می دهند .
(2000 و( Schuler



هستی شناسی منابع بر 4 نوع منبع سازمانی تکیه دارد ,
1- منابع مالی
2- منابع مادی (مواد کار )
3- منابع انسانی .
و در آخر هم منابع دانایی .
نظریه مبتنی بر منابع:
با استناد به نظر "کالیس" و "مونگامری" از چشم انداز تمرکز بر منابع، سازمانها از منظر اینکه منابع آنها، کارکرد شان را در محیط پویا و رقابتی پیش بینی می کند مورد مطالعه قرار
می گیرند.
"متا و همکاران" ادعا کردند که وقتی یک سازمان در ترکیبی از منابع خود یکتا باشد و رقبا قادر نباشند آن الگو را بردارند،شرکت، مزیت رقابتی کسب خواهد کرد(
طبق نظریه "تیس"،" کلیس" و" مونتگاری" ارزش یک منبع مشخص برای شرکت می تواند بواسطه حضور دیگر منابع واثر متقابل و کارکردی آنها بایکدیگر بصورت چشم گیرتری در آید .
با توجه به نظر "آمیت"و"شومیکر" ، منابع ، انباشته ای از عوامل در دسترس هستند که از آن شرکت هستند و با تحت کنترل شرکت می باشند. بنا به نظریات قدیمی تمرکز بر روی انباری از عوامل پولی (سرمایه ) ، انسان و اجناس می باشد

نظریه مبتنی بر منابع دانایی:
از چشم انداز مبتنی بر دانایی سازمانها ، تمرکز بر روی منابع دانایی سازمانها از زاویه ارتباط با منابع انسانها و مواد و تجهیزات (از جمله کامپیوتر ) که دارای قابلیت هایی برای نافذ بودن و عمل کردن بر آن و هم چنین دیگر گسترش های دانایی بصورت هوشمندانه می باشد که این تعریف ، بر مبنای نظر"پارادایز"،"کارنتی"،"وینستون"و"هالس اپل" می باشد .
دیگر منابع در این نظریه ، در درجه دوم قرار می گیرند که با اثر ترکیبی از پردازشگران سازمان (انسان کامپیوتر ) بر دیگر منابع کار انجام می شود که ارتباط بین منابع مادی سازمان و سرویس هایی که تهیه شده است بواسطه دانایی مدیریتی که یک منبع غیر مادی است صورت می گیرد و یک سازمان می تواند بعنوان موسسه ای برای یکپارچه سازی دانایی درنظر گرفته می شود در تئوری شرکت های مبتنی بر دانایی ، " اسپندر ، سازمان را بصورت یک سیستم با فعالیت های , دانایی محور و پویا تعریف نمود که هسته اصلی این تئوری دانایی سازمان با توانمندی و برای تولید دانایی می باشد .علاوه بر توانایی های پردازشگران دانایی برای تولید آن , دیگر فعالیت هایی که بر روی منابع دانایی انجام می شود نیز مهم هستند و باید مورد توجه قرار گیرند (فعالیت هایی همچون , اکتساب و درونی کردن , انتخاب , برونی کردن که در ادامه آنها را توضیح می دهیم ) .تمرکز در اینجا بر داراییهای دانایی سازمان است . ( Holsapple and joshi , 2003 )
مدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی حیاتی ترین وظیفه در سازمان هاست و زمان بر است. مدیریت منابع انسانی به طور موثر نیازمند آن است که خبرگان در تخصص منابع انسانی در بخش منابع انسانی مورد استفاده قرار بگیرند و در مشارکت آن مدیران خط و دیگر کارکنان، که شامل توجه به اهمیت زمان هنگامی که دیدگاه طولانی مدت داشته باشیم و همچنین بهبود مستمر و تغییر فعالیت ها را در بر می گیرد که برای قرار گیری در جایگاه و نتیجه گرفتن، زمان بر است .
در نتیجه مدیریت منابع انسانی شامل 1. فعالیت ها، سیاست ها، تمرین های مدیریت افراد که شرکت ها می توانند برای رقابت موثر در کنون استفاده کنند. و2.بسیاری از نیروهای تغییر(مانند رقبیبان جدید، تکنولوژی های جدید، دوباره ساختاردهی به کسب و کار، توجهات قانونی واجتماعی ) که سازمان ها بایستی آنها را درک کنند و درباره اینکه بطور موثربرای رقابت در طی دوره طولانی تر تعیین مکان شده باشد اطمینان حاصل کنند..
دید گاه مرکزی مدیریت منابع انسانی ارتباط با سازمان است. بعد ازهمه ی این ها به طور روز افزونی، رقابت پذیری شرکت ها و ملت ها از استعداد وگنجایش افراد آن تشخیص داده شده است. برتری ها در شرکت هایی که نیروی کاری که به طور کامل توسعه یافته و در حد بالایی انگیزه پیدا کرده و به جهت خلاقیت و نوآوری پاداش گرفته به طور گسترده ای مشاهده شده است. اما به دلیل اینکه مدیریت منابع انسانی نقش مرکزی در موفقیت شرکت دارد، استراتژی هایی لازم است تا در راستای اینکه کدام یک از دارایی های انسانی شرکت دارای خصیصه ی (ترکیب) مرکزی است. و این از نظر تئوریک دارای اهمیت است چون که: 1.ضرورتا فقط یک بهترین تمرین منابع انسانی یا مجموعه ای از تمرینات وجود ندارد و2. موضوعات منابع انسانی در حوزه ی همه ی مدیران است(مخصوصا مدیریت خط و عمومی).
بنا به نظر (بیرو همکارانش ،1984).مدیریت منابع انسانی"همه تصمیمات و واکنش های مدیریت که بر طبیعت رابطه ی بین سازمان وکارکنان اثر می گذارد" را دربر می گیرد و" توسعه ی همه جانبه ی سازمان "را دربر می گیرد پس افراد را تشویق می کند و حتی رفتارمدیریت درارتباط با افراد را هدایت می کند. مدیریت منابع انسانی در حوزه خود، سازمانی است، و همه پرسنل سازمانی را دربر می گیرد، آن به افراد بعنوان دارایی مفرد بسیار مهم سازمان ملاحظه می کند و افزایش عملکرد شرکت ، نیازهای کار.کنان و ... را پیگیری می کند.آن یک ناحیه وسیع از تمرکز را در بر می گیرد وایده آل افزایش مجموع رضایت افراد در سطوح متنوع را بهمراه دارد. (2000 و( Schuler.

