عدالت در سازمانها
سازمانها جزء لاینفک زندگی انسان ها است . انسانها در سازمانهایی به ثبت ازدواج می پردازد بعد از تشکیل جنین در رحم مادر توسط سازمانهایی تحت نظر است . غالبا در یک سازمان پزشکی به دنیا می آید و در سازمانهای دیگری تولد او ثبت می گردد . بعد از آن توسط سازمانهای متعدد دیگری مراقبت میگردد ؛ آموزش های لازم را طی می کند و بالاخره در یک سازمان مشغول به کار می شود و همزمان با آنها با سایر سازمانها به صورت مستقیم و غیر مستقیم در ارتباط است و بالاخره اینکه با هماهنگی یک سازمان دیگر با مراسم خاص تشییع و به خاک سپرده می شود . بدین ترتیب مشاهده می شود که انسان عمر خود را با سازمانها سپری می کنند که این موضوع بیانگر جایگاه و اهمیت سازمان در زندگی انسان است.
از آنجایی که سازمانها همواره در ارتباط با انسانها است لذا به همان اندازه که سازمان در زندگی مطالعه می شود عدالت نیز باید مد نظر قرار گیرد. چرا که عدالت نیز به نوعی بقای سازمان را تضمین می کند. هر چند که موضوع عدالت و ارتباط آن با سازمان در دو مقوله جدا از هم شامل عدالت درون سازمانی و عدالت برون سازمانی قابل بحث است ولی در یک نمای کلی می توان عناصر عدالت ، انسان و سازمان را به عنوان سه راس مثلث بقای زندگی در نظر گرفت. بدیهی است که در این صورت وجود هر سه عنصر نسبت به هم لازم و ملزوم یکدیگرند و بدون یکی چرخه زندگی لنگ خواهد شد. اما اینکه عدالت درون سازمانی و برون سازمانی چیست و تاثیر آنها چگونه است خود بحث مفصلی است که تنها به تعاریف و اشاره ای به آنها بسنده می کنیم :
عدالت درون سازمانی : یا عدالت درون سازمانها عبارت است از عدالتی که بین کارکنان سازمان توسط سرپرستان و مدیران و یا خود سازمان لحاظ می گردد . از آنجائیکه هر سازمان اعم از تولیدی و خدماتی اهداف ویژه ای را دنبال می کنند روشن است که کارکنان نیز سعی خواهند نمود تا عدالت اجرا شده بین کارکنان را تعدیل کنند که این کار ممکن است به روشهای گوناگون مانند کم کاری و تنش و غیره بروز گردد. نهایتا اینکه کارکنان با توجه به استنباط و تفسیر خود از عدالت میزان حقوق و دستمزد و هرگونه پاداش دیگر دریافتی نسبت به حجم و اهمیت و نیز زمان فعالیت های خود را می سنجند و با سایر کارکنان وکارمندان مقایسه می کنند و اگر حاصل به دست آمده برای خود کمتر از دیگران باشد نوعی بی عدالتی و یا تبعیض را احساس می کند و اگر چنانچه این کسری با اضافه کردن حقوق و اضافه کار ویا به هر نحو دیگری( ارزشیابی و ...) جبران نگردد کارکنان با کم کاری و یا به هر نحو دیگری که متعقبا توضیح داده خواهد شد آن را تعدیل می نماید.
