مراحل‌ تغییر فرهنگ‌ سازمانی‌
‌ ‌این‌ فرایند مشتمل‌ بر شش‌ قدم‌ است. این‌ قدمها به‌گونه‌ای‌ طراحی‌ شده‌اند که‌ میزان‌ درگیر شدن‌ کسانی‌ که‌ مرتبط‌ با موضوع‌ هستند به‌ حداکثر افزایش‌ پیدا کرده‌ مقاومت‌ در برابر تغییر در فرهنگ‌ سازمانی‌ به‌ حداقل‌ کاهش‌ یابد.

قدم‌ اول‌ - تشخیص‌ فرهنگ‌ موجود سازمان: در این‌ مرحله، تعدادی‌ از افراد کلیدی‌ در سازمان‌ که‌ درباره‌ فرهنگ‌ سازمان‌ درتمامی‌ آن‌ دارای‌ دیدگاه‌ هستند، انتخاب‌ می‌شوند. باید سعی‌ شود کسانی‌ انتخاب‌ شوند که‌ بعداً‌ درگیر در اجرای‌ تغییر خواهند شد و پذیرش‌ آنها برای‌ تحقق‌ این‌ امر ضروری‌ است.
‌ ‌هریک‌ از این‌ افراد باید پرسشنامه‌ را تکمیل‌ کنند. در اینجا باید اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ تمامی‌ کسانی‌ که‌ این‌ کار را انجام‌ می‌دهند، مقصد را خوب‌ درک‌ کنند و نیز درباره‌ حیطه‌ واحدی‌ از سازمان‌ اظهارنظر کنند و نه‌ حیطه‌های‌ متفاوت. این‌ افراد بعداً‌ با یکدیگر ملاقات‌ کرده‌ تا به‌ دید مشترکی‌ درباره‌ فرهنگ‌ سازمان‌ دست‌ یابند. به‌جای‌ میانگین‌گیری‌ از نمرات‌ بهتر است‌ دید تمامی‌ افرادی‌ لحاظ‌ شود که‌ سازمان‌ را به‌گونه‌ای‌ متفاوت‌ می‌بینند.
‌ ‌اگر تعداد کسانی‌ که‌ آن‌ را تکمیل‌ می‌کنند زیاد باشد می‌توان‌ آنها را به‌ گروههای‌ فرعی‌ تقسیم‌ کرد، طوری‌ که‌ هر گروه‌ به‌ توافقی‌ درباره‌ فرهنگ‌ نزدیک‌ شود و سپس‌ درمجموع‌ موضوع‌ موردبحث‌ و توافق‌ قرار گیرد. این‌ مباحثه‌ برای‌ دست‌ یافتن‌ به‌ توافق‌ از ثمربخش‌ترین‌ مراحل‌ است‌ زیرا موجب‌ تفاهم، بازشدن‌ خطوط‌ ارتباطی‌ و رواج‌ قدردانی‌ از نظرات‌ دیگران‌ می‌شود. اینکه‌ هریک‌ از افراد پرسشنامه‌ را به‌ تنهایی‌ تکمیل‌ کنند باعث‌ می‌شود آنها عمیقاً‌ درباره‌ دیدگاه‌ خود درباره‌ فرهنگ‌ سازمان‌ فکر کنند. همچنین‌ مشارکت‌ همگان‌ حاصل‌ شده، حداکثر اطلاعات‌ موردنیاز برای‌ ایجاد نیمرخ‌ فرهنگی‌ به‌دست‌ آید.

قدم‌ دوم‌ - تشخیص‌ و توافق‌ برای‌ آینده: همانند آنچه‌ که‌ در قبل‌ ذکر شد، این‌ مرتبه‌ با تمرکز بر فرهنگ‌ مطلوب‌ انجام‌ می‌شود. در این‌ جهت‌ می‌توان‌ از چنین‌ پرسشهایی‌ به‌عنوان‌ راهنما استفاده‌ کرد: سازمان‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ توفیق‌ عالی‌ در آینده‌ چگونه‌ باید باشد؟ با چه‌ مطالباتی‌ در محیط‌ مواجه‌ خواهدبود؟ چه‌ روندهایی‌ از آینده‌ باید موردتوجه‌ واقع‌ شوند؟ درچه‌ حیطه‌هایی‌ می‌خواهد پیشرو باشد؟ هم‌اکنون‌ در چه‌ زمینه‌هایی‌ عقب‌مانده‌ است؟ انتظارات‌ مشتریان‌ یا رقبا چه‌ خواهدبود؟ اگر سازمان‌ بخواهد در صنعت‌ بر دیگران‌ غلبه‌ کند، چه‌ تغییراتی‌ در آن‌ باید داده‌ شود؟
‌ ‌همه‌ افراد باید در این‌ مرحله‌ درگیر شوند و نظر هیچ‌کس‌ نباید موردغفلت‌ قرار گیرد. آنان‌ باید ترغیب‌ شوند که‌ درحد امکان‌ مستندات‌ خود را بیان‌ کنند.
‌ ‌نتیجه‌ این‌ مرحله‌ باید دستیابی‌ به‌ توافق‌ درباره‌ فرهنگ‌ مطلوبی‌ باشد که‌ سازمان‌ می‌خواهد درجهت‌ تحقق‌ آن‌ حرکت‌ کند.

