مقدمه
امروزه در مقایسه با گذشته ، ایفای نقش مدیریت ، به لحاظ وسعت ارتباطات ،قلمرو و پیچیدگی اهداف و وظایف سازمان و نیز گسترش پیچیدگی افکار و انتظارات کارکنان و مهارت های استفاده از تجهیزات ، بسیار دشوار شده است . لذاتوجه به مدیریت آموزشی و تقویت مهارت های مدیران سبب بهبود شرایط کار، افزایش رضایت خاطر کارکنان از مدیر، هماهنگ ساختن تلاش ها در شکل دهی به امکانات ومنابع موجود جهت تحقق اهداف سازمان و در نتیجه تقویت روحیه ی کارکنان وآمادگی برای شکوفایی خلاقیت ، نوآوری وتحرک کاری کارکنان می شود.
یکی از وظایف مدیران آموزشی نظارت و کنترل جریان و رویدادهای سازمان است ، که توانایی مدیر در این زمینه می تواند سازمان را در رساندن به اهدافش موفق سازد، چرا که کنترل و نظارت مشخص می کند که اقدامات و فعالیت های سازمان تاچه اندازه در جهت هدف ها و مطابق با موازین پیش بینی شده است . از آن جایی که سازمان ها در معرض تغییرات مداوم قرار دارند و فعالیت آنها روز به روز پیچیده ترمی شود و تفویض اختیار برای تسهیل کار اجتناب ناپذیر است ، اهمیت نظارت وکنترل در سازمان ها آشکارتر می شود و لازم است متناسب با این تغییرات فنون وروش های جدید نظارتی جایگزین روش های سنتی و متداول نظارت شود.
مدیران آموزشی از جهات مختلف باید بر کار سازمان و نیروهای آموزشی موجوددر آن نظارت داشته باشند: بررسی میزان دست یابی به اهداف علمی ، اخلاقی ،تربیتی ، اجتماعی ، فرهنگی ، اقتصادی از اهم وظایف مدیران آموزشی است .هم چنین بررسی انگیزش دانش آموزان و معلمان و حدود رضایت شغلی آنان ، نظارت بر رعایت نظم و قوانین و مقررات ، روش های تدریس ، کیفیت یادگیری و... از جمله وظایف مدیران آموزشی است که در حیطه ی کنترل و نظارت جای می گیرد. در این مقاله سعی شده است که فراگرد کنترل و نظارت ، نظارت معلم محور (بالینی ) چرخه ی نظارت و نقش نظارتی مدیران مورد بررسی قرار می گیرد.
تعریف کنترل (۶۸)
فراگرد کنترل میزان پیشرفت در جهت هدف ها را اندازه گیری می کند و مدیران راقادر می سازد که انحراف از برنامه را به موقع تشخیص دهند و اقدامات اصلاحی یاتغییرات لازم را به عمل آورند (علاقه بند، ۱۳۷۹، ص ۳۲).
هم چنین ایشان فراگرد کنترل را شامل چهار مرحله می داند:
۱) تعیین ملاک ها و روش های سنجش و اندازه گیری فعالیت ها
۲) نظارت عملکرد و فعالیت ها و سنجش و اندازه گیری آنها
۳) مقایسه ی نتایج حاصله از سنجش عملکردها با ملاک ها و هدف های تعیین شده .
۴) اقدام برای تصحیح عملکردها.
هدف هاو ملاک ها
سنجش عملکردها
مقایسه عملکردهاباملاک ها
اصلاح یا تغییر
انواع کنترل
فراگردهای کنترل در سازمان را می توان تحت سه عنوان زیر طبقه بندی کرد.
۱) کنترل مقدماتی یا پیشگیر(۶۹): این نوع کنترل می کوشد تا از بروز انحرافات درگردش کار سازمان جلوگیری کند و معمولا قبل از انجام عملیات جاری سازمان صورت می گیرد.
۲) کنترل همگام عملیات (۷۰): این نوع کنترل در حین عملیات سازمان صورت می گیرد و برای اطمینان از اینکه هدف ها پیگیری و برنامه طبق موازین پیش بینی شده اجرا می شود، انجام می شود.
۳) کنترل نهایی یا بازخوردی (۷۱): این نوع کنترل بر اطلاعات حاصله از نتایج نهایی کار و فعالیت سازمانی مبتنی است و به این منظور صورت می گیرد که انحرافات احتمالی را پس از وقوع تشخیص داده و اصلاح کند (همان منبع ).
تفاوت نظارت (۷۲) و کنترل :
اصطلاحات کنترل و نظارت معمولا به طور مترادف به کار گرفته می شود. این دواصطلاح دارای معانی متفاوتی هستند، ولی کاملا به هم مربوط و وابسته اند. نظارت وکنترل یعنی >بازدید و مراقبت از طرز پیشرفت اجرای عملیات با مقایسه با وضع مطلوب و تغییر عملیات به منظور جلوگیری از انحراف از تحقق اهداف سازمان آموزشی < (میرکمالی ، ۱۳۸۳، ص ۲۹۷)
تعریف فوق از دو قسمت تشکیل شده است : قسمت اول کسب اطلاعات از طریق مشاهده و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها در مقایسه با وضع مطلوب است که نظارت نامیده می شود و قسمت دوم به معنی بازگردانیدن سیستم آموزشی به شکل درست و مطلوب آن از طریق کارهای تصحیح کننده که یک جریان عملیاتی واجرایی است .
نظارت مهم تر و مقدم بر کنترل می باشد، زیرا نظارت یک امر مشاهده ای وپژوهشی است ، برای یافتن انحرافات و چنانچه انحرافی مشاهده نشود، نیاز به کنترل نیست ، لذا با نظارت درست ، دقیق و مستمر نیاز به اعمال کنترل نخواهد بود.
اهمیت کنترل ونظارت
از آن جایی که هر سازمان جهت تحقق اهدافی موجودیت می یابد و رفتار افراد درآن تابع موازین و مقرراتی است اعمال کنترل و نظارت ضروری است . به ویژه درسازمان های آموزشی که اهداف متعددی در آن دنبال می شود و پیچیدگی در آموزش و تدریس در آن بیش از هر سازمان دیگری به چشم می خورد.
البته کنترل ، غالبا معنای ضمنی نامطلوبی دارد که به نظر می رسد آزادی فرد راتحدید می کند و بیشتر معلمان از اینکه بر آنان نظارت کنند چندان دل خوشی ندارندو همواره به صورت تدافعی به نظارت عکس العمل نشان می دهند.
ولی تضاد بالقوه میان نیاز به آزادی عمل فردی و کنترل سازمانی ، مسأله ای است که مدیران باید متناسب با وضعیت کار واحد خود و شناختی که از زیردستان دارند،آن را حل نمایند و تعادلی بین اعمال کنترل و آزادی عمل به وجود آورند، به عبارت دیگر باید مدیران را در زمینه های نظارتی و هدایت معلمان آموزش داد.
تحقیقات نشان می دهد که مدیران در این زمینه به آموزش و کسب دانش نیازدارند. اولیوا(۷۳) (۱۹۹۶) اشاره می کند که حرفه ی مدیر به عنوان رهبر آموزشی به صورت یک حرفه ی دو بعدی در آمده است ، به این معنا که مدیران مدارس امروزباید راهنمایی آموزشی را در اولویت کار خود قرار دهند و در ارزش یابی عملکردمعلمان برای تصمیم گیری های اداری از کار خود مهارت نشان دهند. آنان برای انجام این کار به گونه ی مؤثر به آموزش در زمینه ی فنون نظارتی نیاز دارند. هیز(۷۴) و دیگران (۱۹۹۶)، جانسون و اسنایدر(۷۵) (۱۹۹۰)، لین و یومینگ (۷۶) (۱۹۹۵)، در تحقیقات ومقالات خود اشاره کرده اند که نیاز مدیران مدارس به فنون نظارت و راهنمایی کاملامشهود است و معتقدند که این امر باعث افزایش اثربخشی مدیران می شود (احمدی ،۱۳۸۱).
در ایران نیز تحقیقاتی در زمینه ی نظارت و راهنمایی تعلیماتی انجام گرفته است .از جمله پژوهش عباسی (۱۳۷۷) که در مدارس راهنمایی انجام شده ، نشان می دهد که عدم اعمال نظارت و راهنمایی به عنوان یک کمبود و مشکل در نظام آموزشی بایدمورد توجه مسؤولان قرار گیرد. فلاح سلوگلایی (همان منبع )، لزوم توجه به بهبودکیفیت مهارت های تدریس را برای ناظران و راهنمایان تعلیماتی به شدت مورد تأکیدقرار داده است و پیری (همان منبع ) نیز اشاره کرده که عدم توانایی نظارت و راهنمایی در سیستم آموزشی کشور، سبب بروز مشکلات آموزشی شده و آموزش در زمینه ی نظارت و راهنمایی ضرورتی اجتناب ناپذیر است . احمدی (۱۳۸۱) در بررسی نیازهای آموزشی مدیران مدارس ابتدایی شهر اصفهان در زمینه ی نقش های نظارتی به این نتیجه رسیده است که مدیران مدارس در هر یک از نقش های نظارتی از جمله طراحی آموزش و تدریس که شامل نوشتن اهداف رفتاری ، نظام مند کردن تدریس ،روش های تدوین طرح درس و برنامه ریزی و سازماندهی تدریس و اجرای آموزش که شامل راه های تدریس اثربخش ، انتخاب و استفاده بهینه از منابع اصلی و فرعی آموزش ، راه های ایجاد انگیزه و انتخاب راهکارهای متنوع تدریس و یادگیری مشارکتی و ارزشیابی آموزش که شامل طراحی انواع سؤال های امتحانی ، استفاده صحیح از فنون امتحان ، ارائه بازخورد مناسب و به موقع به دانش آموزان ،اداره ی کلاس و حفظ نظم ، علل شناخت مشکلات رفتاری دانش آموزان و راه های پیشگیری واصلاح رفتاری و... است ، دچار مشکل هستند و بیش از حد متوسط در تمام این زمینه ها نیاز به آموزش دارند و لذا طراحی یک نظام آموزشی برای ارتقای عملکردمدیریت سازمان آموزشی ضروری و اجتناب ناپذیر است .

