چکیده

هدف از این مقاله پرداختن به رویکرد استراتژیک بر فرایند برنامه‌ریزی آموزشی می‌باشد. رویکرد استراتژیک یک رویکرد جامع به تمام عوامل مؤثر در ایجاد حرکت سازنده سازمان است. در این مقاله ابتدا تعریف برنامه‌ریزی، انواع برنامه‌ریزی و مدیریت مطرح شده است، سپس به بیان تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک، وجوه افتراق این نوع برنامه‌ریزی با برنامه‌ریزی عملیاتی، به توضیح تدوین استراتژی‌های برنامه‌ریزی آموزشی و رویکرد این نوع برنامه‌ریزی و استراتژی‌های سازمانی و ساختار برنامه‌ریزی آموزشی پرداخته شده است. در ضمن فرایند پیشنهادی آموزش و فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مدل برایسون، محدودیت‌ها و مزایا این نوع برنامه‌ریزی بیان شده است. در اين مقاله در نظر است با رويکرد به شاخصهاي طراحي نظام استراتژيک سازمان‌، به برخي از نکات مهم و اساسي در تدوين برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيک آموزشی پرداخته شود. با به کار بستن برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیران قادر می‌شوند جهت‌گیری‌های خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازند.
1- مقدمه
در سال‌های اخیر با تغییرات شگفت‌آوری که سازمان‌ها را احاطه کرده است، توجه روز افزونی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیک بعمل آمده است. برنامه‌ریزی استراتژیک چون چتری بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می‌گسترد و مدیران و مسئولان امور را در انجام فعالیت‌هایشان هدایت می‌کند. مدیران آینده را می‌نگرند، اهداف سازمان را مشخص می‌کنند و استراتژیها را به منظور نیل به اینگونه اهداف بسط می‌دهند. با وجود اهميت برنامه‌ريزي استراتژيك هنوز در بسياري از سازمان‌ها تاثير حياتي آن در رسيدن به اهداف سازمان به خوبي درك نشده است و حتی در بعضي مواقع مديران آن را يك امر تجملي و پرهزينه مي‌دانند. به عقيده بعضي از انديشمندان برنامه‌ريزي استراتژيك بيان‌گر قدرت خلاقيت مديران و ساختن آينده است. به عبارت ديگر، مديران از طريق برنامه‌ريزي استراتژيك آينده‌سازي مي‌كنند.
برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها در دهه ۱۹۵۰ آغاز و در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ به سرعت محبوبیت یافت و بسیاری از مدیران دریافتند که استراتژی، پاسخ بسیاری از مسائل است. در دهه ۶۰، مدل‌های کیفی و کمّی استراتژی گسترش یافت. در آغاز دهه ۸۰ میلادی، مدل ارزش سهام داران و مدل پورتر برای برنامه‌ریزی استراتژیک، استاندارد شناخته می‌شدند. نیمه دوم دهه ۸۰ میلادی، آغاز پیدایش مدل‌های استراتژی معطوف به شایستگی محوری و تمرکز بر بازار بود. اواخر نیمه دوم دهه ۸۰ و آغاز دهه ۹۰ میلادی، شروع پیدایش مدل‌های نسل دوم برنامه‌ریزی استراتژیک بود که بیشتر بر اهمیت انطباق سازمان با تغییر، انعطاف‌پذیری، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تمرکز و تاکید داشتند.
2-برنامه ریزی
در عصر حاضر برنامه‌ریزی در کلیه موارد، یکی از ضرورتهای اجتناب ناپذیر برای بقای سازمانها و حتی جوامع بشری است. برنامه‌ریزی را یکی از ابزارهای بسیار موثر و کارآمد و شاید تنها وسیله برای دستیابی به هر هدفی قلمداد می‌نمایند. برنامه‌ریزی مهمترین و اولین وظیفه مدیران و سرپرستان است و مدیران و سرپرستانی که از این امر مهم غفلت می‌ورزند، در واقع آسیب‌پذیری خویش را نسبت به تغییرات محیطی افزایش خواهند داد. در خصوص برنامه‌ریزی آموزشی تعاریف متعددی وجود دارد که به جهت تکمیل شدن بحث، چند نمونه از آن‌ها، در ذیل آورده شده است.