عدالت برون سازمانی : یا عدالت در بیرون سازمان عبارت است از عدالتی که اشخاص و افراد خراج از سازمان احساس می کنند. به عنوان مثال فرض کنید در یک بانک سرپرست یا رئیس آن شعبه عدالت درون سازمانی یا عدالت بین کارکنان خود را کاملا رعایت نماید به طوریکه هیچ یک از کارکنان بی عدالتی را احساس نکنند اما در هنگام پرداخت تسهیلات رئیس آن شعبه به دور از هرگونه امتیازات مد نظر در سیستم بانکی صرفا براساس معیارهای شخصی عمل کند روشن است که صاحبان حسابها و متقاضیان وامها نوعی تبعیض و بی عدالتی را احساس خواهند نمود که این تبعیض و بی عدالتی از نوع برون سازمانی می باشد . در این صورت نیز متقاضیان سعی در جبران و تعدیل خواهند نمود و این عمل ممکن است با اعتراضات شدید سرمایه گذاران بانکی و مقاضیان وامها روبرو شود و یا اینکه اشخاص با خارج نمودن سپرده های خود از آن بانک بی عدالتی ایجاد شده را تعدیل نمایند.
به هر تقدیر در هر دو صورت بی عدالتی ایجاد شده اگر چنانچه توسط مدیر یا سرپرست تعدیل نگردد توسط دیگران تعدیل خواهد شد. نباید فراموش کرد که اعضای سازمان نیز همانند سایر اعضای خارج سازمان انتظار عدالت در خارج سازمان را به عنوان یک شهروند دارند.
عوامل ایجاد کننده ی بی عدالتی
عوامل ایجاد کننده ی بی عدالتی در درون و بیرون سازمان تقریبا مشابه هم هستند که در اینجا به عوامل درون سازمان اشاره میکنیم:
1 - اولین عامل ساختار سازمانی و خود سازمان است . بدین گونه که در اهداف و شغلهای سازمانی تفاوتهایی وجود دارد . اگر در ساختار و مقررات حاکم بر سازمان مورادی باشد که تبعیض به وجود آورد مسلما بی عدالتی را تیز به دنبال خواهد داشت. فرض کنید در یک سازمان برای شغل تخصصی و زیان آور دستمزد کمتری نسبت به یک شغل غیر تخصصی و ساده منظور شده باشد . بدیهی است که نوعی بی عدالتی در داخل سازمان پدید خواهد آمد ولی از آنجایی که افراد با میل خود شغل خودش را انتخاب می کنند این تبعیض چندان محسوس نبوده و اعضای سازمان آن را بدون کمترین مقاومتی خواهند پذیرفت. لذا آثار این نوع بی عدالتی در میزان کارآئی کارکناک کمتر احساس خواهد شد . تغییر در ساختار مقررات سازمان و تجدید نظر در مقررات موجود بی عدالتی را تعدیل خواهد ساخت .
2 – دومین عامل و مهمترین عوامل ها سرپرست یا مدیر سازمان است . در کنار مقررات و قوانین حاکم بر سازمانها ؛ یکسری اختیارات و امکاناتی در اختیار سرپرست قرار می گیرد تا از طریق آنها سازمان را در جهت رسیدن به اهداف هدایت نماید . اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت ناعادلانه توام با تبعیض استفاده کند کارکنان تحت تاثیر قرار خواهند گرفت و این تبعیض و بی عدالتی را به عنوان یک عامل بازدارنده فعالیت احساس خواند کرد . بدین سان سعی در تعدیل تبعیض خواهند نمود که نهایتا اهداف سازمان را تحت الشعاع خود قرار خواهد داد.