هر کسی که در داخل یک سازمان، مسئولیت برنامه ریزی، هدایت
و نظارت بر کار دیگران را به عهده دارد مدیر است.
در عرصه صنعت و اقتصاد مدیر را باید کسی دانست که مسئولیت اداره شرکت ها و بنگاه های انتفاعی، دولتی و خصوصی را با عناوینی چون مدیرعامل و عضو هیئت مدیـــره به عهده دارد. مدیران ارشد دولتی، مدیران کل ، کسانی هستند که به عنوان مدیر و یا عضو هیئت مدیره در شرکت های بزرگ دولتی حضور دارند از این جمله اند. به طورکلی مدیران نقش کلیدی را در موفقیت و یا شکست یک واحد یا سازمان را بر عهده دارد. در سازمان ها، این مدیر ماهر است که موجبات پیشرفت یک سازمان، شرکت یا وزارتخانه را فراهم می آورد، یک ایده را تبدیل به یک موفقیت تجاری می کند و ناامیدی را تبدیل به یک فرصت می نماید. و شکست را به پیروزی تغییر می دهد.
مدیر، واژه ای عام است و همه کسانی را که موسسه های کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی و تعاونی را اداره می کنند دربرمی گیرد. مدیران میانی و وظیفه ای و مدیرانی که بخش های داخلی و تخصصی بنگاه ها و ادارات و موسسات را تصدی می کنند، از مجموعه مدیران محسوب می شوند. مدیران عرصه های خدمات و غیر آن همچون حوزه های هنر و ادب، مراکز علمی، درمانی، بهداشتی … را باید در زمره مدیران حوزه بحث دانست.