تاريخچه مدیریت منابع انسانی:
سال های ابتدایی (مدیریت پرسنل):
باتوجه به بسیاری از نظام ها مطالعه درباره ی مدیریت افراد در طی این قرن به طور شگفت انگیزی تغییر کرده است در ابتدا طی کار های " فرد ریک تیلور" تمرکز مدیریت افراد در سازمان ها برروی توسعه ی جامع تمهیدات تحلیل گرایانه برای انتخاب و پاداش فرد بود . این تمرکز به هدف انگیزش، کنترل و بهبود بهره وری کارکنان سطح تازه وارد بود.
در طول سال های 1920 کار بر روی این تمهیدات تحلیل گرایانه برای در بر گرفتن موضوعات مشمول و آموزش افراد به صورت لازم برای هدف مشابه گسترش یافت.
هنگامی که در طول 25سال اول قرن نوزدهم، تمرکز بر روی کارکنان به صورت انفرادی بود در 25سال دوم تمرکز تغییر به گروه یافت. دانایی گروه و تاثیرات گروه برافراد با کارهای
"کرت لوین" و "مظفر شریف" و"کارولین شریف" در طول سال های 1930 و 1940 پیشرفت کرد. هنوز بجز استثنائاتی، مانند کار "کستر برنارد" بر"CEO" این کار هنوز بر روی افرادی که کار را انجام می دهند، بصورت ابتدایی انجام می شود.
در طول سال های 1950و1960، بسیاری از کارهای مورد توجه مدیریت فردی در سازمان ها، نیازهای فردی و انگیزش را مورد توجه ویژه قرار داد. پیشرفت ها در انتخاب و توسعه صورت گرفت. دوباره بسیاری از کارها در سازمان به طورضمنی یا صریح برروی بهبود دادن عملکرد انفرادی که کار انجام می داد تمرکز داشت. در این زمان بیش ترین کار مورد استفاده در این ناحیه ها مرتبط با مدیریت و انگیزش انفرادی، حوزه ای ازتعیین روانشناسی پرسنل و روانشناسی صنعتی و سازمانی گشت . کارهای تئوری بیش تر تحت حوزه ی رفتار گرایان سازمانی قرارگرفت. (2000 و( Schuler
ورود مدیریت منابع انسانی:
در طول سال های 1970، دیسیپلین دیگری، تحت نام مدیریت منابع انسانی استنتاج شد. با در بر گرفتن سنت رایج متدلوژیک رفتار گرایان پرسنل و روانشناسان صنعتی و سازمانی و چارچوب تئوری رفتار گرایان سازمانی، مدیریت منابع انسانی تمرکز گسترده تری نسبت به کارهای اولیه داشته است. این تمرکز ملاحظات برای امنیت وسلامت عاملان به خوبی رضایت و عملکرد انفرادی را دربرمی گیرد.ارتباطات صنعتی و برنامه ریزی برای احتیاجات پرسنل همچنین درحوزه ی مدیریت منابع انسانی وارد شد. .هنوز در راستای کار بر روی موضوعات مدیریت منابع انسانی، تمرکز اولیه ی توجه بر روی کارمندان سطح تازه وارد باقی می ماند.
دراواخر دهه ی70 وسال های1980، دیسیپلین استراتژی سازمانی آغازشد تا تاثیرخود را برمدیریت منابع انسانی بگذارد. نیرو های محیطی، بعنوان مثال، رقابت شدیدتر بین المللی و داخلی بر شرکت ها داشته اند، نیز اثر گذار شدند. این حالت، هر دو روی مستمر تئوریک و کاربردی مدیریت منابع انسانی را بازتاب نمود. نتیجه ی این در مدیریت منابع انسانی شناختن این بود که تعداد قابل توجهی از رفتار های سازمانی به طور عمومی نظارت نشده است، در واقع تاثیر قابل توجهی برمدیریت منابع انسانی دارد. بنابراین مشخصات سازمانی مانند ساختار، استراتژی اندازه، فرهنگ و محصول و چرخه ی زندگی سازمانی برای هماهنگ شدن با کار تحت برچسب مدیریت منابع انسانی آغاز شد.
امروزه نیرو های رقابت جهانی، دسترسی به نیروی کار جهانی، اخلاقیات کسب و کار و محیط، توجه مدیریت منابع انسانی رابه خود جلب کرده است البته نه به این معنی که موضوعات دهه ی 70 و 80 می تواند فراموش شود .و هرجه به جلو می رویم، کار مدیریت منابع انسانی را چالش برانگیز و جالب می کند .
در مجموع همه ی این اتفا قات تا سال های آخر 70 و ابتدا 80 دیسیپلین و مطالعه ای از مدیریت پرسنل را شرح می داد سپس دیسیپلین و مطالعه آغاز به تغییر کرد و به تدریج بر چسب "مدیریت منابع انسانی و پرسنل " یا فقط "مدیریت منابع انسانی" فرض شد. و آیا این تغییری در لفظ گذاری بازتابی از تغییر واقعی است؟ مقدار بسیاری از فعالیت ها در مدیریت منابع انسانی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی بین المللی استراتژیک که در ادامه تشریح میشود،به منطقه ی جدیدی از فعالیت ها اشاره می کند.
سؤالات این ها هستند:
آیا تغییری در برچسب واقعا اعتماد وفعالیت های هسته ای پرسنل راتغییر می دهد مانند استخدام پرسنل تنبیه یا پاداش، کارورزی و آموزش، امنیت و ارتباطات صنعتی ؟ و اگر تغییر می دهد، چگونه ؟
تأمین پاسخ های مثبت به هر دو سؤال رفتار با بصیرتی است از"استوری" در سال 1992 که او 27 نکته از تفاوت های بین ارتباطات پرسنل/صنعتی و مدیریت منابع انسانی را ارائه می کند که در این سه دسته آمده است، باور ها و فرضیه ها جنبه های استراتژیک و اهرم های کلیدی که در شکل1 آمده.
مدیریت منابع انسانی از تمرکز داخلی به تمرکزچند گانه و جهانی حرکت کرده است.و کنون توجه بسیاری به محیط شامل موضوعات زیست شناسی و سلامتی و بی سوادی می شود. به طور سازمانی و مدیریت منابع انسانی ، شامل سطح توجهات سطح بالایی کسب و کاراستراتژیک سازمان است.
بخش هایی منابع انسانی همچنین ممکن است به عملیات تأمین کنندگان و مشتریان اصلی توجه کنند.
از نظر مدیریتی، متخصصان منابع انسانی به صورت هرچه نزدیک تر با مدیران خط کارمی کنند تا گسترش هایی در مشتریان بخش منابع انسانی صورت گیرد.همانطور که متخصص منابع انسانی هرچه بیشتر با موضوعات جهانی، خارجی و استراتژیک درگیر می شوند، اهداف مهم و دقیق آن ها تغییر می کند. درحالیکه اهداف در مدیریت پرسنل درجذب، حفظ و نگه داری و ایجاد انگیزه ی کارکنان می باشد. اهداف مدیریت منابع انسانی چنین است: رقابت پذیری،توانمندی درسودآوری، بقا و انعطاف پذیری نیروی کار.
از آنجایی که اهداف جذب، حفظ و نگه داری و ایجاد انگیزه ی کارکنان هنوز مهم می باشد، بصورت ابتدایی دارای اهدافی برای دسترسی وبهبود اهداف انتهای خط است .
این حرکت دور شدن از آرایش وظیفه ای است که توجه به توسعه ی خدمات و محصولات منابع انسانی نسبت به درک و فهم پیاده سازی های منابع انسانی در کسب و کار و مدیران می شود به طورهمزمان متخصصان منابع انسانی ، عمومی شده اند.
این روند، در سطح انفرادی مفصل شده است،(هر متخصص منابع انسانی دارای چند مهارت شده است.) و سطح چند شعبه ای( تیم هایی ازمتخصصان مختلف برای خدمت به مشتری با یکدیگر کار می کنند.) در ارتباط با کارگزاران، ازآرایش فلسفی پیچیدگی وتنوع به یکی ازهارمونی ومکتب مساوات بشر حرکت نمود. در منطقه ی تمرینات منابع انسانی ازآنجا که مدیریت پرسنل با تمریناتی که به ظرافت مورد هدف قرار گرفته و طور انفرادی متمرکز شده است، در ارتباط است، مدیریت منابع انسانی با تمریناتی که به طور گسترده و امکان پذیر و قابل تصور و متمرکز بر تیم، مرتبط است (2000 و( Schuler.