قدم‌ سوم‌ - فهرست‌ نکات‌ مهم: پس‌ از آنکه‌ نیمرخهای‌ فرهنگ‌ سازمانی‌ مشتمل‌ بر نمرات‌ هریک‌ از نوعهای‌ فرهنگ‌ سازمانی‌ در وضعیتهای‌ موجود و مطلوب‌ مشخص‌ شدند، مقایسه‌ این‌ دو سرنخهایی‌ برای‌ آنچه‌ که‌ باید تغییر کند را دراختیار قرار می‌دهد. نکته‌ مهم‌ آن‌ است‌ که‌ تغییر در همه‌ نوعهای‌ چهارگانه‌ فرهنگی‌ با دشواریهای‌ متفاوتی‌ توأم‌ است‌ و چه‌ بسا تغییر کوچکی‌ در یک‌ نوع، از مورد بزرگتری‌ در نوع‌ دیگر دشوارتر باشد.
‌ ‌در این‌ مرحله، از کسانی‌ که‌ پرسشنامه‌ها را تکمیل‌ کرده‌اند درخواست‌ می‌شود بر مواردی‌ که‌ موفقیت‌ در تغییر فرهنگ‌ سازمانی‌ به‌ آنها وابسته‌ است، تاکید کنند. برای‌ این‌ منظور توجه‌ به‌ این‌ پرسشها می‌تواند سودمند باشد: اگر سازمان‌ بخواهد نوع‌ خاصی‌ از فرهنگ‌ را تقویت‌ کند بر چه‌ موضوعهایی‌ باید تاکید شود؟ در فرهنگ‌ جدید مطلوب‌ چه‌ ویژگیهایی‌ باید غالب‌ باشد؟ اگر درنظر باشد نوعی‌ از فرهنگ‌ تغییر یابد، چه‌ خصوصیاتی‌ باید کاهش‌ یافته‌ یا کنار گذاشته‌ شوند؟ درباره‌ کنار گذاشتن‌ یک‌ نوع‌ چطور؟ در چنین‌ صورتی‌ چه‌ ویژگیهایی‌ باید پایدار باقی‌ بمانند؟ فرهنگ‌ جدید را چطور می‌توان‌ شناسایی‌ کرد؟
‌ ‌بنابراین، تیم‌کاری‌ منتخب‌ در این‌ مرحله‌ به‌ توافق‌ وسیعی‌ درباره‌ اینکه‌ چه‌ ویژگیهایی‌ از فرهنگ‌ سازمانی‌ موجود باید تغییر کرده‌ یا پایدار باقی‌ بماند تا فرهنگ‌ جدید محقق‌ شود دست‌ می‌یابد و فهرستی‌ از عوامل‌ مهم‌ در این‌ زمینه‌ فراهم‌ می‌گردد.

قدم‌ چهارم‌ - ترویج‌ داستانهای‌ روشنگر: محتوای‌ فرهنگ‌ سازمانی‌ به‌ بهترین‌ وجهی‌ ازطریق‌ داستانها انتقال‌ یافته، برای‌ افراد روشن‌ می‌شود. یعنی‌ ارزشها کلیدی، جهت‌گیریهای‌ مطلوب‌ و اصول‌ رفتاری‌ که‌ از ویژگیهای‌ فرهنگ‌ سازمانی‌ جدید محسوب‌ می‌شوند، معمولاً‌ ازطریق‌ داستانها خیلی‌ روشن‌تر و بهتر انتقال‌ می‌یابند. درسهایی‌ که‌ کارکنان‌ باید درباره‌ رفتارهای‌ پسندیده‌ در فرهنگ‌ جدید بیاموزند، به‌ سرعت‌ و به‌ روشنی‌ از طریق‌ گفتن‌ و بازگوکردن‌ داستانهایی‌ درباره‌ ارزشها، خصوصیات‌ و خلقیات‌ مطلوب‌ منتقل‌ می‌شوند.