مجموعه یادشده و دسته های بسیار دیگر، نشانگر آن است که مدیر و مدیریت در یک گستره وسیع و دامنه ای فراخ از سطح ملی تا سطح اداره خانواده قابل بررسی است و به راستی مدیریت باید تعریفی با شمول عام داشته باشد و تاحد زیادی محدودیت پذیر نیست؛ مگرآنکه بخواهید و یا بخواهیم یک بخش خاص از مدیران را مجزا کرده و بحث را در دایره این مجموعه محدود کنیم.
آیا مدیریت یک حرفه است؟
- آیا مدیر کسی است که در حرفه ای خاص با عنوان حرفه مدیریت ورزیدگی و توانمندی دارد؟
- آیا مدیر فردی حرفه ای است؟ و کسی که مدیر حرفه ای است در مقابل مدیران غیرحرفه ای از کارآمدی بیشتری برخوردار است؟
- آیا به راستی مدیریت را می توان یک حرفه دانست؟
- و اگر چنین است، می شود چارچوبی مشخص برای این حرفه سراغ کرد؟ یا اینکه مدیریت انبانی به غایت حجیم است که هرچه توشه موجود در آن غنی تر باشد، حاصلی به مراتب بهتر و موثرتر دارد ؟.
در دانشگاه ها و مراکز آموزش مدیریت، مباحث مختلفی تدریس و دوره های گوناگونی برگزار می شود که به جهاتی ممکن است این نکته را تداعی کند که حضوردر این برنامه ها به منزله آموختن یک حرفه و یا حرفه ای شدن در یک تخصص مانند مدیریت است. آیا می توان پذیرفت که کلیه مفاهیم، دروس، مهارت ها، توانمندی ها و نکاتی که در حوزه دانش مدیریت طرح می شود، خاص مدیران است و کسانی که مطالب حوزه مدیریت را در کلاس های درس خوانده و درک کرده اند، به حرفه ای با عنوان مدیریت دست یافته اند، با به کار گیری این دانسته ها می توانند مدیران کارآمدی باشند؟
اگر این نظر را بپذیریم که به صرف آموزش مطالب و مفاهیم مدیریت، مدیرانی حرفه ای و توانمند را به جامعه تحویل داده ایم، شاید به خطا رفته باشیم؛ چرا که برخورداری از دانش مدیریت به منزله توان بکارگیری آن نیست، کمااینکه در سایر زمینه ها ی علوم و فنون ، نیز وضع به همین منوال می باشد. علاوه بر این گروهی بر این عقیده اند که صرف داشتن دانش و تجربه مدیریت و حتی با برخورداری از قابلیت های فردی، تضمین کننده موفقیت مدیر نیست. این دسته از صاحبنظران چنین استدلال می کنند که بدون تخصص و تجربه در یک حوزه و زمینه خاص مدیر حرفه ای با مفهوم عام بی معنی بوده و به کارگیری چنین مدیران حرفه ای معرکه آزمون و خطا را درهر جا دوباره از نو آغاز می کند. در همین راستا باید اشاره کرد که مطالب و موضوعات دانش مدیریت که در مراکز علمی تدریس شده و یا به شکل کتاب و صورتهای دیگر دراختیار افراد قرار می گیـرد، صرفاً برای مدیران سازمان ها و بنگاه ها تولید نشده و نمی شود. این مجموعه به کلیتی گسترده که در تعاملی تعریف شده حرکت و حیات هر سازمان را محقق می سازند، تعلق دارد. علاوه بر این و با نگاهی به درون و بیرون کشور می توان مدیران شناخته شده و مطرحی را در بحث داخل کرد که با کالبد شکافی آن ها، سوال هایی را که در مطلع بحث آمد با پاسخهای متفاوتی روبرو می سازد:
- آیا برجسته تـــرین مدیران، مدیران حرفه ای هستند؟ به این معنی که به لحاظ حرفه ای بودن در مدیریت، درهر کجا که مسئولیت پذیرفته اند و یا حضور داشته اند، منشا اثرات فوق العاده شده اند؟.
- آیا مدیرانی که به لحاظ توانمندی تجارب و عملکرد آن ها، مبنایی تهیه و چاپ و نشر کتب مدیریت شده و بعضاً تئوری ها و نظریه هایی برمبنای تجارب و عملکرد آن ها به دانش مدیریت افزوده شده است، عموماً و یا عمدتاً افراد فارغ التحصیل دوره های مدیریت هستند؟. یا اینان به لحاظ تجربی خود را صاحب حرفه در دامنه مدیریت می شناسند؟ - آیا بخشی از مدیران باتجربه و حرفه ای، صرفاً به لحاظ حرفه ای بودن در همه صحنه ها موفق و موثر بوده اند؟ این دسته بر این عقیده اند که به جز موارد خاص،انبوهی افراد توانمند و اندیشمند را می شناسیم که به صورت بالقوه و یا بالفعل می توانند مدیرانی لایق باشند و یا در اداره امور مدیرانی برجسته می باشند. این ها ضرورتاً مدیر حرفه ای به این عنوان که شغل آنها مدیر بودن باشد، نیستند. رؤسای دانشکده ها، رؤسای دانشگاه ها و مراکز علمی، محققان اداره کننده مراکز تحقیقاتی، رؤسای مراکز بهداشتی و درمانی، مسئولان موسسات هنری و نیز صنعتگران و مدیران صنعتی واجد حـــرفه ای به عنوان تخصص ویژه خود هستند. ضمن آنکه با پشتوانه ویژگیهای فردی، دانش عمومی و اطلاعات مدیریتی، مدیران موفقی نیز در کار خود می باشند.