الف) برنامه‌ریزی عبارت از تعیین هدف کوتاه و پیش‌بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه‌ریزی ، نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف، به شمار می آید. ب) برنامه‌ریزی عبارت است از تعیین هدف، یافتن یا پیش‌بینی کردن راه تحقق آن. ج) برنامه‌ریزی عبارت است از تصمیم‌گیری درمورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد. [1]
به طور کلی هدف از برنامه‌ریزی افـزايش احتمال رسيدن به هـدف از طريق تنـظيم فعـاليتـها، مقرون به صرفه بودن عمليات (افزايش جنبـة اقتـصادي)، تمركز بر روي مقـاصد و اهـداف و احتـراز از تـغيير مسير و تـهيه ابـزاري براي كـنترل. [2]
به طور کلی می‌توان برنامه‌ریزی‌هایی که در یک سازمان انجام می‌شود به دو نوع تقسیم کرد: یکی برنامه‌ریزی جامع یا استراتژیک و دیگری برنامه‌ریزی عملیاتی. قابل ذکر است که برای یک سازمان، وجود هر دو نوع برنامه مورد نیاز است و اگر یکی از برنامه‌ها نباشد حرکت کلی سازمان، روند روبه رشدی نخواهد داشت. برنامه‌ریزی جامع به برنامه‌هایی گفته می‌شود که خطوط کلی برنامه‌های آینده سازمان را در دراز مدت مشخص می‌نمایند و گاهی در این برنامه‌ها سیر کلی حرکتها تا رسیدن به کلیه اهداف سازمانی مشخص می‌شود و در برنامه‌ریزی جامع، وضعیت فعلی سازمان و راه‌های کلی آینده تبیین می‌گردد، به گونه‌ای که کلیه برنامه‌ریزی‌های عملیاتی به بخشی از این حرکت کلی تعلق می‌گیرد. در برنامه ریزی عملیاتی، خطوط کلی برنامه جامع در اجزای مناسب خرد می شود و هر جزء به صورت هدف در برنامه‌های عملیاتی تعیین می‌گردد، سپس برای رسیدن به هریک از اهداف، برنامه‌ی عملیاتی ترسیم می‌گردد. بعضی برنامه‌ریزی عملیاتی را این گونه تعریف کرده‌اند، برنامه‌ریزی عملیاتی را می‌توان پیش بینی عملیات برای نیل به هدفهای معین با توجه به امکانات و محدودیتها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه جامع تعریف کرد. [3]
3- ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ
استراتژي عبارت است از چهارچوبي كه مجموعه حركات و اقدامات اصلي را براي دستيابي به اهداف، ترسيم كرده و چگونگي منابـع را براي به دسـت آوردن موقعيـتهاي مطلوب و خنثي كردن تهديدات در حال و آينده بيـان مي‌دارد. [4]
ﻫﺎﻧﮕﺮ و وﻳﻠﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ‌ﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده‌اﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ‌ﻛﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي، اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋي. [5]

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی، تاریخی طولانی دارد. واژه استراتژی از کلمه یونانی استراتگو است مرکب از استراتوس به معنای ارتش و اگو به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک اساساً در بخش خصوصی توسعه یافته است. هر چند که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند ولی می‌توانند به سازمان‌دهی دولتی و غیرانتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند.
1-3-ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک
يک برنامه‌ریزی استراتژيک مي تواند عملکرد را بهبود بخشد. برنامه‌ریزی استراتژیک دارای ویژگی‌های می‌باشد که می‌توان به موارد زیر اشاره داشت.
-1 برنامهریزی استراتژیک، انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است. جهان بینیها، اعتقادات و سنتهای جامعه در برنامهریزی استراتژیک منعکس میشود.
-2 برنامـهریزی اسـتراتژیک معطـوف به سوالات اصلی و مسائل اساسی سازمانها است. سوالاتی از این قبـیل (امروز کجا هستیم)، (برنامههای امروز سازمان چیست) و برنامههای آتی چه باید باشد ( قبیل که امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیـتی دارند)، (جهـت گیریهای آینده چیستاند). در برنامـه‌ریزی استراتژیک مطـرح میشوند.
-3 برنامهریزی استراتژیک با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالتها سازمان، مدیران را در انجام فعالیتهایشان همجهت و هماهنگ میسازد.
-4 برنامهریزی استراتژیک دارای دید دراز مدت است و افقهای دورتری را در سازمان مطرح میسازد.
-5 برنامهریزی استراتژیک، عملیات و اقدامات سازمان را در دورههای زمانی نسبتا طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی و انسجام می‌بخشد.

-6 برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبهای اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
-7 برنامهریزی استراتژیک، فراگیر بوده و برنامههای عملیاتی سازمان را در بر می‌گیرد و به آنها جهت میبخشد.
-8 برنامهریزی استراتژیک، امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی سازمان را مد نظر دارد و با توجـه به آنها پیشبینیهای خود را انجام میدهد. [6]

2-3-وجوه افتراق برنامهریزی استراتژیک و برنامهریزی عملیاتی

جدا سازی این دو نوع برنامه‌ریزی از هم و مرزبندی دقیق بین آنها میسر نیست زیرا آنچه در برنامه‌ریزی جامع بعنوان هدف و خطوط کلی تعیین می‌شود در برنامه‌ریزی عملیاتی اجرا می‌شود و در عمل با یکدیگر پیوسته و جدایی ناپذیرند و تفاوتهای زیر تنها به جهت روشن‌تر شدن مفهوم برنامه‌ریزی جامع و عملیاتی میباشد.
• عملیاتی در سطح میانی و پایه انجام می‌شود در حالی که برنامه‌ریزی جامع در سطح عالی است.
• تاکید عملیاتی بر کارایی و بازدهی، یعنی غرض آن است که به هدف‌های تعیین شده با حداکثر بازدهی برسیم به بیان دیگر با هدف کارایی یعنی تلاش بر این است که کارها به درستی انجام می‌شود. تاکید برنامه‌ریزی جامع بر اثربخشی است یعنی تعیین هدف‌های اصلی و اساسی و دسترسی به آنها، به بیان دیگر هدف اثربخش این است که کارهای درست را انجام دهیم.
• عملیاتی دید کوتاه و تاکید بر منافع فعلی است، منابع و امکانات موجود سنجیده می‌شود. اما در جامع دید بلند مدت و تاکید بر منافع آتی است، به منافع و امکانات آینده چشم می دوزیم.
