بسمه تعالی

مرکز آموزش علمی‌ – کاربردی فرهنگ هنر واحد شماره 13 تهران

موضوع : انواع مذاکره

نام استاد: جناب آقای الفتی
رشته :مدیریت حرفه ای تبلیغات تجاری

تهیه: فاطمه ابراهیم زاده دانشجوی مقطع کارشناسی پودمان دوم
مرداد ماه سال 1392 مورخ 26/05/92




4 نوع مذاکره اساسی وجود دارد: 1- توزیعی 2- تلفیقی 3- ساخته نگرشی 4- درون سازمانی.

1ـ توزیعی:
مورد مذاکره مقداری معین و ثابت است که سود یکی به ضرر دیگری است. در این نوع مذاکرات، قدرت نقش مهمی دارد، چرا که ارتباطات محافظه کارانه و اعتماد اندک است و انواع تهدیدات توسط طرفین صورت می پذیرد.
سبکهای مدیریتی در این نوع مذاکره یا زور است یا مصالحه؛ لذا در مدیریت چنین مذاکراتی آگاهی نسبت به مسئله مورد مذاکره بسیار حائز اهمیت است. در مذاکرات دو باختی، هر کدام از طرفین راهبردها و استراتژی های مختلفی را به کار می برند. که عبارتند از:
الف) خواستن تمام منافع؛ چنین افرادی پیشنهادهای افراطی مطرح می کنند و اصلاً امتیاز نمی دهند، لذا طرف مقابل را تحت فشار قرار می دهند.
ب) استفاده از زمان؛ فرد با ترک جلسه پیشرفت در مذاکره را کُند می کند یا اینکه بسیار طولانی بحث می کند تا طرف مقابل خسته شود. فرضاً می گوید: این قیمتها تا 24 ساعت اعتبار دارد و ممکن است افزایش یابد.
ج)وعده و وعید؛ چنین افرادی گاهی رفتاری محبت آمیز و گاهی تهدید آمیز دارند. این روش، روش ابرقدرتها است، ممکن است اول خیلی بد صحبت کنند و بعد معذرت خواهی نمایند.
د)اتمام حجت؛ چنین فردی می خواهد شما را تسلیم کند. او به صورت صفر و یک برخورد می کند و حد وسط ندارد.
می گوید یا تمام پیشنهادهای مرا بپذیر و یا هیچ کدام را . البته نباید در مقابل چنین فردی کوتاه بیاییم، چون با عدم کرنش ما از موضع خود کوتاه می آید.

2ـ مذاکره تلفیقی:
روش حل مسأله، مشارکتی و استراتژی این روش win-win است. در اینجا گزینه های مختلف را ارزیابی و یک گزینه را انتخاب می کنند، هر چند طرفین 100 درصد به اهداف خود نرسیده باشند یا منافع یکی بیش از دیگری تأمین شده باشد. در هر حال هر دو این گزینه را می پذیرند. در مذاکره تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد و انعطاف است.
فرآگرد مذاکره تلفیقی به این صورت است: 1- منافع خود را چه مشهود و چه نامشهود روشن نمایید و سپس به ترتیب مورد بحث قرار دهید. 2- راه حل ها را شناسایی کنید و تنگنا های مختلف را در آن در نظر بگیرید؛ مثلاً تنگناهای اقتصادی. 3- چند گزینه را برای اعلام نظر طرف مقابل پیشنهاد کنید، 4- تلفیقی از پیشنهادها را انجام دهید.
5- راه حلی را انتخاب و آن را اجرا کنید.
فنونی که با آن می توان به توافق جمعی رسید عبارتند از:
1- توسعه امکانات؛ برای مثال در بحث دستمزدها، مدیران به نوعی درآمد شرکت را افزایش دهند که دستمزد افراد هم افزایش یابد. 2- دادن امتیاز به طرف مقابل در قبال امتیازاتی که او به ما داده است. 3- کاهش هزینه ها؛ مثلاً در مورد مذاکره افزایش دستمزد به کارکنان گفته شود که اگر صرفه جویی کنید، درصدی از سود حاصل از این صرفه جویی به شما اعطا می شود. 4- راه حل منافع بیشتر؛ در این صورت هر چند که افراد به اهداف اولیه خود نرسیده اند، به راه‌حلی می‌پردازند که بیشترین نفع را برای طرفین داشته باشد.

3ـ ساخته نگرشی:
در این نوع مذاکره، طرفین سعی می کنند نگرش و روابطی مطلوب داشته باشند و فضای مذاکره را مثبت نمایند.
در تمام فرآیند مذاکره، هر یک از طرفین الگوی ویژه ای از رابطه میان فردی را به نمایش می گذارند که ممکن است، خصمانه، دوستانه، رقابتی یا مبتنی بر همکاری باشد که البته در ساخته نگرشی بحث بر روی ابعاد مثبت است.