تعریف "مدیر حرفه ای" دشوارتر از تعریف وظایف اوست. او خود را در جهانی از تکنیک ها، برنامه ریزی ها، کنترل های مالی، بودجه ها، مشوق های مالی، کتاب های راهنما پیرامون "چه باید انجام داد و چگونه باید انجام داد"، مسئولیت های شغلی تعریف شده، سازماندهی ها، گزارش گیری ها و برنامه های آموزشی غوطه ور کرده است. در واقع او پر از تخصص، استانداردسازی، بازدهی و کمیت پذیری است و بر اهداف واقع گرایانه از قبیل درآمد به ازای هر سهم و سود سهام پافشاری می کند. این مدیر ترجیح می دهد که بجای اطلاعات تصادفی، با ارقام کلی و میانگین ها کار کند. هنگامیکه مدیر حرفه ای با مشکلی مواجه می شود در ابتدا به پرسنل دستور می دهد که تحقیقات کاملی انجام دهند و از مشاورین می خواهد که در مورد هر موضوع قابل تصوری به او مشاوره دهند. او فکر می کند که زیرکی مدیریت به طول لیست های اطلاعاتی بستگی دارد. او مایل است سیاستگذاری کرده و سیاست ها را به تفصیل شرح دهد.
یک مدیر ماهر و خردمند، نگاهی متفاوت به تمامی شیوه های نوین مدیریت دارد. او همه چیز را در مورد این فن ها می داند اما با شک و احتیاط آنها را در فعالیتهای خود بکار می گیرد. هنگامی که یک مدیر حرفه ای متوجه می شود که یک تکنیک مؤثر نیست، از منابع لازم برای بهبود مفاهیم و عملکرد آن استفاده می کند. اما مدیر ماهر اجازه نمی دهد که یک تکنیک بیش از حد تغییر کند، زیرا می داند که ثمربخشی آن کاهش می یابد. شاید یک تکنیک به دلایلی موثر واقع نمی شود که ارتباطی به خود تکنیک ندارند. تفاوت یک مدیر خردمند و یک مدیر حرفه ای در این است که مدیر خردمند از دانش مدیریت به درستی و برای کارهای درست و در زمان و مکان درست استفاده میکند. و همه روش ها و تکنیک ها را برای همه دردها مفید نمی داند بلکه با توجه به شرایط و امکانات از آن ها به صورت بهینه بهره گیری می کند. در حالی که مدیر حرفه راه حل همه مشکلات را در فناوری ها می داند.
به واقع که حیطه مدیریت بسیار گسترده بوده و به طور مرتب علوم و فنون جدیدی آن را تکمیل می کند. ضمن آنکه مدیران، مجموعه ای بسیار وسیع می باشند که کلیت آنها چرخ های اقتصاد و صنعت و سازمان های اداری یک کشور را در حرکت نگه می دارند. اینان به واقع افرادی هستند که برای دوره ای مشخص، از توان و مهارت فردی و دانش و توانمندی که در حوزه های تخصصی آموخته اند و نیز در بسیاری موارد با کمک مفاهیم و مطالب مدیریتی که آموزش دیده و یا شخصاً مطالعه کرده اند، مسئولیت اداره واحد زیرنظرشان را عهده دار می شوند.
آنچه بیان شد ،به هیچوجه به منزله کاهش منزلت دانش مدیریت، توان و مهارت مدیران و حتی تفاوت در عملکرد آن ها نیست ، بلکه بحث در این است که ایـــن واژه را به سادگی و با اتصال آن به برخی دوره های آموزشی و تجارب و دانشی محدود، نمی توان طلسم آن را بشکنیم. هر مدیر موفقی خود به این خرمن، توشه ای می افزاید و دانش مدیریت عمدتاً حاصل نتایج و عملکرد انسان هایی است که با ظرفیت ذاتی و توان فطری خود و نیز دانشی که آموخته اند، این علم را بارور ساخته اند.
مدیریت، واژه ای شامل است و مدیر، انسانی است که می تواند حتی در اداره سازمان خود ناممکن ها را ممکن سازد. باید پذیرفت که مدیریت را نه می توان در انجمن و باشگاهی حبس کرد و نه مدیران به اردوگاهی خاص تعلق دارند. و نه وابسته به قوم و سرزمین های معینی هستند. زمانی عملکرد مدیران انگلیسی سرآمد جهان صنعتی بود، در دوره هایی مدیریت آمریکایی حرف اول را می زدند، مدتی مدیریت ژاپنی گوی مهارت را از دیگران ربوده بودند، چند سالی است که مدیریت چینی توجه همه گان را به خود جلب کرده است.
کوشش بر آن است تا کسانی که توانی درخود می بینند، با سرعتی بیشتر و بهره گیری از تجارب اندوخته شده بشری - که در قالب مفاهیم و علوم مدیریت تدوین شده و می شود - به بلوغی دست یابند که در اداره موسسات و سازمان ها چه کوچک و چه بزرگ و چه در سطح مدیر ارشد و یا مدیر وظیفه ای، بهترین عملکرد را ارائه دهند و محیط خود را جولانگاه آزمون و خطا نسازند..[1]
یک شرکت از بخش‌ها و واحدهای مختلف نظیر تولید، مالی، پرسنلی، تحقیق، توسعه و... تشکیل شده است. به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یک مدیر آن است که تمام بخش‌های شرکت را هماهنگ، هم سو و هم تلاش کند. رشد و پیشرفت بی‌رویه واحد یا واحدهایی از سازمان و عقب‌ماندگی و واپس رفتن بخش‌های دیگر، در هم شکننده روح واحد سازمان و تخریب‌کننده نتایج کلی فعالیت‌های آن است. هنر و دانش مدیریت برای درک و دگرگونی شرایط نامساعد است.
در دنیای صنعتی و تجاری مدیر موفق ،کسی است که : حاصل کارش از نظر کیفیت، اطمینان، بهره‌وری، کاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار ، رضایت مشتریان و جمع‌آوری سرمایه بازار، توسعه سازمانی و انسانی، دستیابی به اهداف تعیین شده، همواره از رقبا ، و یا همسنگری هایش، بهتر و برتر و پیشتر بوده باشد.