• در عملیاتی ساختار سازمانی دارای ثبات نسبی است. اما در جامع ساختار منعطف و متناسب با تغییرات است.
• در عملیاتی روش‌های کار تجربه شده و تکراری است اما در جامع روش نو و تازه است. [6]
4-سبک‌های مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک
در این بخش سبکهای مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم.
1- در بعضی از سازمان‌ها تعیین اهداف کلی و ماموریت‌های آینده سازمان بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی مدیر است. اخذ تصمیم در این سبک بیشتر بر اساس بینش و جنبه اشراق و دریافت‌های فرد مدیر دارد و قاعده‌ای خاص بر آن حاکم نیست.
2- در سبکی دیگر با توجه به استراتژی‌های وضع شده قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و اندک تعیین استراتژی‌های سازمانی انجام می‌گیرد. فایده این روش مخاطره بسیار کم آن و از کاستی‌های آن این است که سازگاری با شرایط متحول بیرونی به راحتی امکان پذیر نیست.
3- در سبک سوم که به نام برنامه‌ریزی جامع یا استراتژیک معروف است، تعیین اهداف بر اساس نظوم و قاعده‌ای خاص است که بررسی می‌کنیم:
الف) تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان:
مهمترین مرحله می‌باشد و بر عهده مقامات عالی سازمان است. تعیین هدف شامل درک و تشخیص صحیح ماموریت‌ها و مقاصد سازمان و بیان آنهاست. کارهای مهم در این مرحله، رابطه سازمان با جامعه و دلیل وجودی آن مورد بررسی قرار می‌گیرد. توجه به ارزش‌ها، انتظارات و امکانات و منابع سازمان.
ب) شناخت اهداف و استراتژی‌های موجود سازمان:
توجه به اهداف و ماموریت‌های فعلی و بررسی وجود افتراق و اختلاف با هدف های تعیین شده.
پ) تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان:
در این مرحله تهدیدها و فرصت‌های محیط خارجی شناسایی و تحلیل می‌شوند.
ت) تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان:
شمایی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست می‌آید و همچنین ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی سازمان نیز شناسایی و مشخص می‌شوند.
ث) شناسایی وضع موجود سازمان:
این مرحله حاصله اطلاعات جمع‌آور شده در سه مرحله پیش است. باید تصویری کامل از اهداف موجود، شرایط محیطی و امکانات سازمان بدست آید و آثار و هماهنگی آنها بر یکدیگر بررسی شود.
ج) تعیین تغییرات مورد لزوم استراتژی‌ها:
برنامه‌ریز باید فاصله بین هدف‌ها و استراتژی‌های آینده را دریابد و ضرورت انجام تغییراتی را در هدف‌ها یا نحوه اجرای هدف بنماید.

چ) تصمیم‌گیری در مورد استراتژی مطلوب:
استراتژی‌های منتخب یا کاملا استراتژی‌های جدید هستند و یا استراتژی‌های گذشته‌اند که با تغییراتی برای نیل به اهداف مطرح شده‌اند. انتخاب براساس معیارهای، عملی بودن، مفید بودن، قدر تحمل مشکلات، هم راستایی با خط مشی‌ها و ....
ح) اجرای استراتژی جدید: انتخاب استراتژی جدید پایان کار نیست بلکه باید اجرا و عملا آزمون شود.
خ) کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل. [6]
5- اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ
اوﻟﻴﻦ ارزش و اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ، ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﻓﻖ در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﭘﻮﻳﺎ اﺳﺖ. از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﻫﺪاﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ‌ﻛﻨﺪ. [5]
ﭘﮋوﻫﺶ‌ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ‌دﻫﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن‌ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ‌ﭘﺮدازﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ از دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‌ﻫﺎﺳﺖ. دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺣﻠﻘﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‌ﻫﺎي آن، ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آن ﺳﺎزﻣﺎن، آﺛﺎر ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد آن دارد. [5]
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋیک ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ در ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد، اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ‌دﻫﺪ. [7]
6- سطوح برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک با توجه به اندازه شرکت در دو یا سه سطح تعریف می شود. در سازمان‌های بزرگ که دارای چند کسب و کار هستند. استراتژی‌ها در سه سطح از سازمان تعریف می‌شوند. در سازمان‌های کوچک ممکن است در دو سطح تعیین شوند. این سطوح عبارتند از:
سطح سازمانی : هدف از برنامه‌ریزی استراتژیک در این سطح، هدایت نمودن و مشخص کردن جهت‌گیری کل سازمان است.
سطح بخشی : در سازمان‌های بزرگ که دارای بخش‌های مختلف مستقلی هستند. در راستای ماموریت‌ها و استراتژی‌های سطح سازمانی، برای هر یک از بخش‌های سازمان استراتژی‌هایی تعیین می‌شود.