4ـ مذاکره درون سازمانی؛
همه نمایندگان سعی می کنند در توافق به اجماع نظرات برسند. حسن این توافق این است که افراد احساس تعهد خاصی نسبت به نتیجه مذاکرات دارند. در این نوع مذاکره ابتدا باید تعارض درون گروهی حل شود تا همه اعضا از موضعی واحد برخوردار شوند.
برای اثربخش بودن مذاکره، هر یک از طرفین باید 4 عمل را انجام دهند: 1- آمادگی 2- ارزیابی گزینه ها 3-شناساسی منافع طرفین 4- ایجاد منافع مشترک.

در مذاکرات مسائلی وجود دارد که ارتباط خاصی با مدیران دارد، از جمله شالوده هایی برای کسب توافق ترکیبی؛ مفهوم زیربنایی مذاکره اصول گر مذاکره بر پایه مزایای وضعیت است؛ یعنی در هر وضعیتی چه مزایایی وجود دارد. ما هم در حقیقت باید نگرشها، اطلاعات و رفتار، همین زمینه را پوشش دهیم. در شالوده های اطلاعاتی لازم برای مذاکره تلفیقی مفهومی وجود دارد به نام BATNA Best aternative to negotiated agreement یعنی بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده.
وقتی می خواهید مذاکره کنید، یک گزینه دارید که انتخاب کرده اید، اما اگر این گزینه عملی نشد چه می کنید؟ در آن موقع باید گزینه ای جایگزین داشته باشیم که در مدیریت به آن برنامه ریزی اقتضایی می گویند؛ برای مثال، به شرکتی می رویم و قصد استخدام شدن داریم. ما مجموعه پیشنهادهایی ارائه می دهیم، اگر از طرف آنها قبول نشد آیا برمی‌گردیم؟ خیر، ما از Batna استفاده می کنیم؛ مثلاً توافق می کنیم که اضافه حقوقی از طرف مدیر انجام شود،
اگر مدیر قبول نکرد چه کار کنیم؟ اگر از قبل هماهنگ کرده باشیم که مثلاً اعتصاب کنیم این می شود Batna ؛
اما اگر هماهنگ نشده باشد ممکن است تصمیم چندان مناسبی اتخاذ نکنیم.
در محیط های اجتماعی، یکی از رویدادهایی که ضمنی است و البته ممکن است طرفین را گمراه کند، رفتارهای مخرب است. به همین علت ما باید از نظر رفتار مراقب خود باشیم؛ مثلاً وقتی به کسی می گوییم امروز باید یک پیشنهاد خوب دهی، یعنی معمولاً تو پیشنهادهای خوبی نمی دهی، حالا امروز سعی کن پیشنهاد خوبی داشته باشی. در حقیقت ما باید از قضاوت پیشین خود داری کنیم.
در مذاکره، طرفین حداقل ها و حداکثرهایی دارندکه که در آن چانه زنی صورت می گیرد و به آن فاصله چانه زنی می‌گویند. ما باید از خود و طرف مقابل بپرسیم که حداقل مقدار پیشنهادی چیست؟ حداکثر مقدار (البته نه به صورت افراطی) تقاضا چیست؟ حداکثر مقداری که می توان از دست داد چیست؟ اینگونه فاصله چانی زنی را مشخص می کنیم.
یکی از عوامل اثر گذار در مذاکره، بافت ذهنی مذاکره کنندگان است که در ماهیت مذاکره، ارزیابی گزینه ها و نتیجه موثر است. سه بعد تمرکز ذهنی افراد مذاکره کننده عبارت است از:
الف) رابطه – کار ؛ در این بعد یا فرد بر حفظ رابطه خود تمرکز دارد و نمی خواهد این رابطه را از دست بدهد، یا اینکه فقط می خواهد کار خود را انجام دهد و تداوم رابطه برایش اهمیتی ندارد.
ب) عاطفی – عقلانی؛ در این بعد از بافت ذهنی، فرد ممکن است عاطفی برخورد کرده، سریع خشمگین شود یا حسادت و تنفر در او تأثیر گذار باشد و یا اینکه با عقلانیت پیش بیاید.
ج) همکاری – پیروزی؛ آیا فرد می خواهد فقط خودش برنده باشد یا دوست دارد که هر دو طرف مذاکره کننده با همکاری به اهدافشان نائل شوند.
تحقیقات نشان می دهد: افراد که تمرکز ذهنی آنها روی عقلانیت و رابطه است، در مقایسه با افرادی که بر کار و احساس تمرکز دارند، رضایت بیشتری دارند. تعصبات شناختی نیز بر تصمیم گیری و مذاکره اثر گذاراست. چگونگی انعکاس وضعیت در ذهن را نقشه ذهنی می گویند که این نقشه ذهنی در مذاکره تأثیر گذار است. اینکه ما پیرو هستیم یا شکست می خوریم و اینکه با چه دیدی وارد مذاکره شویم، کاملاً مهم است. نتایج مذاکرات نشان می دهد افرادی که از اول مذاکره ناامید هستند و احتمال موفقیت خودرا اندک می دانند از شانس بیشتری برای پیروزی برخوردارند. علتش هم این است که افراد ناامید همه تلاش خود را انجام می دهند، اما افراد دیگر مغرورانه وارد جلسه می شوند.
افراد امیدوار غالباً از رهایفت تلفیقی و افراد ناامید از رهیافت توزیعی استفاده می کنند.
در شناسایی منافع، باید توجه داشت که منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیریم. مدیران اثر بخش، طیفی از مواضع را مشخص می کنند تا دچار مشکل نشوند. ما باید، منافع مشهود و نامشهود از قبیل شهرت، سابقه و ... را در نظر بگیریم و منافع را از مسائل منصب ها جدا کنیم. منافع ممکن است ارزش درونی یا ارزش ابزاری داشته باشد، مثلاً استقلال فردی ذاتاً دارای ارزش است و می تواند در مسائل دیگر به فرد کمک کند. ما باید بدانیم که منافع به اداراکات بستگی دارد. ممکن است در مذاکره مسائلی پیش آید که برخی عمدی و برخی اتفاقی باشد؛ مانند سوء تفاهماتی که بوجود می‌آید. شاید افراد عادت خاصی دارند و این عمل آنها واقعاً از روی عمد نباشد. باید بدانیم که رفتارهای ما براساس ادراکاتمان از موفقیت شکل می گیرد و این طور نیست که فکر کنیم ادراکات دیگران کاملاً شبیه ادراکات ماست. معمولاً افراد در مذاکرات باید سعی کنند که منافع خود و دیگران را تأمین کنند، البته با ادراکاتی که از خود، افراد و موقعیت دارند که این نیز نشأت گرفته از ایجاد منافع مشترک است؛ مثلاً شاید تضمین امنیت شغلی برای کارکنان مهمتر از اضافه حقوق باشد و در صورتی که سازمان او را رسمی کند، راضی شود. برای ارزیابی، بهترین و بدترین نتایج را در نظر گرفته، آنگاه به منافع دو جانبه می اندیشیم. در اینجا باید به باورها و ارزش های طرف مقابل اهمیت دهیم و این گونه نباشد که امتیازاتی را که خود واگذار کرده ایم خیلی زیاد و در مقابل امتیازات طرف مقابل را کم بدانیم. آخرین نکته این که وقتی اطلاعات هزینه و سود را در اختیار کارکنان قرار دهیم، دیگر تقاضای غیرمعقول ارائه نمی دهند، لذا راه های گوناگون ایجاد منافع مشترک عبارتند از:
1ـ بررسی جداگانه منافع 2- توافق اقتضایی 3- توافق سهیم شدن دوجانبه درمخاطرات 4- تغییر الگوی پرداخت
5- استفاده از شاخص های گوناگون مثال سابقه استخدام 6- استفاده از صرفه اقتصادی.