سازماندهي :
سازماندهي،فراگرد نظم و ترتيب‌دادن به‌كار وفعاليت وتقسيم و تكليف‌آن به افراد به‌منظور انجام دادن‌كار وتحقق هدفهاي‌معين‌مي‌باشد.
نتيجه سا‌زماندهي، ايجاد ساختار است و ساختار، روابطي منظم و منطقي كه لازمه عمليات اعضاي سازمان است، به وجود مي‌آورد.
از طريق فراگرد سازماندهي ، افراد به صورت گروهي در ساختار و روابط متشكلي قرار مي‌گيرند تا با تواناييهاي لازم و كافي،كار مؤثري را براي رسيدن به هدفهاي معين انجام دهند . اعضاي هر گروه يا سازمان ، به طور انفرادي ، از لحاظ هوش ، استعداد ، توانايي ،تجربه حرفه‌اي و كششهاي عاطفي متفاوتند در اثر سازماندهي ، از قابليتها و تواناييهاي افراد به طور مناسب و شايسته استفاده مي‌شود .

سازماندهي طي مراحل زير صورت مي‌گيرد :
1- تشخيص فعاليتهاي لازم براي رسيدن به اهداف و اجراي خط‌ مشي و برنامه‌ها .
2- گروه بندي فعاليتها با توجه به منابع انساني و مادي موجود و تشخيص بهترين طريقه استفاده كردن از آنها .
3- دادن اختيار عمل و حق دستور‌دهي و تصميم گيري براي انجام دادن كار به مسئول هر گروه .
4- ارتباط دادن واحدهاي گروه‌بندي شده به يكديگر به صورت افقي و عمودي از طريق روابط اختيار،شبكه ارتباطي و نظام اطلاعاتي.