سطح عملکردی : در این سطح براساس اهداف و استراتژی‌های سطوح بالاتر برای هر یک از عملکردهای سازمان، استراتژی عملکردی تعریف می‌گردد. [8]
7-تدوین استراتژی برنامه های آموزشی
گامهای اساسی در طراحی و تدوین استراتژی برنامه‌های آموزشی سازمان، چیزی جدای از شاخصه‌های اصلی طراحی نظام استراتژیک سازمان نیست. در این راستا توجه به موارد ۹ گانه ذیل حائز اهمیت است:
۱- رسالت، کارکرد، ماموریت و وظایفی که سازمان به خاطر آنها به وجود آمده است. استراتژی‌های آموزشی چیزی جدای از استراتژی‌های سازمانی نبوده و بدیهی است که ماموریت نظامهای آموزشی می‌بایست مسیر اصلی سازمان در جهت رسیدن به اهداف کلان ترسیم شده را تسهیل و چگونگی پرورش نیروی انسانی متخصص که در این راستا مورد نیاز است را پیش بینی کنند.
2- توقعات و آرمانهای بازار کار و خدمات، مصوبات مجلس شورای اسلامی و نهادهای ذیربط، مثلاً در سالهای اخیر تغییرات شکل گرفته در پیشرفتهای تکنولوژیک و رو‌آوری جامعه علمی به عرصه‌های انفورماتیک و نیز جنبش نرم‌افزاری در کشور موجب گردیده تا کارکردهای ویژه‌ای برای نظام آموزش عالی و نیز سازمانهای صنعتی تعریف گردد، به اعتقاد مسئولان برجسته و تصمیم گیرنده کشوری، اگر در گذشته تمرکز دانشگاهها و سازمانهای صنعتی بر سخت افزار و رویکردهای سنتی بوده امروزه انتظار می‌رود که جامعه علمی و جامعه صنعتی نقشی توامان ایفا کنند.
-۳عوامل محیطی اجتماعی/ اقتصادی، مانند تقاضای نیروی انسانی ماهر یا نیازهای کشور به محصولات یا خدمات تولیدی سازمان، که در این مورد خاص و باتوجه به تحولات و پیشرفتهای علوم و فناوری می توان به برقراری ارتباط نزدیک و تنگاتنگ صنعت و دانشگاه اشاره کرد.
4- بررسی عملکرد گذشته و وضع موجود، یعنی اینکه برنامه‌های استراتژیک آموزشی می‌بایست باتوجه به نقاط ضعف، تنگناها و محدودیتها، منابع و امکانات بالقوه و بالفعل و سرانجام، با در نظرگرفتن فرصتها و تهدیداتی که سازمان در آینده با آن مواجه است، ترسیم و تدوین شوند. در این مورد می‌توان گفت که وجود رقبای جدی داخلی و خارجی در عرصه‌های مختلف تولیدی و خدماتی و تلاش آنها برای در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها، تهدیدی جدی برای سازمانها محسوب می‌گردد. به ویژه که از یک سو با کمبود اعتبارات آموزشی و از سوی دیگر با عدم انسجام برنامه‌های آموزشی نیز روبه رو باشند که در صورت عدم توجه، نتیجه‌ای جز پراکندگی شدید فعالیتهای سازمانی و نهایتاً خارج شدن از عرصه‌های رقابتی به بار نخواهد آمد.
5- بهره‌گیری از شاخصهای علمی کشور، بزرگترین حسن استفاده از این گونه شاخصها، انعطاف‌پذیری آنهاست که به تناسب شرایط زمانی یا مکانی قابلیت تغییر را دارا هستند. از جمله شاخصهایی که در تعیین و تدوین استراتژی و برنامه‌های آموزشی کاربرد بیشتری دارند می‌توان به شاخص‌هایی همچون سهم آموزش و تحقیقات از تولید ناخالص ملی، هزینه سرانه آموزش به ازای هر نفر، نرخ استفاده از فضاهای کالبدی و آموزشی، … اشاره کرد. کاملاً روشن است که با تغییر استراتژی‌های سازمانی این نسبتها و اعداد مربوط به هر یک از آنها نیز تغییر خواهد کرد.
۶- در نظر گرفتن اهداف، خط مشی‌های (استراتژی‌ها) اساسی برنامه‌های توسعه‌ای دولت و امکانات مالی، که در اختیار سازمانها قرار داده می‌شود. به عبارت بهتر اهداف نظام آموزش کارکنان در سازمانها نیز می‌بایست در راستای برنامه‌های پنج ساله دولت تدوین شوند تا مورد تایید مدیران ارشد و سیاستگذاران سازمانی نیز قرار گیرد. مثلاً اگر نوسازی و توسعه صنعتی یکی از خط مشی‌های اساسی برنامه توسعه دولت باشد، به طور یقین مهمترین هدف نظام آموزش کارکنان در سازمانهای صنعتی کمک به ارتقا و توسعه فناوری و بهره گیری مناسب از آن (متناسب با تخصص سازمان مربوطه) خواهد بود.

۷- در نظر گرفتن سیاستهای اجرایی سازمان. سیاستهای سازمانی تعیین کننده چهارچوب تصمیمات کلان آموزشی
هستند. آنچه مهم به نظر می‌رسد تناسب و سازگاری میان سیاستهای سازمانی با استراتژی و اهداف برنامه‌های آموزشی است. همچنان که قبلاً هم اشاره گردید، سیاستهای نظام آموزش کارکنان تابع استراتژی‌های کلی سازمان و بر مبنای سیاستهای ابلاغی از جانب دولت است. مثلاً اگر استراتژی کلان سازمان، بهسازی نیروی انسانی و توسعه توانمندی تخصصی ایشان باشد در آن صورت سیاستهای آموزشی متناظر با این استراتژی عبارتند از:
الف – تسهیل امکان بهره‌مندی از آموزش‌؛
ب – تلفیق آموزش با تحقیقات علمی و تکنولوژیک؛
ج – تلفیق مبانی نظریه‌ای علمی با عمل و کاربرد آن در صنعت.