فلسفه ای ازسیستم های اطلاعات منابع انسانی:
کنون سیستم های اطلاعات منابع انسانی، در شرکت ها نسبت به گذشته، بسیار مرسوم شده اند. این بسته های نرم افزاری برای کمک به سازمان دهی هزاران متغیر اجرایی و استراتژیک که بخش منابع انسانی مسؤل آن است، طراحی شده اند. متغیرهایی همچون:
اجتماع لیست ، پرداخت اجرای جهانی مالیات ، مديريت اجرایی تبعیدی (انتقالی) ، پیگیری تخصیص کلی، استخدام کارگزاران برنامه ریزی مشاغل و توالی آن ها، مانیتور کردن سلامت و امنیت، اجرای تنبیه و احسان(پاداش)، اجرای کارورزی و توسعه، پایگاه داده های شایستگی ها و.... .
این سیستم ها تلاش می کند که به صورت تکنولوژیکی هر گونه ترکیبی از متغیر های فوق را دربر گرفته و به یکدیگر مرتبط می کند.
تعداد روبه رشدی از این بسته ها وارد بازارمی شود. چالش های اصلی که توسعه دهندگان
نرم افزار سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) با آن مواجه می شود، چگونگی استاندارد کردن موضوعات استراتژیک و ترکیب کردن آن ها با سیستم است. برای افزودن به پیچیدگی شرایط، همان طور که زود تر تشریح شد هزاران تفاوت بین استراتژی منابع انسانی و مدل شایستگی، از یک شرکت به شرکت دیگر وجود دارد که به طور ذهنی استاندارد کردن نرم افزار، غیر ممکن مفروض شده است. نیازمندی ها در آرایش منطقه ای (خصوصا ارو پایی ها) محیط تنظیمی- یا پیچیدگی محیط های تنظیمی مختلف، شایستگی با طرح سفارشی – مدل ها، مسیرها ی کارورزی و توسعه ی مشخص، ابزارهای مختلف استخدام و استراتژی ها، تمرینات تشویق و تنبیه مخصوص، تنها تعداد کمی از متغیر هایی هستند که با نمونه می توان نشان داد که چرا سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) به شدت برای طراحی پیچیده است.
کاملا بدیهی است که استاندارد کردن نرم افزار غیر ممکن است، ازآنجاییکه، بسته های سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) باید به اندازه ی کافی انعطاف پذیرباشد تا بتواند نیاز مندی ها در تنوع سیاست ها و ساختارسازمانی را تامین کند. در نتیجه، توسعه دهندگان نرم افزار به وسیله ی طراحی یک محصول هسته ای انعطا ف پذیر، مبتنی بر یک الگوی "بهترین نمونه های رایج" تلاش می کنند که این نمونه ها در جهان قابل استفاده باشند و اینکه هرچیزی نیاز مند آن است که توسط سازمان به طور انفرادی مشتری مدار شود .حجمی از اطلاعات در پایگاه هایی از داده ذخیره می شود. دربرخی موارد، الگوها در حالت مدل شایستگی استاندارد داده شده ساختار می یابد. این سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) ، پیرامون مشتری مدار نمودن طراحی طبق پردازش ها و فرایندها ی مشخص سازمان قابلیت انعطاف پذیری دارند.سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) های انعطاف پذیرتر، بطور کامل برای برخی پایگاه داده های مشخص از قبل تعیین شده طراحی شده اند.
هدف این پایگاه داده ها پیگیری شایستگی های مورد نیاز هر شغل برای انجام آن توسط کار گزاراست ویا تخصیص فرد به شغل دیگرکه واجد شرایط انجام آن است. یک پایگاه داده که لیستی از شایستگی های افرادرا بخوبی بصورت شخصی و داده های شغلی، به سادگی ذخیره می کند به آسانی می تواند برای یک سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) ایجاد شود. استاندارد سازی، همچنین ارتباطات به دیگر منابع انسانی و مناطق غیر عملکردی منابع انسانی، مانند کارورزی و توسعه، استخدام درونی و تنبیه و پاداش چالش مهمی است. هریک از شغل ها به تنهایی باید آنالیزشود ودر مورد اینکه کدامیک از شایستگی ها مهم تر است باید تصمیم گرفته شود، و در باره اینکه چگونه توسعه ی این شایستگی ها (و دیگر داده ها) باید به میزان پرداخت کارگزاران، ارتقا و یا مسیرشغلی ارتباط داده شود تصمیم بگیریم. همچنین سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) می بایستی موضوعاتی مانند، پیش بینی شایستگی های مورد نیاز آینده در سازمان، عدالت، شفافیت را شامل گردد.
سیستم های اتوماسیون جریان کاری منابع انسانی می توانند توسط کاهش زمان به طور مشخص، ارزش افزوده ایجاد کنند. سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) به طور مخصوصی به فرایند هایی که اساسا برای بیشتر سازمان ها استاندارد هستند ارزش به ارمغان می آورد، مانند موضوعات اجرایی هم چون لیست حقوق، برنامه ریزی حقوق بازنشستگان، تعیین قیمت به صورت استاندارد و... . نرم افزار، عملکردهای کلیدی وداده و کارها ی مسیرها را به صورتی که، کار دقیق رابرای آنکه انجام شود، به استفاده کنندگان در همه ی مناطق منابع انسانی (یا دیگر بخش ها) ارسال می کند، به صورت خودکار درمی آورد. هیچ پاسخی به این سوال داده نشده است که چگونه ابزارها و پایگاه داده های نرم افزاری مبتنی بر شایستگی بصورت مشتری پسند و متفاوت و تفکیک پذیر(متمایز)، را طراحی و پیاده سازی نماییم.
نوشته های خیلی محصور از اغلب نرم افزارهای سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) که امروزه دردسترس است آشکار می کند که در این زمان درواقع فقط وظایف اجرایی و نه موضوعات استراتژیک ، دراین سیستم ها تعبیه شده است.بیشتر سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) ها از یک مدل یا الگوی داده شده شروع می شود که از یک مدل مبتنی بر شایستگی، ساختار پایگاه داده یا الگوی بهترین تمرینات ساخته می شود. مشکل با این واقعیت که مدل اساسی مشتری محور نمی باشد، پیش می آید وکاربر باید بتواند خود را با مدل داده شده مطابقت دهد و یا اینکه خود ر با كاربرتطابق پذير كند.در آخر تنها ارتباطات ،
و محتوای پایگاه داده ها است که می تواند مشتری مدار باشد. بعلاوه، از آنجا که گسترش سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) و کاربرد آن یک فرایند وابسته به زمان و گرانقیمت و پر هزینه است، مدل کاری سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) انتخاب شده نمی تواند بر مبنای اساسی منظم تغییر کند.از آنجا كه منابع انسانی و محيط كسب و كار بسرعت تغيير مي كند، آن باعث می شود که سیستم های مدیریت اطلاعات منابع انسانی(HRIS) برای آنکه استفاده استراتژیک واقعی داشته باشد، بسیار سخت باشد. بنابراین، استفاده اصلی وارزش افزوده بر مبنای حمایت از اجرایی نمودن منابع انسانی و تامین مدیریت بکمک اطلاعات استوار است.
بنا به نظر"با اتس" در سال1998، دلایلي وجود دارد که چرا راه حل های نرم افزاری مبتنی بر شایستگی مشتری مدارمناسب و بجا وجود ندارد. یک دلیل اصلی عدم مطالبه است. هنوزتعداد شرکت های کافی، گذار به وظیفه ی منابع انسانی استراتژیک مناسب در مقابل نقش اجرایی بیشتر، را باعث نشده اند. دلیل اصلی دیگر پیچیدگی تکنولوژیکی است که باید طراحی شود. به هنگام تغییر از سطح اجرایی به سطح استراتژیک منابع انسانی، پایگاه داده ی ساده و تکنولوژی مشتری مدار واقعا، جهت خلق سیستم منابع انسانی هوشمند کافی نمی باشد. حرکت به سوی ناحیه ی کمتر کشف شده ی شبکه ها ی عصبی ضروری می باشد (1998 .( Linden,