در فرهنگ اسلامي كه فرهنگ نظم و انتظام است ، به سازمان و سازماندهي با ديدي عميق نگريسته شده است . تقسيم كار ، حدود وظايف ، جلوگيري از تداخل امور ، اختيار و آزادي در محدوده مسئوليت ، همه از مسائلي هستند كه براي دستيابي به سعادت و سيادت ، در نظام اسلامي از ضروريات زندگي به حساب مي‌آيند و در قران و سنت نمونه‌هاي فراواني از آن را مي‌بينيم .
نمونه موفقيت آميز تقسيم كار و وظايف را مي‌توان در جنگ خندق مشاهده كرد كه پيامبرگرامي اسلام براي سرعت بخشيدن به كار و تعيين مسئوليت افراد ، وظيفه كندن خندق را بين افراد تقسيم و مسئوليت هر گروه را معين فرمودند به طوري كه موفقيت چشمگيري را نصيب مسلمانان نمودند تا آنجا كه بسياري از مورخين پيروزي مسلمانان را در اين جنگ خطرناك و بزرگ ، نتيجه تدبير پيامبر گرامي اسلام (ص) در تقسيم كار و كندن خندق براي دفاع از شهر مدينه شمرده‌اند .
امام علي (ع) در زمينه لزوم تقسيم كار و مسئوليت به فرزندش امام حسن (ع) مي‌فرمايند :
« براي هر يك از زيردستان و كاركنان وظيفه‌اي مشخص كن تا او را نسبت به همان كار مؤاخذه و بازخواست نمايي ، زيرا اين شيوه سزاوارتر است »
همچنين در عهدنامه معروف مالك اشتر ، امام علي (ع ) جامعه را به طبقات اجتماعي مختلف تقسيم كرده و هر يك از آنها را براساس نوع كار و چگونگي مسئوليتشان دسته بندي نموده و با بيان روشن ، وظايف و تأثيري كه بر ديگر قشرها مي‌گذارند و تأثري را كه از ديگر قشرها مي‌پذيرند ، تحت سازماني مستقل گرد آورده است و به نماينده خود در مصر تأكيد مي‌كند تا منزلت و جايگاه هر سازماني را بشناسد و بهاي مناسب را در جهت حفظ و تقويت آن بپردازد : « بدان كه توده مردم به دسته‌هايي تقسيم شده‌اند و كار هيچ دسته‌اي جز به دسته ديگر راست نيايد و هيچ گروهي از گروه ديگر بي نياز نيست . گروهي از آنان سپاهيان خدايند و پاره‌اي دبيران رازدار، برخي دادرسان كه بايد عدالت را برپاي دارند و جمعي كارگزاران كه بايد به انصاف و مدارا به كار مردمان برسند ، برخي ديگر از اهل ذمه و از مردم مسلمان كه با جده و خراجگذارند و جماعتي سوداگران و پيشه‌ورانند و جمعي فروماندگاني از نيازمندان و درويشان و خدا نصيب و بهره هر يك را مقرر فرموده است ».
چنانچه مي‌بينيم امام علي (ع) جامعه را به عنوان يك سيستم قلمداد نموده است كه متشكل از قسمتهاي مختلف است و اين اجزاءو قسمتها با يكديگر در تعامل مي‌باشند ( نگرش سيستمي)
سپس وظايف هر يك از گروهها و دسته‌ها را چنين معرفي مي‌نمايد :
« پس سپاهيان به فرمان خدا ، پناهگاه استوار رعيت و زينت و وقار زمامداران ، شكوه دين و راههاي تحقق امنيت كشورند . امور مردم جز با سپاهيان استوار نگردد و پايداري سپاهيان جز به خراج و ماليات رعيت انجام نمي‌شود كه با آن براي جهاد با دشمن تقويت گردند و براي اصلاح امور خويش به آن تكيه كنند و نيازمنديهاي خود را برطرف سازند . سپس سپاهيان و مردم ، جز با گروه سوم نمي‌توانند پايدار باشند و آن ، قضات و كارگزاران دولت و دبيران حكومتند كه قراردادها و معاملات را استوار مي‌كنند و آنچه به سود مسلمانان است فراهم مي‌آورند و در كارهاي خصوصي و عمومي مورد اعتمادند و گروههاي ياد شده بدون بازرگانان و صاحبان صنايع نمي‌توانند دوام بياورند زيرا آنان وسايل زندگي را فراهم مي‌آورند و در بازارها عرضه مي‌كنند و بسياري از وسايل زندگي را با دست مي‌سازند كه از توان ديگران خارج است و قشر ديگر ، طبقه پايين از نيازمندان و مستمندانند كه بايد به آنها بخشش و ياري نمود »
چنانچه ملاحظه مي‌گردد ، امام تمامي گروهها و اقشار جامعه را به عنوان سيستمهايي مي‌داند كه با يكديگر در تعامل مي‌باشند ، بر يكديگر تأثير مي‌گذارند و از يكديگر تأثير مي‌پذيرند . امروزه پس از گذشتن بيش از چهارده قرن از اين بيانات گهربار ، نگرش سيستمي را به عنوان يكي از كاملترين و جامعترين روشهاي نگرش به سازمان و مسائل سازماني مي‌دانند و اين نشان از عمق بينش و ژرفاي انديشه تابناك آن اسوه تدبير و انسان كامل است .

روش سازماندهي يك تيم مديريت سرمايه
همه ی کارها را به درستی انجام داده اید. پولی به دست آورده اید، عاقلانه سرمایه گذاری کرده اید، پس انداز کرده اید، و درآمدتان را هم هوشیارانه خرج میکنید. اما مشکلی وجود دارد: برای کنترل و پیشبرد ثروتتان به اندازه کافی وقت ندارید. چه باید بکنید؟ اگر می خواهید به طریقی حرفه ای ثروتتان را به کار بیندازید، اداره امور را به یک تیم برنامه ریزی و مدیریت سرمایه بسپارید. در این مقاله به شما نحوه کار را توضیح می دهیم.

گرد آوردن تیم
یک تیم مدیریت سرمایه شامل افراد زیر است:
1. یک طراح و برنامه ریز مالی
2.یک وکیل
3.یک متخصص مالیاتی/حسابدار
4.یک متخصص بیمه
برخی از افراد و شرکت ها قادرند چند مورد از این پُست ها را اداره کنند اما هیچ کس نمی تواند به تنهایی عهده دار همه ی این وظایف شود. برخي افراد ثروتمند برای هر یک از این پُست ها یک لشگر مسئول کرده اند. اما اگر شما یک میلیونر عادی هستید، برای هر یک از این پُست ها یک نفر را هم بگمارید کافی است تا کارهای شما را به طور پیوسته کنترل کند.