8- تعیین و تدوین برنامه‌های اجرایی. بعد از تدوین استراتژی‌ها و سیاستهای اجرایی، مرحله بعدی برنامه‌ریزی اجرایی آموزش یا برنامه‌ریزی تاکتیکی است. برنامه‌های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه ‌مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند. در این رابطه برنامه‌های استراتژیک آموزش معمولاً به تفکیک زیر بخشها تدوین می‌شود که می‌توان هر یک را به تفکیک مراحل زیر تقسیم‌بندی کرد.
- تعیین اهداف کمی مشخص و مشروح؛
- مشخص کردن خط مشی‌ها و سیاستهای اجرایی؛
- تعیین رویه‌ها، که در واقع شرح عملیات اجرایی و زمان بندی آنهاست؛
- تعیین روشها، یعنی نحوه اجرای جدول زمان بندی رویه‌ها؛
- تعیین منابع مورد نیاز انسانی، فیزیکی، مالی، قوانین و مقررات.
یک نکته مهم را همواره در برنامه‌ریزی‌های استراتژیک آموزش باید به خاطر داشت و آن اینکه اگر می‌خواهیم برنامه‌های طراحی شده (مشروط بر آنکه متناسب با استراتژی های سازمانی باشد) قابلیت اجرا داشته باشد باید حداقل دارای ویژگیهای زیر باشند:
الف – اهداف و جزئیات آن به روشنی بیان شوند؛
ب – ابزارهایی که برای اجرای برنامه مورد نیاز است، به طور دقیق مشخص گردند؛
ج- معیارهای عملکرد مشخص شوند؛
د- واحدهای عملیاتی و اجرایی در صورت لزوم ایجاد شوند؛
ه- از ظرفیتها و پتانسیل‌های موجود سازمان به نحو کامل بهره برداری شود؛
و- کلیه فعالیتها و گامهای برنامه، جزء به جزء و به طور دقیق و مشروح مشخص و تعریف گردند؛
ز- جدول زمان بندی فعالیتهای مربوط به برنامه آموزشی باید به طور دقیق مشخص گردد.
9 – بازنگری در برنامه به منظور شناسایی وضعیت واقعی امور و تشخیص اینکه تا چه میزان اهداف برنامه و سیاستهای اجرایی مرتبط با هدفها و به تبع آن برنامه‌ریزی عملیاتی و پیش‌بینی منابع و هزینه‌ها، به طور مناسب، منطقی و عملی شده است، ضروری به نظر می‌رسد. همچنین به منظور سنجش نتایج حاصله با هدفهای مصوب، تحلیل مسایل و مشکلات، شناسایی تنگناها و علل آنها و در نتیجه پیشنهاد اقدامات اصلاحی، می بایست به طور جدی مورد توجه قرار گیرد. [9]
8-رویکرد استراتژیک در برنامه‌ریزی آموزشی
رویکردهای استراتژیک به آموزش با ارتباط بین ماموریت سازمان، اهداف و نیازهای توسعه منابع انسانی آغاز می‌شود. در این زمینه، نیازهای آموزشی نیروی کار آینده و حال از یک درک مشترک از آنچه سازمان انجام می‌دهد و چگونگی انجام آن نشات می‌گیرد. این رویکرد با ارزیابی وضعیت جاری نیروی کار فعلی سازمان ادامه می‌یابد. دانش، مهارت و شایستگیهای اصلی و ترکیب کارکنان موجود از طریق این ارزیابی صورت می‌پذیرد. بدین ترتیب که نیاز، شناسایی و آموزش مناسب ارائه می‌گردد. اما رویکرد استراتژیک به آموزش در اینجا ختم نمی‌شود. سازمانها باید اطمینان حاصل کنند که صلاحیتها و ویژگیهای مطلوب، یاد گرفته شده‌اند و دانش، مهارت و تواناییهای مورد نیاز کارکنان توسط برنامه‌های آموزشی افزایش یافته و به کار بسته می‌شوند و لازم است تا سیستم برنامه‌ریزی آموزشی به گونه‌ای طراحی گردد تا بتواند شایستگیها، دانش، مهارت و توانائیهایی که توسط آموزش هدف قرار گرفته‌اند را به درستی ارزیابی کند و سرانجام سازمان نیازمند فرهنگی است که اساساً‌ از یادگیری مداوم به عنوان بخشی از وظیفه کاری هر فرد، حمایت کند. [10]
1-8-پنج رویـکرد اصلی که فرایند برنامـه‌ریزی استراتژیـک آموزشی را تحت تاثیر قرار می دهد عبارتند از:
1- رویکرد عرضه – محور: در این رویکرد منبع اصلی اطلاعات برای تدوین برنامه استراتژیک آموزشی همان چیزی است که از آن به عنوان رویکرد پداگوژیک یاد می‌کنند. این رویکرد که تا حدود زیادی اقتدار محور است از سلایق و دیدگاههای مدیران نشات گرفته و به طور سنتی واحدهای آموزشی را منحصراً مسئول تشخیص نیازها و برنامه‌ریزی آموزشی می‌داند. این رویکرد دارای نواقصی به شرح زیر است:
الف - اکثر مدیران سازمان فاقد رویکرد آموزشی بوده و مشکلات واقعی واحدهای آموزشی را تشخیص نمی‌دهند؛
ب - رویکرد مذکور اغلب فهرست غیر دقیق و مبهمی از نیازها و برنامه های آموزشی را ارائه می دهد.