انواع عدالت در سازمانها
در یک مطالعه عمیق این سوال مطرح است که در چه صورتی اعضای سازمان موضوعی را عدالت و موضوع دیگری را ناعادلانه و تبعیض می پندارند ؟ با توجه به اینکه تمامی سازمانها به نوبه خود زیر مجموعه سازمان دیگر و در نهایت زیر مجموعه سازمان بزرگتری به نام جامعه هستند عدالت درون سازمانی را بررسی می کنیم . عدالت در سازمانها به سه نوع قابل تفکیک و مطالعه است :
الف) عدالت توزیعی
بر طبق مطالعات انجام شده افراد تمایل دارند در قبال انجام کار پاداش منصفانه ای دریافت نمایند و یا به اندازه همکارشان از پاداش های پرداختی بهره مند شوند . بر طبق نظریه برابری ، که توسط روانشناسی به نام جی استیسی آدامز در حدود 40 سال پیش ارائه شده است کارکنان انتظار دارند که نسبت ورودی ها (تلاشها و فعالیت ها ) به خروجی هایشان ( هرگونه پاداش دریافتی ) با همان نسبت ها در همکاران خود برابر باشد . بدیهی است کارکنانی که احساس برابری نداشته باشند با واکنشهای منفی از جمله کم کاری ، رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در مراحل حادتر استعفاء و ترک سازمان به این نوع نابرابری پاسخ داده و سعی در برابرسازی می کنند . در واقع می توان گفت که نظریه برابری بر عدالت درک شده از مقدار پاداش توزیعی دلالت دارد . به بیان ساده تر عدالت توزیعی به عدالت در توضیع پاداشها تاکید بیشتری دارد . این نوع عدالت در محیط سازمانی کاربرد زیادی داشته و محققان نیز رابطه آن را با متغیرهای متعددی مانند کیفیت و کمیت مطالعه نموده اند .
هر گاه یک پی آمد ناعادلانه درک شود این تبعیض و بی عدالتی احساسات شخصی مانند عصبانیت ، رضایت خاطر و احساس غرور یا گناه و شناختن مانند شناخت تحریض ورودیها و خروجیهای خود با دیگران و نهایتا رفتار مثل عملکرد و ترک سازمان را نیز تحت تاثیر قرار می دهد.
ب) عدالت رویه ای
در برخی موارد تاکید بر اینکه در توزیع پاداشها عدالت صورت گیرد جوابگو نخواهد بود. از این رو عدالت رویه ای با تعریف دیگری نسبت به توزیعی مطرح می گرد د. پاسخ به این سئوال که آیا ممکن است کارمندی که پاداش کمتری را نسبت به دیگر کارمندان و کارکنان دریافت می کند احساس عدالت نماید ؟
با در نظر گرفتن عدالت توزیعی جواب منفی است ولی تحقیقات نشاندهنده مطلب دیگری است و آن اینکه پاسخ می تواند مثبت باشد. کارشناسان و محققان در این خصوص علت مثبت بودن پاسخ را با نوع دیگری از عدالت به نام عدالت رویه ای توجیه می کنند و معتقدند که عدالت رویه ای نوعی از عدالت درک شده است که از فرآیندی که برای توزیع پاداشها استفاده می کند بهره می برد .
برای درک بهتر موضوع مثالی را مطرح می کنیم . فرض کنید دو نفر کارمند با شایستگی یکسان و توان برابر برای انجام یک شغل وجو داشته باشد. سیاستها و مقررات سازمان طوری است که با مد نظر قرار دادن عوامل قانونی متعدد و شرایط کاری متفاوت مانند شیفت کاری و مدت زمان انجام کار و غیره پاداشهای متفاوتی به افراد پرداخت شود . در این گونه موارد همانگونه که در بحث عوامل ایجاد کننده بی عدالتی ها مطرح می شود هیچگونه بی عدالتی و تبعیض توسط کارکنان احساس نمی شود . بدین ترتیب مشاهده می شود که عدالت رویه ای اگر به صورت کامل توسط کارکنان درک شود کارکنان با دید مثبت به باالادستان و سرپرستان خود می نگرند و از این نابرابری به بی عدالتی و تبعیض تعبیر نمی کنند .
در این مورد قوانین ششگانه لونتال مطرح می شود که به کارگیری آنها رویه های عادلانه ای را به وجود می آورند :
1 ـ قانون ثبات که بیانگر ثابت بودن و ثابت ماندن تخصیص رویه ها برای همگان در طول زمان است .
2ـ جلوگیری از تعصب وغرض ورزی که بیانگر حالتی است که در آن باید از کسب منافع شخصی و تعصب نابجای تصمیم گیرندگان جلوگیری شود .