تناقضات بين مديريت منابع انساني و سيستم هاي اطلاعاتي منابع انساني:
واضح است که مدیریت منابع انسانی درک می کند که مزیت رقابتی طولانی مدت از شرکت بر گسترش وسیعی ازافراد آن- شایستگی های آن ها، خلاقیت، توانمندی های دانایی و اطلاعات- و ظرفیت سازمان برای یاد گیری درباره ی محیط استوار است. مدیران منابع انسانی درباره ی استخدام بهترین استعداد ها که بتوانند بیابند احساساتی شده اند، و درباره ی سعی درخلق محیط کار مهیج که افراد بتوانند بصورت ثابتی دانایی خود و مهارت ها را توسعه دهند عجولانه و دستخوش یک فکر یا میل قوی عمل می کنند. به نظر می رسد که ، همانطور که بین اهمیت تمرکز منابع انسانی سنتی از شکل اجرایی و وظایف دفتری که در اغلب شرکت ها تعیین حدود شده است و بینش جدید در مدیریت منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی استراتژیک فاصله ی زیادی وجود دارد. از يک جهت وبه شکل متناقضی، مدیریت منابع انسانی رشد نیافته و نابالغ به نظرمی رسد: تعداد مهمی ازاین ،مدير عاملان و عوامل اجرایی، نظر قابل توجهی درباره ی توانایی مدیران منابع انسانی برای اینکه با بینش استراتژیک بیشتری بر روی مدیریت منابع انسانی حریف شوند، بیان می کنند.
چشم انداز جدید مدیریت منابع انسانی، به ائتلافی از افراد، ارتباط آن با تغییر، یادگیری برای تغییر و ارتباط آن با ظرفیت سازمان جهت یادگیری درباره ی محیط ، حساس است.ارزش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانایی و مدیریت کارکنان بواسطه ی اداره سیستم ها و ساختار ها دیده می شود.
در این راه آن سعی می کند که ارزش جدیدی برای منفعت مشتریان، سهامداران و دیگران خلق کند. واضح است که این رویکرد می تواند با پیچیدگی سازمان یافته، محکم شود. تعریفی که از سازمان در بینش جدید از مدیریت منابع انسانی استفاده می شود، از راه های مشخصی که سازمان با محیط واکنش درونی می دهد، و راه هایی که در آن خصوصياتی از محیط مورد توجه اند، برای اینکه مهم ترین فاکتورها در تشریح پویایی های تنظیم سازمان برای امکان پذیری های جدید که خود سازمان خلق می کند، باشد، ریشه گرفته است.برخی از چشم اندازهای مدیریت منابع انسانی کسب و کارگرا از تصور استراتژیک یا منظره ای که می تواند در چارچوبی ازبی نظمی، به سادگی جای گیرد، آغاز می شود.
بطور مخصوص راهی است که در آن مدیریت منابع انسانی سعی می کند که موضوعی از دانایی و یاد گیری که جالب است را بر عهده بگیرد. به کمک بنا نهادن یک مدل شایستگی، مدیران مدیریت منابع انسانی، توسعه ی یک زبان مرسوم، قواعد واضح، یک چارچوب واضح که قواعد عمومی را مختصر می کند، نیازهای یادگیری و اهداف مؤسسه ای را مورد هدف قرارمی دهند.
هنگامی که استراتژی های یکی شده، شایستگی های هسته ای، توسعه ی سازمانی با یکدیگر به صورت نزدیک ارتباط داده شوند و با دیگر فرایند ها یکپارچه گردد، مدل های شایستگی که جهت کسب دانایی و یک بدنه ی دانایی به اشتراك گذاشته شده، استفاده شده اند، برای پیشرفت یک بنای دانایی توسعه می دهند و شایستگی هایی خلق می کنند. آن ها همچنین یک ابزارمهم برای تلاش درجهت توسعه ی سازمان یادگیری هستند. دوباره دانایی ازیک نقطه نظرپردازشی اطلاعات دوربدست می آید. مديران منابع انساني، رفتار تصادفی را جستجو کنند وبا جزجزشدن (تلاشی) مدیریتی ، که بطور نوعی، یک پیامد ازافرادی است که پیچیدگی های خود را اداره می کنند و جهان را مطابق با اهداف و منظورهای خود مدیریت و اداره می کنند، کار می کنند: (1998 ( Linden,.
منابع انساني ومديريت دانايي: شراكت افراد محور
مديريت دانايي مي تواند اينگونه تعريف شود:
...خلق، به اشتراك گذاشتن، معتبرساختن‌، بهره‌برداري‌ كردن‌ هر دو صورت دانايي ضمني و آشكاردر سطح انفرادي ، گروهي، سازماني وسطح انجمني در راستاي تحت‌ كنترل‌درآوردن‌ افراد، فرايند و تكنولوژي براي كسب سودمندي آن در مواردي كه تحت تاثير آن قرار دارند، مي باشد.