برنامه ریز مالی
وظیفه این فرد رشد و توسعه سرمایه شماست، از اینرو باید توانایی به کار بردن سرمایه شما را در حوزه های مختلف، از جمله املاک و مستغلات، سهام و کالاهای مصرفی داشته باشد. پیدا کردن فردی با همه ی این مهارت ها کار دشواری است، از اینرو باید در انتخاب خود بسیار دقت داشته باشید.
حقوق و دستمزد برنامه ریز مالی شما بستگی به نوع سرمایه گذاری هایی دارد که برای شما انجام می دهد. یک مشاور یا شرکتی که قسمتی از ثروت شما را در املاک و مستغلات سرمایه گذاری می کند، نماینده و کارگزار شما در معاملات خواهد بود. درصدی که از آنِ او می شود، قابل بحث و مذاکره است.
برنامه ریز مالی که ثروت شما را در سهام و اوراق قرضه سرمایه گذاری می کند، باید درصدی از مبلغ کلی را علاوه بر یک درآمد سالانه صاحب شود. این مبلغ نیز برحسب میزان کل حساب متغیر است.

وکیل
باید به دنبال یک وکیل تجاری باشید. وکیلی که آگاه به کلیه امور املاک و مستغلات، طرح ریزی املاک و مالیات باشد. با اینکه وکیل نمی تواند مستقیماً برای شما پول درآورد، اما شغل او مهمترین شغل تیم برنامه ریزی شماست. چرا؟ چون فقط اوست که می تواند به شما کمک کند تا سرمایه تان را به خاطر معاملات بد و عدم صداقت و درستکاری سایر اعضای تیم از دست ندهید. البته برای این منظور لازم است که وکیلتان را در جریان کلیه امور قرار دهید. وکیل های کارکشته و حرفه ای حداقل ساعتی 50 هزار تومان یا حتی بیشتر برای شما هزینه خواهند داشت، اما مطمئن باشید که ارزشش را دارد چون با داشتن یک وکیل مطمئن دیگر خیالتان از هر بابت راحت خواهد بود.

حسابدار
وظیفه حسابدار رسیدگی به حسابهای مالی روزمره شماست. اوست که اعتبار کارت اعتباری شما را کنترل میکند، رهن و اجاره ها را پرداخت می کند و با توجه به فصل مالیات، سعی می کند تا آنجا که می شود پولتان را پس انداز کند. احتمالاً گفتگو و برخورد شما با حسابدارتان بیشتر از سایر اعضای تیم خواهد بود.
بااینکه بیشتر حسابدارهای حرفه ای ساعتی حقوق می گیرند، اما مطمئناً کارهای شما پیچیده تر از آن است که با چند ساعت قابل رسیدگی باشد. به همین منظور بهتر است حسابدارتان را ماهانه استخدام کنید تا بتواند با دقت بیشتر به امور مالی شما رسیدگی کند تا شما هم خیالتان از بابت امور مالی روزمره تان راحت باشد. البته کارهایی مثل مشاوره های مالیاتی، مشاوره در معاملات و سرمایه گذاری هزینه های مجزا در بر خواهد داشت.

کارگزار بیمه
اگر سرمایه و دارایی هایتان زیاد است، برای امور بیمه خود نیاز به کسی دارید که خانواده، کار و احتیاجات شما را به خوبی بشناسد. اما تازمانیکه بیمه نامه را دریافت نکرده ای پولی نمی پردازید. البته دارایی های بزرگ، کمیسیون های گزافی هم خواهند داشت.
شرکت های مدیریت سرمایه
همه ی مؤسسات مالی، مدیریت سرمایه خصوصی ارائه می دهند. پیدا کردن چنین مؤسساتی کار چندان دشواری نیست. قسمت مشکل کار پیدا کردن یک مؤسسه خوب از این نوع است. در این قسمت راهنمایی هایی را در این زمینه برای شما مطرح می کنیم.

روابط خصوصی
تا می توانید با انواع بانکدارها صحبت کنید. هر سوالی که دارید آزادانه از آنها بپرسید. حتی می توانید از آنها بپرسید که اگر نصفه شب وسط یک شهر غریب کارت اعتباریتان را گم کردید چه باید بکنید، یا اینکه آیا می توانند برای انجام یک معامله به کمک شما بیایند. حقیقت این است که کارهایی که این بانکدار خصوص برای شما انجام می دهد، تقریباً مشابه کاری است که کارمد بانک محلتان انجام می دهد. اما تفاوت اینجاست که بانکدار خصوصی منتظر تماس شما و کاملاً در اختیار شخص شماست، برعکس مورد دیگر.

شهرت لفظی
در انتخاب شرکت برنامه ریزی سرمایه، استفاده از تجربیات و نظرات دیگران می تواند مفید باشد. اما نباید فقط به حرف ها و نظرات دوستان یا حتی یک فرد متخصص اکتفا کنید. نباید بگذارید که شهرت یک موسسه توجه شما را به خود جلب کند، باید تا می توانید تحقیق و بررسی کنید.


آموزش ببینید
نشریات و روزنامه هایی را مطالعه کنید که معمولاً مهمترین و بزرگترین شرکت های برنامه ریزی سرمایه را معرفی می کند. یک تیم برنامه ریزی سرمایه اساساً برای تقسیم مسئولیت ها ایجاد می شود، اما تنها مسئولیتی که نباید و نمی توانید بر گردن کسی دیگر واگذار کنید، مسئولیت تصمیم گیری است. از اینرو باید تا م یتوانید اطلاعات خود را در این زمینه ارتقاء دهید.