3 ـ قانون درستی که به سودمندی درستی اطلاعات مورد استفاده در فرآیند تخصیص پاداشها اشاره دارد .
4 ـ قانون توانایی اصلاح بدان معنی که فرصتی برای تغییر و اصلاح یک تصمیم ناعادلانه وجود داشته باشد.
5 ـ قانون نمایندگی که نشاندهنده این است که در فرآیند تخصیص باید نیازها ، ارزشها و چشم اندازهای کلیه بخشهای تحت تاثیر مدنظر قرار گیرد .
6 ـ قانون اخلاقی که مطابق این قانون فرآیند تخصیص پاداشها باید با اصول اخلاقی و اعتقادی و وجدانی خود متناسب باشد .
عدالت تعاملی
عدالت تعاملی نوع دیگری از عدالت است که در آن عدالت سازمانی از مدیران و سرپرستان به کارکنان و زیردستان منتقل می شود و با جنبه های فرآیند ارتباطات بین فرستنده و گیرنده عدالت مانند ادب ، صداقت و احترام مرتبط است .
به این خاطر عدالت تعاملی از طریق بررسی رفتار مدیر تعیین و مشخص می شود . اگر چناچه مدیر نتواند در اجرای این عدالت به صورت مطلوب عمل کند کارکنان از سرپرستمستقیم خود به نسبت به کل سازمان بیشتر احساس نارضایتی می کند . بدیهی است که نگرشهای منفی اینگونه کارکنان نسبت به سرپرست خودشان سهم عمده ای خواهد داشت و قسمت اندکی از این نگرش منفی به سازمان باز خواهد گشت .
مورمن معتقد است که هر سه نوع عدالت توزیعی ، رویه ای و تعاملی وابسته به هم هستند و هر کدام از اینها جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی هستند و به دیگر سخن عدالت سازمانی به صورت مجموع هر سه نوع عدات توزیعی ، رویه ای و تعاملی تعریف می شود.
عوامل موثر بر درک عدالت
همانگونه که اشاره شد هر شخص و یا هر کارمندی عدالت موجود در سازمان را ادراک نموده و بر اساس آن ادراک در خصوص عدالت قضاوت می کند . حال سئوال این است که چه چیزهایی در ادراک فرد و یا همان ادراک عدالت موثر است ؟
با توجه به مباحث قبلی سه عامل را می توان نام برد :
الف : پیامدهای مثبت و منفی که فرد از سازمان دریافت می کند مانند پاداشها یا تنبیه ها که این عامل بستگی به قوانین حاکم بر سازمان در خصوص عدالت توزیعی است و معمولا توسط مدیر یا سرپرست سازمان به کارکنان القاء می شود .
ب : رویه های سازمانی . دومین عامل رویه های سازمانی است که وابسته به میزان تبعیت سازمان از عدالت رویه ای است . این موضوع وابسته به قوانین و مقررات تقریبا ثابت سازمان است . مثلا در سازمان مشخص می شود که برای شیفتهای روز و شب چه پاداشهایی در نظر گرفته شود . در واقع رویه های سازمانی نوعی از ادراک است که از طریق شخصیت حقوقی سازمان به کارکنان و کارمندان القاء می شود و مدیر یا سرپرست نقش چندانی در آن ندارد .
ج : خصوصیات ادراک کننده . درک عدالت می تواند تحت تاثیر خصوصیات فردی ادراک کننده قرار گیرد . این عوامل می تواند سن ، جنس ، نژاد ، احساسات مثبت و منفی ، عزت نفس ، سابقه کار و حدود انتظارات فردی و نیز فرهنگ حاکم بر فرد باشد .