2- رویکرد تقاضا محور: این رویکرد برای تدوین برنامه های استراتژیک آموزشی سه وجه دارد:
الف – کسب و کار محور؛ توجه اصلی این رویکرد، فرایند برنامه‌ریزی کسب وکار است که زمینه و ماموریت سازمان را تثبیت می‌کند. این رویکرد بستر را برای برنامه‌‌ریزی آموزش مهیا می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه تلاشهای آموزشی با اهداف کسب و کار وسیعتر تلفیق شده است.
ب – فرایند محور: با رویکرد کسب و کار محور از نظر حوزه و تاکیداتش تفاوت دارد. در حالی که رویکرد کسب و کار محور بر کل سازمان تاکید می کند، این رویکرد بر روی یک بخش یا قسمت از سازمان متمرکز است. هدف برنامه ریزی آموزشی در این سطح این است که فرایندهای جدید کار که می تواند در یک روش اثربخش انجام شود، را آماده سازد.
ج – کارآموز محور: تاکیداتش بیشتر بر روی نیازهای کارکنان و کمتر بر روی پیامدهای کسب و کار و کارایی کار متمرکز است. این رویکرد اغلب بر خودسنجی به عنوان منبعی از اطلاعات متکی است. یافته‌ها نشان داده است که خودسنجی ممکن است انعکاسی درست از نیازهای توسعه کارکنان باشد و به عنوان یک مرحله مهم در فرایند نیازسنجی مورد توجه قرار گیرد. با این حال، این رویکرد نیز مورد انتقاد است. زیرا گاهی اوقات ممکن است نیازهایی را انعکاس دهد که ممکن است نیازهای واقعی نباشند. [11]
3- رویکرد استراتژیک : این رویکرد ارتباط اصلی و اساسی بین برنامه‌های آموزشی و استراتژی‌های بلند مدت سازمانی ایجاد می‌کند. تاکید اصلی دراین رویکرد بر این نکته است که سازمان می‌بایست برای گسترش کمی و کیفی خود، سیاستها و رهنمودهای حمایت‌گرایانه از برنامه‌های آموزشی متناسب با استراتژی‌های سازمانی ایجاد کند.
4- رویکرد سیستماتیک : براساس این رویکرد، برنامه‌ریز آموزشی می بایست سازمان را به عنوان یک نظام باز تلقی کرده و فرایندهای اجتماعی و فن شناختی و فناوری آن را با هم ادغام کرده تا بتواند برنامه‌های کیفی و به روزی را طرح‌ریزی و اجرا کند.
5 - رویکرد اقتضایی: این رویکرد از ترکیب دو رویکرد استراتژیک و سیستماتیک حاصل گردیده است و بر نظریه اقتضایی استوار است. بر اساس این نظریه، تمامی برنامه‌های آموزشی بر وضعیتی مبتنی است که سازمان در آن قرار دارد. به عبارت دیگر، تعریف اهداف، استراتژی‌ها، فهرست فعالیتها و تحلیلهای آموزشی تنها زمانی معتبر است که با اوضاع و احوال سازمان هماهنگ باشد. رویکرد اقتضایی بیش از دو رویکرد دیگر با موقعیتهای بومی سازمانهای صنعتی ما تناسب دارد. اما پرداختن به آن و بهره‌گیری صحیح از آن نیازمند گذر از دو رویکرد سیستماتیک و استراتژیک است.