كه آن افكار متمايز متعددي را، دربرمي گيرد- كه آن چرخه هاي پيوسته از خلاقيت و نوآوري را شامل مي شود، كه بصورت تجربه اي است، با راهبري فراگيرى از گونه جنبش و حركت صورت ميگيرد ، واصولا" عاملان دانايي آن را اختيار مي نمايند كه بكمك بصيرت و پشتيبانى سازماني تسهيل‌ مي شود. بدون شباهت به آن،‌ روند مديريت در گذشته، كه دراصل شخصي بود و مديريت ارشد آن را بنياد نهاده و آغازگر آن بوده است. Thite,2004))
مفهوم دانايي ،حيرت آور است، چونانكه:
بنا به نظر(بلكلر ،1995)... داراي صورت هاي چندگانه و پيچيده است ، هم جايگزين و هم خلاصه ،ضمني و آشكار، توزيع شده و منحصر به هر فرد، فيزيکى (طبيعى ،مادى ،جسمانى ،بدنى)وذهنى(عقلى، روحى، مغزى، هوشى، فکرى، روانى)، در حال بسط و ايستا، زبانى ورمزي‌ شده‌ .

مخصوصا"، دانايي آشکار دارای اهمیت شناختی است و بينش‌، شهود، قوه مشاهده وادراک درونی، ارزش ها، باورها و مدل های ذهنى ما که ما خودمان ممکن است از آن آگاه نباشیم، را در بر می گیرد.
‌ بنا به نظر (نوناكا ،1991)،سازمان هايي كه يك نگاه باريك بينانه دانايي دارند و خودشان را بعنوان يك ماشين براي پردازش اطلاعات درک مي کنند، در جاري‌كردن‌ و بهره‌ برداري بينش آشكار و ذهن گرا، كشف‌، آرمان هاي كارگزاران براي نوآوري مستمر، موفق نشده اند.
بنا به نظر (دراكر و همكارانش،1997)،ا نديشمندان مشهور، پبشنهاد مي كنندكه"اين يك تكنولوژي نيست، بلكه هنري از بشر و مديريت آنان است" كه آن چالش ادامه دار براي مجريان
( هيات رئيسه) است Thite,2004))
اين چالش ها عبارتند از:
چگونگي راهبري سازمان هايي است كه دانايي را خلق كرده و پرورش مي دهند، چگونه در باره اينكه چه زماني ماشين هاي خود را تنظيم كنيم بدانيم، بيک طرف، و استناد کردن به غريزه و داورى و اينكه چگونه توانايي براي يادگيري، چه بصورت فردي و چه سازماني را حفظ و پشتيبانى کنيم.

اگر که مديريت دانايي هسته شايستگي و هدف و مقصد استراتژيك سازمان مي شود، لازم است كه مقدمتا" برحسب اجتماع انساني و فرايندهاي دانايي مطابق با زمينه اي از ارزش ها ي فرهنگي آنان، روش‌ و رفتار، شايستگي ها و تعهد تعريف شود. سازمان هاي ياد گيري موفق براي جذب و نگهداري بهترين استعدادها، با وارد كردن آنان به قرارداد روانشناختى با ديگر كاركنان، كه به آنان، براي توليد و به اشتراك گذاشتن دانايي ، بجاي پرورش‌، قوت‌ دادن متخصصان حرفه اي انگيزه مي دهد، توانمند هستند. فلسفه منابع انساني آنان اعتماد را توسعه مي دهد، ‌ورفتاهاي شهروندي سازماني را تقويت‌ مي كند. آنها سيستم هاي منابع انساني مناسب را گسترش‌ مي دهند كه تعيين مي كند، مي سنجد، پاداش مي دهد و شايستگي هايي را كه هسته اصلي موفقيت سازمان را شكل مي دهد و شناسايي مي كند، را توسعه مي دهد
اسميت و كلي ، در 1996 نظر داشتند كه:
... اقتصاد آينده و مزيت استراتژيك بر سازمان هايي متكي است، كه بگونه موثري جذب نموده و توسعه داده و يك گروه گوناگون از بهترين ودرخشان ترين استعدادهاي انساني در بازار را احراز و حفظ نمايد.