چرا و چه کسانی از عدالت گریزانند ؟
بحث عدالت مقوله ای است که در تمام ادیان و مکاتب وحتی در نظرات نظریه پردازان منعکس شده و ضمن مطالعه مورد تاکید قرار گرفته و رعایت عدالت در بیشتر موارد به عنوان یک فضیلت اخلاقی یاد شده است . اما به یقین می توان گفت که اکثریت سازمانها با نوعی بی عدالتی و تبعیض روبرو بوده و با آن درگیر هستند . به راستی این بی عدالتی ها و تبعیضها از کجا و چگونه سرچشمه می گیرند ؟ و در یک سئوال ساده "چرا تبعیض " ؟
مسلم است که اگر بی عدالتی حاکم باشد حق و یا حقوقی از فردی کسر می شود و به فرد دیگری انتقال می یابد به دیگر سخن عده ای به حق و یا حقوق خود نمی رسند و عده ای دیگر به حق و یا حقوق بیشتری نسبت به آنچه که استحقاقش را دارند می رسند . لذا مشخص است که بی عدالتی به دلیل ازدیاد منافع شخصی و یا حداقل حفظ منافع شخصی است و کسانی که منافع شخصی را به هر قیمت و به هر عنوان که شده بر منافع دیگران ترجیح می دهند از عدالت گریزانند . البته این مقوله بیشتر در حوزه عدالت توزیعی مورد بحث و بررسی قرار می گیرد . نظر براینکه بیشتر افرادی که از بی عدالتی رنج می برند در حوزه عدلالت توزیعی قرار دارند لذا چگونگی ارتباط بی عدالتی و تبعیض را با منافع شخصی بیان می کنیم . بدیهی است که با توجه به موضوع مقاله یعنی " عدالت و نقش آن در مدیریت سازمان " بیشتر به عدالت توزیعی ، یعنی عدالتی که توسط سرپرستان ومدیران بین کارکنان وکارمندان از طریق پاداشها توزیع می شود را بیان می کنیم و به این سئوال که « چرا مدیران بی عدالتی می کنند و بین کارکنان تبعیض قائل می شوند ؟ » پاسخ می دهیم .
قبلا گفته شد که علت تبعیض و بی عدالتی تلاش مدیر برای گسترش منافع شخصی و یا حداقل حفظ منافع موجود است . اما رفتارهایی که مدیران برای دستیابی به این هدف انجام می دهند به صورتهای زیر نمایان می شود :
1 – ضعف شناختی مدیر : اگر چنانچه مدیر نتواند کارکنان وکارمندان خود را درک کند و نسبت به آنها شناخت کاملی به دست آورد ضعف حاصل از این عدم شناخت مدیر را به بی عدالتی و تبعیض خواهد کشاند . به عنوان مثال فرض کنید مدیر یک سازمان از شرح وظایف و زمان مورد نیاز برای انجام وظایف کارکنان خود اطلاع کافی نداشته باشد و نتواند میزان دشواری و مدت زمانی مورد نیاز برای امور را بسنجد بدیهی است در توزیع پاداشها ( عدالت تئزیعی ) عادلانه رفتار نخواهد کرد .
2 – جانبداری مدیرضعف مدیریتی مدیر : گاهی اتفاق می افتد که با وجود شناخت کامل مدیر از وضعیت کاری کلیه کارکنان ، مدیر تلاش می کند که از پاداشها و تنبیهات به عنوان عوامل انگیزش استفاده کند که اشتباه در نحوه توزیع ناشی از ضعف مدیریتی بی عدالتی را به دنبال خواهد داشت .
3 – سفارشات مدیران ارشد : گاهی اتفاق می افتد که کارکنان تحت نظر مدیر ارتباط دوستی و یا خویشاوندی با مدیران ارشد دارد در این صورت مدیر جهت راضی نگه داشتن مدیر ارشد سعی در ارضای کارکنان مذکور خواهد داشت که در این صورت بالاجبار از نوعی تبعیض و بی عدالتی استفاده خواهد شد .