9-استراتژی‌های سازمانی و ساختار برنامه ریزی آموزشی
عنصر بسيار مهمي که طي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش نقش مهمي ايفا مي‌کند چيزي نيست جز ساختارهاي منعطف آموزشي. به خاطرداشته باشيد که انجام برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك آموزشي با ساختارهاي متمرکز سنتي و غير قابل تغيير سازگار نخواهد بود. در شرايطي که ما به دنبال تغيير در فرايندهاي بهسازي نيروي انساني و تطبيق برآيند آموزش با استراتژي‌هاي سازماني هستيم به نظر مي‌رسد که تغيير در ساختارهاي نظام آموزشي (که در سازمانهاي ما کاملاً سنتي و متمرکز است) به دو دليل عمده اجتناب ناپذير است. نخست آنكه ساختار آموزشي عاملي است كه شيوه تعيين هدفهاي بلند مدت و سياستهاي آموزشي را تعيين مي كند ودوم دليل اينكه ساختار تعيين كننده شيوه‌اي است كه به آن منابع تخصيص خواهند يافت. [12] اگر استراتژي سازمان براساس پاسخگويي سريع و چابك به نيازهاي مشتريان مبتني باشد، در آن صورت ساختار آموزشي و منابع تخصيص يافته به آن در آن جهت هدايت خواهند شد. ساختارهاي آموزشي مي‌بايست به گونه‌اي طراحي شوند كه در مسير تدوين و اجراي موثر برنامه‌هاي استراتژيك آموزشي سازماني قرار گيرند. نكته حائز اهميت آنكه ساختارهاي آموزشي نمي‌توانند توصيه‌اي، سفارشي يا قالبي باشند. منظور آن است که آنچه که براي يك سازمان مطلوب است شايد براي يك سازمان مشابه مناسب نباشد و بهتر است که در هر سازمان مشخص، ساختار اصلي آموزش براساس اهداف سازمان تنظيم گردد. البته هنگامي كه سازمان استراتژي خود را تغيير مي‌دهد، احتمالاً ساختار‌هاي موجود آموزشي نيز اثربخشي خود را از دست خواهد داد و ساختاري كه اثر بخشي خود را از دست بدهد داراي علائم و نشانه‌هاي ذيل خواهد گرديد:
 سطوح مديريتي متعدد؛
 تشكيل جلسه هاي متعدد و بيش از حد لازم؛
 توجه و تمركز بسيار زياد براي حل تضادهاي شكل گرفته بين مديريتهاي مختلف آموزش؛
 رويارويي با تعداد بسيار زيادي از هدف ‌هاي تامين نشده. [13]
با توجه به موارد برشمرده شده لزوم بازنگري و تغيير ساختارهاي آموزشي ضرورت پيدا مي‌كند. ولي نبايد انتظار داشت كه تغيير در ساختار، موجب پيدايش استراتژي خوب آموزش شده يا اينكه تمام مسائل و مشكلات حاد آموزشي حل شود و مسئله مهمتر آنكه براي اجراي استراتژي‌هاي جديد سازماني بايد ماموريت آموزشي جديد تهيه و ساختارهاي كنوني آموزش نيز تغيير كنند.
10-فرایند پیشنهادی آموزش
با توجه به اينكه مهمترين وظيفه برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش تسهيل تطبيق عملکردي کارکنان و سازمان با تغييرات محيطي و ارائه نگرش سيستماتيك و مناسب به گونه‌اي است كه كل برآيند آموزش سازمان را در ارتباط با محيطش مرور كند. [14] مراحل برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش به شرح زير پيشنهاد مي‌گردد :
1- تدوين رسالت و دورنماي آموزشي: تهيه و تدوين پيش‌نويس بيانيه رسالت و دورنماي آموزشي سازمان و ارسال به افراد ذينفع و پيگيري دريافت پاسخهاست. محصول نهايي اين بخش به تصويب رساندن طرح اوليه استراتژيك آموزش است.
2- پيش برنامه‌ريزي: اولين قدم در اين مرحله تشكيل يك گروه هماهنگ است كه اعضاي اين گروه بسته به شرايط و سطوح برنامه‌ريزي در سازمان متفاوت است. حضور مديران و كارشناسان متخصص با تجارب و آراي گوناگون از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. وظايف اين گروه به طور عمده شامل هدايت، تدوين و پالايش نيازهاي استراتژيك آموزشي است، مهمترين فعاليتهاي اصلي اين گروه عبارت است از :
 فرهنگ‌سازي؛
 جمع آوري اطلاعات و مستندات (درباره نيازهاي آموزشي كاركنان)؛
 نهايي كردن روش انجام كار و به تصويب رساندن آن توسط سلسله مراتب؛
محصول نهايي اين گروه در اين مرحله تهيه پيش طرح برنامه ريزي استراتژيك آموزش است.
1- تحليل استراتژيك: هدف از اين مرحله يافتن نواقص و كمبودهايي است كه سازمان بايد در برنامه‌هاي آموزشي خود به آنها اولويت داده و يا بيشترين سرمايه‌گذاري‌هاي آموزشي را صرف ايجاد تغيير در آنها كند. از جمله منابع مهم اطلاعاتي مورد استفاده در اين مرحله نتايج عملكردي كاركنان و ارزيابي‌هاي آموزشي آنان است . محصول نهايي اين مرحله يكي تعيين نقاط قوت، ضعف، تهديد و فرصتهاي سازمان و ديگري اولويت‌بندي برنامه‌هاي آموزشي است.
2- تدوين برنامه آموزشي: در تدوين برنامه استراتژيك آموزشي رعايت موارد ذيل حائز اهميت است:
- جلب تعهد و مشاركت مديران و کارکنان: زماني مديران و کارکنان نسبت به برنامه و روش طراحي و توسعه آن اعتقاد و ايمان پيدا خواهند كرد كه خود در اين فرايند درگير شده و تلاش كنند.
-ايجاد انتظارات صريح و واقع بينانه: توقعات و انتظارات مي‌بايست به لحاظ منطقي از احتمال موفقيت نسبتاً بالايي برخوردار باشد يعني مديران و کارکنان سازمان احساس كنند مي‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نياز به موفقيتهاي سازماني و اهداف از پيش تعيين شده دست پيدا کنند .