مدیریت سرمایه
استخدام یک تیم برنامه ریزی سرمایه خوب و درستکار به نظر کار دشواری می آید، اما وقتی افراد مناسب را دور خود جمع کردید و یک گروه عالی درست کردید، آرامش فکری پیدا خواهید کرد. اما دو چیز هست که همیشه باید به یاد داشته باشید.
اول اینکه، همیشه کارهای آنها را زیر نظر داشته و کنترل کنید تا به صداقت آنها اطمینان پیدا کنید. دوم اینکه، همیشه به دنبال یک گروه بهتر باشید. البته خوب است که با یک سری افراد خاص به طور پیوسته کار کنید، اما گر کسان دیگری پیدا شوند که بتوانند بهتر برای شما کار کنند و سرمایه تان را افزایش دهند، نباید از آنها بگذرید. این روابط شخصیتان نیست، تجارت است!
وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تكنولوژيكي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بيشتري از بازار و امكان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شركتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يكديگر و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هولدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يكديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نكته ضروري است كه با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شركت به يك مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شركتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد.
در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شركتها و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و ساختار سازماني متناسب است كه در غير اين صورت عملكرد شركتهاي هولدينگ در داخل كشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.

تعريف سازمان هولدينگ
در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد.
به طور كلي، سازمانهاي هولـــدينگ را مي توان چنين تعريف كرد، گروهي از شركتها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت كامل از شركتهاي تابعه، تصميم گيري كند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند.

عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يك اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي كند.
ج - كسب و كار محوري يا كانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يك كسب و كار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي كند.
به منظور شناخت و درك ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد: مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترك مديران ارشد هولدينگ؛ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شركت مادر؛عمليات، خدمات و منابع؛نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛تعيين و معرفي موارد تمركز يا عدم تمركز.
با عنايت به مطالب فوق، يكي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است.
دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبك مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي كرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريك از اين مدلها خواهيم پرداخت.
1.مدل برنامه ريزي استراتژيك: برنامه ريزي استراتژيك تمركزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شركت تحت پوشش را خود مشخص مي كند. شركتهاي كوچكتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند.
در اين سبك، سازمان بااستفاده از راهكارهاي نشان داده شده در شكل (1)، وظيفه تنظيم، هماهنگي و كنترل همه فعاليتهاي بخشها و شركتهاي زير مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شركتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست كه مسئوليت كليدي بسيار مهمي است. اين روش در حالت افراطي، امكان ايجاد ارزش افزوده در هر يك از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي كه براساس برنامه ريزي استراتژيك شكل گرفتـــه اند، نشان داده كه برنامه ريزي استراتژيك مي تواند دستاورد بسيار كارآمدي باشد كه در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت كه از جزئيات كار هر يك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات كار هريك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشكل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مديران ارشد، كه سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.
باتوجه به مشكلات اين روش، بسياري از شركتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيك به سطح تاكتيكي و محدودكردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبك مديريت دست يافته اند.
2.مدل كنترل مالي: كنترل مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي كند كه فقط در نقش يك سهامدار يا بانك ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت كمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شركتها با آزادي كامل به رقابت با يكديگر مي پردازند. در اين روش حتي شركتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي كارآيي، مداخله براي اصلاح كارايــي (بازار مالي) و پخش ريسك محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با كفايت كه توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي كارايي را داشته باشد.
اجراي كامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يك حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است كه در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته^ در جايي كه زنجيره تصميم گيري بسيار كوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنكه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با كفايت ايجاد كرد. در غيراينصورت سازمان مادر، كفايت كافي براي كمك به شركتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي كارايي بايد يكسان باشد كه اين امر در شرايط بحراني مشكلات فراواني به همراه دارد. در نهايت آنكه اين روش پس از مدتي از كنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است كه ديدگاههاي كوتاه مدت دارند. در اين سبك، هيچ كس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باكفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود.
3.مدل كنترل استراتژيك: مدل كنترل استراتژيك، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي كنند. اين
مدل يك سبك مستقل نيست، بلكه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيك و كنترل مالي است.
در اين مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود.
تعريف و شكل دهي استراتژي هاي كلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و كنترل روشها؛
تعريف فعاليتهاي متعادل براي شركتها و ماموريت هريك؛ تعريف و كنترل سياستهاي سازماني؛
پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛

تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شركتهاي تابعه و ايجاد تغييرات
لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. در اين مدل، ديگر از يك برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان كه وظايف شركتها را تعيين مي كند، خبري نيست. كنترل استراتژيك، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژيك در جايي وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتري به ايجاد وظايف براي شركتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شكل دهي رفتارهاي شركتها همچنين ايجاد زمينه هاي كاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراك مساعي بين شركتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
يكي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محك زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در كنترل استراتژيك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقيت اين سبك مديريت، وابسته به رفتار يكسان واحدها و شركتها است.

نتيجه گيري
در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل كنترل استراتژيك متداول ترين سبك است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيك حركت كنند (نمودار يك) و لذا به مــــدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي كنند. در اين مدل، شركتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي كنند و ســــازمان آنها را بازبيني و كنترل مي كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است.
مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه كلي به شرح ذيل تفكيك مي شود:
الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمايه گذاري؛
ب - اداره شركتهاي تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هريك از سازمانهاي هولدينگ براساس دو مـــــاموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر كدام به سازماندهي و تشكيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهـــــاي تعيين شده مي پردازند. اينكه فرآيندهاي اصلي سازمان كدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شكل باشد، بستگي به اين دارد كه سازمان از كدام يك از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري كند. همان طور كه در نمودار وضعيت تمركز مي بينيم، ميزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهاي بيان شده در هريك از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.