4 – القای دیدگاههای مثبت و یا منفی به مدیر: ممکن است برخی از عوامل بیرونی یا درونی سازمان به دلایلی از قبیل دوستی و خصومت و یا شهروندی و بیگانه کارکنان را به دو یا چند دسته و گروه دسته بندی نموده و به علل کاذب دید مثبت و یا منفی به مدیر القاء نمایند بدین صورت که صرفا نقاط ضعف یک گروه ونقاط مثبت گروه دیگر را با چندین برابر بزرگنمایی به مدیر ارائه می دهند که تاثیر این دیدگاهها در نظر مدیر باعث توزیع ناعادلانه پاداشها و در واقع تبعیض بین کارکنان می گردد . بدیهی است که با اندکی حسابگری مدیر این بیعدالتی از بین خواهد رفت و عدالت جایگزین تبعیض و بیعدالتی خواهد شد.
5 - حفظ موقعیت : گاهی یک یا چند نفر از کارکنان در موقعیتی قرار می گیرند که ارتباط آنها با مدیران ارشد به لحاظ قانونی طوری است که می توانند موقعیت مدیر را تحتالشعاع قرار دهند در این صورت مدیر برای حفظ موقعیت خویش سعی در ارضای آن کارکنان خواهد داشت که نتیجه آن تبعیض و بی عدالتی است . باید توجه داشت که فرق بین این مورد با سفارشهای مدیران ارشد این است که در اولی عامل تبعیض رابطه و در دومی خود نمایی و چاپلوسی مدیر است .
6- جانبداری مدیر : روشن است که ارتباطات بین مدیر با کارکنان از یک کارمند به کارمند دیگر متفاوت است که ممکن است به علت ارتباطات ناشی از از دوستی و خویشاوندی ، تشابه رشته تحصیلی ، تشابه سنی و گرایشهای سیاسی و اجتماعی باشد . برخی مدیران به دلیل این ارتباطات نوعی حرکت جانبدارانه را انجام می دهند و بین کارکنان تبعیض قائل می شوند . در این گونه موارد هیچگونه اجبار و سفارشی از خارج صورت نمی گیرد و مدیر با نظر شخصی خود در توزیع پاداشها ناعادلانه رفتار می کند . روشن است که جانبداری مدیر برای حفظ این روابط و شاید تقویت آن هم می باشد که نتایج مد نظر مدیر را در آینده تامین می نماید .
7-نبود و یا نقض قوانین: گاهی اتفاق می افتد که با وجود تلاش مضاعف مدیر باز هم کارکنان احساس بی عدالتی می کنند که ناشی از نبود یا نقض قوانیین است.به عنوان مثال فرض کنید در یک سازمان حداکثر اضافه کار قابل پرداخت به یک کارمند یکصد ساعت در ماه باشد. در این صورت بین کارمندی که یکصد ساعت اضافه کاری دارد با فرد دیگری که 160 ساعت اضافه کاری دارد فرقی نخواهد بود. هر چند که این مورد بیشتر به عدالت رویه ای مربوط می شود ولی چون برخی از این مقررات توسط مدیر تنظیم می شود می توان در زمره عدالت توزیعی نیز عنوان کرد .
8-انتقام جوئی: به عنوان مثال فرض کنید در یک موسسه مالی حق امضاء اسناد مالی با امور مالی و رئیس یا مدیر سازمان باشد. در یک چنین سازمانی اگر چنانچه اسناد مالی و هزینه های خاصی که صرفا با نظر مدیر انجام شده است توسط امور مالی امضاء نشود نوعی ذهنیت و بد بینی در مدیر ایجاد خواهد شد و مدیر به منظور جبران به انتقام جوئی اقدام خواهد کرد. البته اگر چنانچه مدیر حرکتی از کارکنان بر علیه و یا تضعیف خود احساس کند از طریق تغییراتی در نحوه توزیع پاداش ها سعی به انتقام جوئی خواهد نمود .