بنا به نظرساليمون و اسپونر ، در ،2000، بديهى است که، اين، موجب مي شود كه منابع انساني جلودار و طلايه دار اقتصاد دانايي محور باشد. بنا به نظر رايت و همكارانش در 2001، مديريت دانايي دريچه اي از فرصت ها ي مورد نياز فراروي ما باز مي كند و همچنين حرفه منابع انساني بسيار نيازمند آن است كه اعتبار خود را كه در سراسر سير تكاملي رنج آور، ‌به دلايل تاريخي بدنام شده است، رهايى دهد.
طبق نظريات واتكينز و مارسيك در،1992،" منابع انساني حرفه اى يك نگاه جستجويي عميقي بر اين دارند، كه آنها در راستاي اينكه چه كاري كه آنها انجام مي دهند، منحصر بفرد و بي‌ همتا است چه كساني هستند" و معتقد است كه" مفهوم مديريت دانايي و سازمان يادگيرنده آنچنان براي منابع انساني جايگاه ويژه اي دارد كه هردو موضوع اوليه و البته اصلي را در اين زمينه به ارمغان مي آورد:1- يادگيري و 2-زمينه وبافت محل کار كه در آن رخ مي دهد". Thite,2004))
چالش هاي كليدي منابع انساني در مديريت دانايي:
طبق نظريات داونپورت و پروساك در1998،سرمايه هاي فكري يك مزيت رقابتي كليدي در اقتصاد دانايي است، مديريت افراد بايد بطور طبيعي يك جزء مکمل در استراتژي شركت و مسئوليت كليدي همه مديران باشد.اگرچه، در بسياري از ابتكارات مديريت دانايي، هنگامي كه موضوعات تكنولوژي اطلاعات گرايش به تسلط بر دستور جلسه دارد، تاكيد برموضوعات افراد چنان ادامه مي يابد كه گويي، ناديده گرفته مي شود .
طبق نظريات استوري وكوينتاس در 2001، يكي از دلايلي براي اين رويكرد نامتوازن، متكي برآن گونه شاغلان به منابع انساني است كه ‌در استفاده از فرصت ها و ساختن بازار خود، كند هستند.
طبق نظر بلكلر و همكارانش در1998، يكي از چالش هاي كليدي، تعيين معنا و مفهوم عبارت عاملان دانايي، است.وقتي كه ما توجه خود را از دانايي به عاملان دانايي، جابجا مي کنيم، ابعاد جديدي پديدار مي شود. اگر عاملان دانايي يك مزيت رقابتي قابل‌ تحمل و قابل قبولي براي ما فراهم آورد‌، ما بايستي بدانيم، آنها چه كساني هستند و اينكه چگونه آنها از ديگران كه عاملان بدون دانايي تلقي مي شوند، متفاوت مي شوند .اگردانايي، بعنوان نوآوري و خلاقيتي كه جهت خلق محصول جديد يا بهبود محصولات موجود، خدمات، فرايندها و بازارها بكارگرفته شود، سپسس با اين تعريف، هر عاملي، يك عامل دانايي خواهد بود،- كه كارآفرين خوانده مي شود. بنابراين مي توان دليل آورد كه چنين چيزي بعنوان عامل بدون دانايي، وجود ندارد. تمام تئوري مديريت شرکت کننده برپايه اين تفکر استوار است. بسياري از فرايندهاي در ارتباط با بهبود در صنعت ژاپن، از اين مفهوم و انگيزه كه هركسي كه با فرايند كسب و كار ارتباط بيايد، با آن ازنگاه خردمندانه، درگير شده است، تحقق بخشيده شده است.

طبق نظريات برووايدز و كوالينگ در 2001، كار دانايي ، همچنين بعنوان جايي كه " سرشت كار ممكن است كه فيزيكي يا ذهني باشد، خروجي بيشتر غير ملموس است، ورودي بطور واضحي تعريف پذير نيستند و كار شامل سطوح بالايي از تشخيص ، عدم قطعيت و تصميم گيري هاي غير ساختاري، كه مجاهدت هاي ماهرانه و استراتژيك را نيازمند است، تعريف
مي شود.
طبق نظر تامپسون و همكاران در2001، دربدين گونه واضح است كه كار دانايي نيازمند هرگونه شخصيت شغلى است و نمي تواند تحت طبقات شغلى سنتى دسته بندي شود. با تصديق بر دشواري در تميز دادن‌ بين عاملان دانايي و بدون دانايي، برخي از محققان مديريت هرچه بيشتر برقابليت در دانايي در كار، بيش از كاردانايي تاكيد دارند.
طبق نظر مولر در1996، موفقیت مديريت منابع انساني استراتژیک در اقتصاد دانایی همچنین به توانایی براي تحت کنترل درآوردن استعداد نهانى در معماری اجتماعي غیررسمی ، که دانايي ضمنی ، شرکت ، یادگیری غیر رسمی که در طول بازه زمانی طولانی پدیدار می شود و تا حد زيادى بدون برنامه ریزی است، بستگي دارد.
گاهي، فرهنگ غير رسمي ممكن است بر،خط مشى منابع انساني رسمي، برتري‌جويد و بنابراين، هر دو لازمند كه بايكديگر درراستاي توليد نتايج مطلوب كار كنند.بعنوان مثال، تراس در2001، ، ملاحظه‌ كرد كه در هيولت پاكارد، با وجود خط مشي رسمي بر ترفيع‌ مبتني بر عملكرد، شبكه دروني قوي با افراد داراى نفوذ و قدرت، نقش بسيار مهمي درارتقا و پيشرفت ايفا مي كند.
يكي از دشواريها در رشته علمى منابع انساني، در رابطه با اندازه گيري اثر بخشى آن است. سرشت بى ثبات موضوعات مربوط به افراد،اندازه گيري همكاري‌افراد با لاين انتهايي را مشكل نموده است.مفهوم مشابه منابع انساني مي تواند يك تمرين خوب باشد كه بستگي به اين دارد كه چگونه آن استفاده مي شود.بعنوان مثال، ترفيع داخلي، مي تواند يك تمرين خوب باشد، اگركه استحقاق داشتن ، قرباني‌ نمي شود .
بطور مشابه، استخدام افراد همفکر و داراى فکر متجانس يك عمل نامناسب است، بنا براين، يك سازمان نميتواندادعا كند كه بهترين عمل ها و تمرينات رادر منابع انساني بكار مي بندد، مگرآنكه بتواند با دليل‌ اثبات‌ كند كه تمرينات او با علم‌ بديع ‌(علم‌ معاني‌ بيان‌) تطابق‌ دارد. طبق نظرگراتون و همكارانش در 1999، ما همچنين نيازمند آن هستيم كه، توجه کنيم كه تغييرنسبتا" آهسته‌و بصورت تدريجي‌، در منطقه مديريت منابع انساني اتفاق مي افتد. طي يك مطالعه در مقاله اي از تراس در 2001، در موسسه معروف هيولت پاكارد،اشاره مي شود كه"حتي يك شركت بسيار موفق با سابقه درراه و رسم مديريت افراد نمي تواند به موفقيت تام و كامل دست يابد."و چشم‌ داشت‌ افراد و نوسان انگيزش، در طي نشيب‌ وفراز اقتصادي و خط مشي هاي منابع انساني، ممكن است درزمان هاي مختلف، بطور متفاوت به نظربرسد
بنا به نظرات ليپاك و اسنل در1999 امروزه سازمان ها، به انواع متفاوت استخدام، مانند هسته اي قراردادي واتفاقي براي اينكه نياز هاي متغير كسب وكار را فراهم نمايند، طبقه بندى مي شوند و بسياري از آنها خارج از مرزهاي استخدام هستند. اگرچه، ارزيابي سرمايه انساني محتمل به آن است كه بشدت ستيزه‌ جو در مقابل و در مقايسه با دارايى هاي بيجان مي باشد و بسيار بر سازماني و طرز فکر و روحيه افراد اثر دارد. Thite,2004))