منبع: http://madinehfiruzi.blogfa.com




مذاکره از دیدگاهی دو نوع می باشد رسمی و غیر رسمی.

در مذاکرات رسمی قید و بند های مذاکراتی وجود دارد. از جمله زمان،مکان،لباس ،دستور جلسه ی رسمی و ... .
از این رو احتمال به بن رسیدن در این مذاکرات بیشتر از مذاکرات غیر رسمی است. ولی ضمانت اجرایی آن به نسبت مذاکرات غیر رسمی بیشتر است.
در مذاکرات غیر رسمی زمان،مکان یا هردوی آنها بایستی غیر رسمی باشد.مثلا در لابی هتلها و در زمان خارج از ساعات اداری. در این مذاکرات نوع لباس از محل مذاکره تبعیت می کند. مثلا اگر مذاکره ی غیر رسمی در سالن ورزش اتفاق بیفتد از لباس ورزشی استفاده می شود.

نکته:
برای رسیدن به یک هدف مذاکراتی می توان ترکیبی از دو نوع مذاکره ی فوق را انتخاب کرد.
گاهی لازم است برای رسیدن به هدف، چندین مذاکره ی رسمی و غیر رسمی را اجرا کرد.
نحوه ی انتخاب این مذاکرات بستگی کامل به استراتژی های فرد یا گروه مذاکره کننده دارد.
در مذاکرات غیر رسمی این است که استفاده از گروه در این مذاکرات یکی از اشتباهات مهم استراتژیکی مذاکرات می‌باشد.

منبع: http://negotiation.blogfa.com