9-ضعف شخصیتی مدیر: اگر مدیر ضعف النفس باشد و شخصیت او شخصیت ثابتی نباشد تاثیر این ضعف مشهود خواهد بود و مدیر به جای فعالیت های انجام شده کارکنان، ملاکهای کاذب چون جنس وسن و در برخی موارد تعابیر غلطی از کارهای انجام شده یعنی بزرگنمایی فعالیت یک نفر و کوچک شماری فعالیت فرد دیگر را لحاظ نموده و تصویر تبعیض و بی عدالتی را در ذهن کارکنان ایجاد خواهد نمود.
10-سرپوش نهادن به نقاط ضعف: هیچ مدیر بدون نقاط ضعف وجود ندارد .میزان ضعف و نقص از مدیری به مدیر دیگر متفاوت است. مدیران جهت پوشش دادن ، افرادی را که دسترسی بیشتری به نقاط ضعف دارند بیشتر مد نظر قرار داده و تشویقات بیشتری پرداخت می نمایند تا به نوعی حق سکوت پرداخت نموده باشند.در مواردی نیز موضوع برعکس می شود. یعنی کسانی که نقاط ضعف بیشتری از مدیر می دانند،کمتر پاداش دریافت می کنند . علت امر در این است که مدیر قصد دارد با پرداخت پاداش کم طوری وانمود کند که کارمند به علت دریافت کم سعی در جبران دارد و نقاط ضعف مدیر را به خاطر اینکه پاداش کمی دریافت نموده است به صورت غیر واقعی و چند برابر بزرگ شده نشان می دهد و با تخریب آن کارکنان، سخنان آنان را مغرضانه جلوه دهد و به این ترتیب بر نقاط ضعف خود سرپوش بگذارد.
11-برداشت متفاوت مدیر و کارکنان : مجموعه فعالیت های کارکنان از دو بعد جدا از هم قابل تشخیص است که عبارت است از کمیت و کیفیت کار . با توجه به برداشت های متفاوت مدیر و کارمندان از کیفیت ممکن است با آنکه مدیر بدون غرض شخصی و بدون تبعیض و صرفا به استناد فعالیت انجام شده پاداش ها را توزیع می نماید با توجه به برداشت متفاوت مدیر و کارمند از کیفیت کار ممکن است کارکنان نیز نوعی بی عدالتی را درک کنند.
12-نشان دادن اقتدار : از آنجائیکه پاسخگوی سازمانها مدیران هستند برخی از مدیران چنین احساس می کنند که چون قانون اختیار سازمان را به آنها داده است پس هر آنچه مدیر می گوید عدالت است و توزیع پاداش ها به هر گونه که باشد عدالت است و در پاسخ به برخی سوالات در رابطه با بی عدالتی چنین اظهار می کنند که مسئولیت سازمان با آنهاست و مدیرانند که تصمیم نهایی را می گیرند. هر چند که معیارهای قانونی آنها درست است ولی به هیچ عنوان توجیه کننده بی عدالتی و تبعیض ادراک شده کارکنان نخواهد بود.
آثار بی عدالتی و تبعیض در سازمان:
طبق بررسی های به عمل آمده سازمانها به سوی عدالت در حال حرکت هستند ومدیران و کارکنان با تصمیم و عملکرد نشان در تحقق این امر تلاش می کنند. عدالت گرائی یک قانون نانوشته سازمانهاست . اگر بی عدالتی به سازمان از طریق مدیران تحمیل شود عملکرد کارکنان در جهت مسیری پیشرفت می کند که اثر تغییر تحمیل شده را جبران کند. شبیه و مشابه اصل لوشاتلیه در مباحث شیمی در سازمان نیز وجود دارد.