استفاده از تکنولوژی های توانمند ساز برای برنامه ی مدیریت دانایی :
بسیاری از تحلیل گران اعتقاد دارند که ظهور تکنولوژی هایی مانند اینترنت، تلفن های همراه و سیستم های مبتنی بر دانایی به اشتراک گذاشتن دانایی را آسان مي كند و به پیاده سازی برنامه های منابع انسانی کمک می کند. اگر چه، همچنین یک چشم انداز وجود دارد که این تکنولوژی ها ممکن است به واقع ضد مدیریت دانایی باشد. بدون بینش فعال، ممکن است تکنولوژی فقط به وفور عرضه ی اطلاعات در سازمان اضافه شود. دیگرتکنولوژی ها يي هنوز توسط شرکت به کار گرفته می شود، که بتواند حداقل قسمتی از راه را برای به کار گیری رویکرد مدیریت دانایی را همراهي كند.این تکنولوژی ها شامل سیستم های اطلاعات دفتر( اداره )، ابزارهای همكاری، ابزارهای آفرینش(خلق و بازيابى) و سیستم های مبتنی بر دانایی می شود. نشان یک سیستم مدیریت دانایی واقعی، فرایند و زیر ساختی است که به پشتیبانی در خلق، برداشت ، جذب (همگون سازى ،درون سازى ،جذب و ترکيب) و متعادل کردن دانایی هدفمند باشد.
این ساختار لزوما، حساس به افراد (انسان ها) است. شرکت هایی که رویکردهای موفقی به مدیریت دانایی داشته اند بواسطه ی سعی بر اداره نمودن دانایی منابع انسانی، نسبت به تعریف فرایند های با برگشت سرمايه دارند، تا برای مدیریت دانایی بهتر که ارزش کسب و کار مشخص بتواند بدست آید، چنين عمل مي كنند.
ظهور تجاری تکنولوژی اطلاعات مبتنی بر دانایی یک فرصت شگرف و چشمگيري برای افزایش تمرین مدیریت منابع انسانی ارائه می کند. متاسفانه بیشتر پتانسیل سیستم های مبتنی بر دانایی برای متعادل نمودن اظهار نظر فنی و ارتقاء یادگیری سازمانی، بدلیل مدیریت ضعیف و اقتباس جزء شده ی( تكه‌ تكه‌ و تدريجي‌) تکنولوژی، تحقق نيافته باقی می ماند. با محتمل الوقوع بودن کمبود متخصصان با مهارت در بسیاری از اقتصاد ها توجه به این تکنولوژی در فرایند مدیریت منابع انسانی ضروری است، بنابراین نیروی کار ممکن است به طور مؤثراستفاده شود.
بنا به نظرات کلارک و سالیمون در 1997، اداره کردن معرفی و آشناسازى سیستم های مبتنی بر دانایی یک كار سخت و مشکل است، که به تلاش تیم و پشتیبانی در سراسر شرکت نیاز دارد. به عنوان مثال درزنجیره ی مدیریت دانایی لازم است تصمیماتی گرفته شود. این تصمیمات در هر مرحله در زنجیره ی مدیریت دانایی که خلق، کسب، دستیابی و استفاده ی دانایی ضروری است مورد نیاز است.
بنا به نظرسالیمون و همكارانش در 1999، بعنوان مثال، در زنجيره مديريت دانايي، تعدادي تصميمات لازم است كه اتخاذ شود.اين تصميمات در هر مرحله در زنجيره مديريت دانايي ، جاييكه دانايي لازم است كه خلق، كسب، دستيابي، و استفاده شود مورد نياز است. (شکل2) هر گاه یک تصمیم گرفته شود، ورودی از تيم ها و گروه های متنوع در شرکت مورد نیاز است و پیچیدگی ورودی، استفاده از سیستم های مبتنی بر دانایی را تضمین می کند.(اسکلین، 1999) درمقاله اي از سالیمون در سال 2000، تعدادی از فاکتورهای مرتبط با پیاده سازی موفق سیستم های مبتنی بر دانایی را بررسی کرده. یکی از این فاکتورهای مهم اثر بخشی سیستم مبتنی بر دانایی است، که بجای خود به کار گروه و پشتیبانی از طرف بخش منابع انسانی نیازمند است.