- به حداقل رساني بوروکراسي اداري: فرايند برنامه، چه در حين طراحي و چه در حين اجرا نبايد مبتلا به بوروکراسي اداري همچون انجام مكاتبات فراوان و جلسات مكرر گردد، زيرا باعث افت برنامه و كاهش تعهد مديران، کارشناسان و کارکنان درگير در آن خواهد گرديد. با توجه به اينكه برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش، كاري گروهي است. بنابراين، لازم است نقش اعضا و مسئوليتهاي آنان و آنچه كه از آنها انتظار مي‌رود مشخص گردد. آنگاه مي‌توان مطمئن شد كه تعهد لازم نسبت به برنامه وجود خواهد آمد. [15]
11-مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون
این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه‌ریزی) و تکرارپذیر میباشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده میشود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله میتواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر میباشد:
1- توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه‌ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه‌ریزی حاصل میشود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه میشوند. مراحلی که در برنامه‌ریزی باید انجام شوند شرح داده میشوند. روش انجام برنامه‌ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
2- تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید‌هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان میتواند در آن فعالیت کند تعریف نمیکند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشدهاند، شناخت.
3- تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که میتواند بر نگرش، منابع یا خروجیهای سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجیهای سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیتهایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
4- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص میکند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار میکند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش میدهد.
5- شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی میکند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
6- تعیین موضوعات استراتژیک پیش‌روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینهها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
7- تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش‌روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بیان میشوند. این اقدامات استراتژی نامیده میشوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامهها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص میکنند سازمان چیست، چه کاری انجام میدهد و چرا آن را انجام میدهد. استراتژی‌ها میتوانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8- شرح طرحها و اقدامات: این مرحله میتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه‌ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام میشود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک میگردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف میگردد.
9- تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژیهای تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه میشود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده میشود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژیهای اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیمگیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه میشود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها میرود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش مییابد.
10- برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویتهای تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام میشود. [6]


11-مزایای برنامه ریزی استراتژیک آموزش
هادی است یعنی جهت و مسیرفعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند. در تصمیم‌گیری نقش راهنما را دارد و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می‌سازد. مخاطرات تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد توفیق اقدامات مبتنی براستـراتژی‌های مصوب را تضمیـن می‌کند. [6]
12-محدودیت‌های برنامه ریزی استراتژیک آموزش
هزینه‌های آن بسیار زیاد است به همین دلیل اغلب سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند. نیاز به زمان طولانی دارد به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط، که در دسترس همه سازمان‌ها نیست، نیاز دارد. از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می‌گیرد، که کسی حق سرپیچی از آن را ندارند. رعایت مسیرهای معین شده به قدرت خلاقیت و نوآوری فرد آسیب می‌رساند. [6]
13-نتیجه گیری
اجرای دقیق برنامه‌های استراتژیک آموزشی نه تنها به ارتقای کیفی عملکرد کارکنان و بهبود بهره‌وری سازمان خواهد انجامید بلکه حتی کاهش هزینه‌هایی را که از راه پایین بودن بهره‌وری پدید می‌آیند را نیز در پی خواهد داشت. بنابراین استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک ضرورت در سازمان مطرح گردیده است و این توانایی را مدیران خواهد داد که جهت گیری های خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازند، تا تصویر روشنی از سازمان و هدف های آن به دست دهد و فعالیت‌های سازمان را در لوای استراتژی واحد هماهنگ سازند.در عصر حاضر و با گستردگی عملیات در سازمان‌های بزرگ امروزی، برنامه‌ریزی استراتژیک برای پیشبرد اهداف سازمانی ضروری می‌باشد و با فائق آمدن بر محدودیت‌های این برنامه‌ریزی که به آن اشاره شد، می‌توان حداکثر استفاده را از آن به عمل آورد.
منابع

د. ع. رضائیان, "مبانی سازمان و مدیریت," ص. 179. [1]
مایر و دادلی, پیشگامان توسعه, سمت, 1368سم. [2]
د. ع. ر. مقدس, کاربرد برنامه ریزی استراتژیک در سازمان, ص. 2. [3]
د. هانگر ت. ویلن, مبانی مدیریت استراتژیک, تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی, 1386.
[4]
ر. رابینسون و ج. پیرسن, مدیریت راهبردی برنامه ریزی، اجرا و کنترل , تهران: سمت, 1387. [5]
ج. ا. براینسون, "13- برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های عمومی و غیرانتفاعی". [6]
ع. حاج کریمی و ح. رنگریز, "مدیریت منابع انسانی," ص. 44, 1379. [7]
س. اعرابی و ه. آقازاده, دستنامه برنامه ریزی استراتژیک, تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی, 1386.
[8]
م. الوانی, مدیریت عمومی, تهران. [9]
C. T. &. S. &. Lok, Rethinking Training Needs Ananlysis, 73, 1999. [10]
س. هداوند, "رویکرد استراتژیک به فرآیند برنامهریزی آموزش," ماهنامه تدبیر, شماره 162.
[11]
د. فرد آر, "مدیریت استراتژیک," تهران, دفتر پژوهشهای فرهنگی, 1382, ص. 382. [12]
M. G. SW, Human Resource Management, 180: Company Boston, 1990. [13]
ا. بیگدلی, "نیازسنجی و ارائه چارچوب کلی آموزش مدیران مدارس راهنمایی شهرستان خدابنده," پایان نامه کارشناسی ارشد, تهران, دانشگاه تهران دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی, 1380, ص. 54-57. [14]
ج. ا. موریس, ت. ا. آکامپ و د. پ. ج, "راهنمای اجرایی برنامه ریزی استراتژیک," تهران, نشر آروین, 1380, ص. 50-62. [15]

سلام
و
ممنون