طبق اصل لوشاتلیه اگر در یک واکنش شیمیائی تغییری تحمیل شود واکنش در جهتی پیشرفت می کند که اثر تغییر تحمیل شده را از بین ببرد ( خنثی کند ) . در سازمانها نیز اگر بی عدالتی تزریق شود کارکنان به جهت و سمتی حرکت می کنند که اثر بی عدالتی تحمیل شده را خنثی کنند. این خنثی سازی به شکلهای متفاوت ممکن است بروز کند.برخی از این اشکال به شرح زیر است:
1 - کاستن از کیفیت کار : اگر رفتار مدیر نا عادلانه باشد،کارکنان و کارمندانی که احساس می کنند پاداشهائی که می بایست به آنها داده شود،نشده است با کاستن از کیفیت عملکرد خود مطابق قانون تعدیل فوق تبعیض و بی عدالتی را تعدیل خواهند نمود.
2- کاستن از کمیت کار : روش دوم تعدیل کار کاستن از کمیت کار و فعالیت است . کارکنان به جهت بی عدالتی تزریق شده از حجم فعالیت خود کاسته وبی عدالتی را به سمت عدالت سوق می دهند. باید توجه کرد که با توجه به اینکه کاستن از کیفیت نامحسوستر است کارکنان در اولویت اول از کیفیت ودر مرحله بعد از کمیت می کاهند.
3- کاهش تعهد : اگر عامل بی عدالتی مدیر باشد کاهش تعهد به مدیر و بی اعتمادی نسبت به مدیر در ذهان کارکنان مجسم خواهد شد و با ادامه روند دیگر کارکنان اعتمادی به مدیر نخواهند داشت وتعهد ونگرش خود به مدیر را تغییر خواهند داد. روشن است که اگر بی عدالتی به خاطر سازمان باشد(عدالت رویه ای) کارکنان تعهد خود را از دست خواهند داد. به طور خلاصه می توان گفت که بی عدالتی ناشی از مدیران به تدریج به بی اعتمادی و کاهش تعهد نسبت به مدیر و اگر ناشی از سازمان باشد به بی اعتمادی و کاهش تعهد به سازمان می انجامد. در این صورت ار هر یک از سازمان و یا مدیر در جهت رفع بی عدالتی قدم بردارد با وجود بی عدالتی تعهد کارکنان و کارمندان به آن بیشتر خواهد شد . کاهش تعهدات گاهی منجر به افزایش تعارض در سازمان می شود.
4- بروز تنش و تعارض : اگر کارکنان احساس کنند که بی عدالتی تحمیل شده به انان از سوی مدیر به خاطر اطلاعات غلط و مغرضانه سایر همکاران است این موضوع به تدریج به تنش میان کارکنان خواهد انجامید. این میزان بسته به نقشی که کارمند در دادن اطلاعات غلط ومغرضانه به مدیر ایفا می کند ممکن است کم و زیاد شود. میزان وابستگی مدیر به این اطلاعات مغرضانه در سایر کارکنان آثار متفاوتی دارد. اگر بیشتر باشد به همان نسبت تعهد کارکنان به مدیر کاسته خواهد شد و اگر کم باشد تعهد بیشتر می گردد. به این ترتیب می توان گفت که میزان وابستگی مدیر به اطلاعات دروغین رابطه عکس با میزان تعهد کارکنان به مدیر(و شاید سازمان) دارد.
5- ترک سازمان : اگر بی عدالتی تحمیل شده به اندازه ای باشد که با روش های فوق تعدیل نشود موضوع به شکل فاجعه مطرح شده و دیگر کارکنان تعهدی به سازمان از خود نشان نمی دهند و کم کم به خروج از سازمان روی می آورند.
با توجه به اینکه سازمانها اهدافی را دنبال می کنند ، بی شک موفقیت خود در دستیابی به هدف را با معیار های کیفی وکمی می سنجند . اگر بی عدالتی و تبعیض به سازمان تحمیل شود،مسلم است که با حرکات و عکس العمل های پنجگانه فوق اهداف سازمان صرفا در وهله آرزو باقی خواهد ماند و آینده و بقای سازمان تهدید خواهد شد.