نقش بخش منابع انسانی در نقشه ريزي دانایی منابع انسانی:
(كلارك وواستاونتون،1989)، يك مدل از فرايند مدیریت دانایی كه بتواند براي نقشه ريزي دانایی منابع انسانی مفيد و مناسب باشد، تهيه نموده اند.مدل اصلاح شده آنان، در شكل3 آمده است كه يك راهنما براي 4 مفهوم كليدي كه بتواند در تابع مدیریت منابع انسانی نقشه ريزي شود، تدارك
مي بيند.
4 مفهوم عبارتند از: ايجاد (تفسير) ،تجسم توزيع(انتشار) و استفاده از دانایی.شكل 2، برهم كنش بين مدیریت منابع انسانی و هر يك از 4 مفهوم دانایی را بيان مي كند.
طبق نظر (ساليمون،1998) فعاليت هاي اصلي فرايند نقشه ريزي، شامل تصميم گيري درباره اينكه، چه چيزي بايد نقشه شود و سطح نقشه ريزي دانایی است. مدل اصلاح شده (كلارك وواستاونتون،1989) مي توانست به سوال اول پاسخ دهد.اگرچه پاسخ به دومين سوال ، بواسطه اقتصاد براي هدف مورد نظر براي نقشه ريزي دانایی، هدايت مي شود. (ساليمون،1998) يك رويكرد ريز نقشه ريزي ، تهيه نموده است كه براي پوشش دادن به نقشه ريزي 4 مفهوم دانایی مدیریت منابع انسانی ، مي تواند بسط داده شود.
طبق نظر(دمارست،1997) ، براي مديريت موفقيت آميز دانایی،3 زيرساخت مرتبط با رخ دادن فرايند دانایی، زير ساخت فرهنگي، زير ساخت سازماني و زير ساخت تكنيكي را بايد درك نماييم. بعلاوه، پروژه هاي نقشه ريزي نيازمند تمركز بر موضوعات اساسي كسب و كار سازمان است. (ساليمون،1998).
از اين گذشته، بدليل اينكه هستي وحقيقت سازمان پويا است، و نه ايستا، فرايند نقشه ريزي نيازمند آن است در راستاي نتايج درحال پيشرفت باشد تا رواج منطقى داشته باشد.(ساليمون،1998) نشان داده است كه هزينه فرايند ريزي، با درجه جز شدن مورد نظرهماهنگ و متناسب است.(مثلا، ريزبرنامه ريزي) (Soliman,2000)



نقش راهبردي مدیریت منابع انسانی در نقشه ريزي دانایی:
علاوه براينكه بايد از فرايند دانایی و3 زير ساخت كه با آن رخ مي دهد، آگاهي داشت، يك پروژه نقشه ريزي دانایی، بايستي يك قطب و تمركز مفهومي داشته باشد. (ساليمون،1998). بطوريکه بصورت آرماني بتوان تصور کرد كه تمركز بر موضوعات اساسي كسب و كار در سازمان مانند، كاهش خطاها و دوباره كاري، حداقل نمودن چرخه زماني در برخي سازمانهاي ساخت و توليد، خواهد بود.سپس پروژه نقشه ريزي نتايج سودمندي كه اثر بخشي سازماني را بهبود مي دهد را فراهم مي نمايد.(زاك،1999) از تكنيك معروف SWOT (توانايي ها، نقاط ضعف، فرصت ها و تهديدها) بعنوان ابزاري براي توسعه استراتژي نقشه ريزي دانایی، كه بطور مخصوص مناسب با نيازمندي هاي سازمان است، طرفداري‌ كرد. او توصيه مي كند كه تحليل مبتني بر دانایی SWOT، مي تواند براي نقشه ريزي منابع انسانی و توانمندي ها در مقابل فرصت ها و تهديد هاي استراتژي در راستاي فهم مزيت و ضعف، هدايت كرده و سوق دهد.بخشهاي منابع انسانی نسبت به ديگر واحدهاي وظيفه اي، براي اينكه يك كانال ارتباطي بين استراتژي و دانايي كارگزار خلق كند، در وضعيت بهتري قرار دارند.اگرچه، براي انجام آن( اين هدف)، سازمان بايستي مقصد استراتژيك خود را بصورت بند بند و مفصل شرح داده و سپس دانايي مورد نياز براي اجرايي كردن‌ آن را تعيين نمايد. دانايي مورد نياز بايستي با دانایی فعلى ( دانایی كارگزار)مقايسه شود.
محتمل است كه مقايسه، به تعريف شكاف ها، كه دو گونه شكاف استراتژيك و شكاف دانایی است، هدايت نمايد.
نقش نقشه ريزي دانایی پيشرو، تعيين و شناسايي هرگونه شكاف استراتژيك كه ممكن است وجود داشته باشد، است و نقشه ريزي دانایی پيشرو، تعيين مي كند كه سازمان چه كارهايي مي تواند انجام دهد، در حاليكه نقشه ريزي دانایی پسرو، تعيين مي كند كه سازمان چه كارهايي بايد انجام دهد.تفاوت بين آنچه كه سازمان مي تواند و آنچه كه بايد انجام دهد، کاستى هاي استراتژيك را برجسته نمايان مي كند و در اين موقع، بخش منابع انسانی ، از اينكه استخدام در آينده و نقشه استراتژيك سازمان دريك‌ رديف‌ قرار گرفته است‌، اطمينان حاصل مي كند. نقشه ريزي دانایی پسرو، شكاف هاي دانایی را تعيين مي كند. ارزيابى آنچه كارگزاران مي دانند، در مقابل آنچه كه بايد بدانند، فرصت هاي كارورزي و آموزش براي فايق آمدن بر کاستى هاي دانایی موجود را تعيين مي كند.بطور واضح، نقش اساسي بخش منابع انسانی شركت‌ جستن‌ و توجه‌ كردن‌ براي فايق آمدن بر کاستى استراتژيك و دانایی در راستاي استخدام وكارورزي (آموزش) بخوبي كه نيروي كاري موجود را دوباره تحت كارورزي (آموزش) قرار دهيم، است. شكل 4، نقش نقشه ريزي دانایی (نقشه ريزي دانایی پسرو و پيشرو) رادر تعيين شكاف هاي استراتژيك و دانایی را بيان مي كند.
طبق نظر( داونپورت،1999)، دسته بندي و سازماندهي دانایی، بايستي يك قابليت مرکزى براي سازمان هاي آينده باشد. بنابراين بخش هاي منابع انسانی مي بايستي در همکارى وکمک کنند كه: 1. تصميم گيري كنند كه چه(كدام) دانايي مهم است.
2. يك فرهنگ لغات توسعه دهند، كه گنجينه اي را شامل شود.
3. شاخص ها را خلق نمايند و ابزارها را، بررسى و شناسايى كنند.
4. بطور دائم، طبقه ها(دسته ها) ي دانایی را پالايش و تصحيح كنند. (Soliman,2000)










شكل 3: مدل مدیریت منابع انسانی در ايجادكردن‌، منتشركردن‌، و استفاده كردن و جاسازي‌ كردن دانایی کارفرما(استخدام کننده) :


شكل 4: نقش نقشه ريزي دانايي در شناسايى شكاف هاي استراتژيك و دانایی


نتيجه گيري:
آنچه که امروزه مدیریت منابع انسانی اتفاق افتاده ، از منظروظیفه سازمانی، از همیشه مهمتر شده است.مدیران خط در مدیریت منابع انسانی جای می گیرد.و مدیران منابع انسانی ار اعضای تیم مدیریت