‌ ‌بنابراین، در این‌ مرحله‌ تیم‌کاری‌ باید دو یا سه‌ مورد از رویدادهایی‌ که‌ نشان‌دهنده‌ ارزشهای‌ کلیدی‌ هستند و سرایت‌ آنها در فرهنگ‌ سازمانی‌ در آینده‌ موردنظر است‌ را معین‌ کنند. داستانهایی‌ که‌ به‌ این‌ ترتیب‌ ازطریق‌ مباحثات‌ موردتوافق‌ قرار می‌گیرند باید دارای‌ قدرت‌ کافی‌ برای‌ دربرگرفتن‌ ارزشها و فرهنگ‌ مطلوب‌ باشند. اینها دارای‌ کارکرد تبیین‌ چشم‌انداز آینده‌ هستند و برای‌ برقراری‌ ارتباط‌ و نشان‌ دادن‌ فرهنگ‌ جدید به‌ دیگران‌ از ابزارهای‌ دیگر مثل‌ سخنرانیهای‌ ترغیب‌کننده‌ مدیران‌ عالی‌ یا ارائه‌ فهرست‌ استراتژی‌ها یا نمودارهای‌ فرهنگی‌ موثرند. قدم‌ پنجم‌ - مشخص‌ کردن‌ اقدامات‌ راهبردی: پس‌ از مشخص‌ شدن‌ ارزشهایی‌ که‌ برای‌ تغییر فرهنگ‌ باید آنها را تقویت‌ کرد، اقدامات‌ خاص‌ ضرور برای‌ ترویج‌ تغییر مطلوب‌ باید معین‌ شوند. اینکه‌ چه‌ اقدامات‌ کلیدی‌ درهریک‌ از چهار مربع‌ (شکل‌ 1) باید شروع‌ یا متوقف‌ شده‌ و یا ادامه‌ یابند تا فرایند تغییر آغاز شود باید موردتوافق‌ تیم‌ قرار گیرد. این‌ اقدامات‌ بخشی‌ از تغییر فرهنگ‌ هستند.
‌ ‌برای‌ مشخص‌ کردن‌ این‌ اقدامات، توجه‌ به‌ چنین‌ پرسشهایی‌ کمک‌کننده‌ است: از کجا باید شروع‌ کرد؟ چه‌ عواملی‌ می‌توانند حامی‌ تغییر باشند؟ چه‌ منابعی‌ باید فراهم‌ شوند؟ چه‌ رویدادهای‌ نمادینی‌ می‌توانند به‌عنوان‌ شروعی‌ برای‌ فرهنگ‌ جدید درنظر گرفته‌ شوند؟ کدام‌ فرایندها یا نظامهایی‌ باید دوباره‌ طراحی‌ شوند؟ چه‌ رویدادهای‌ نمادینی‌ می‌توانند به‌ روشنی‌ انتقال‌ یابند؟ کدام‌ استعاره‌ها می‌توانند انعکاس‌دهنده‌ فرهنگ‌ جدید باشند؟
‌ ‌البته‌ برای‌ اینکه‌ کوشش‌ برای‌ تغییر ثمربخش‌ باشد، اصول‌ مهم‌ و متعدد تغییر سازمانی‌ باید مدنظر قرار گیرند. موارد ذیل‌ به‌عنوان‌ مجموعه‌ای‌ از خطوط‌ راهنما مفید هستند.

1 - انتخاب‌ آنچه‌ تغییر آن‌ آسان‌ است، ایجاد تغییر در آن، تحسین‌ از نتایج‌ به‌طور آشکار و تکرار این‌ فرایند. قدمهای‌ موفقیت‌آمیز کوچک‌ بر قدرت‌ حرکت‌ می‌افزاید و مقاومت‌ را کاهش‌ می‌دهد. زیرا افراد مقابله‌ با تغییرات‌ کوچک‌ را ارزشمند نمی‌شمرند؛

2 - بدست‌ آوردن‌ حمایت‌ اجتماعی. ایجاد ائتلافی‌ از حامیان‌ تغییر و تواناسازی‌ آنها، درگیر ساختن‌ کسانی‌ که‌ به‌وسیله‌ تغییرات‌ تحت‌ تاثیر قرار می‌گیرند. توجه‌ کردن‌ به‌ دیدگاههای‌ آنان‌ و ایجاد این‌ ادراک‌ در آنها که‌ افکارشان‌ درک‌ شده‌ و ارزشمند تلقی‌ می‌شود؛

3 - طراحی‌ برنامه‌های‌ پیگیری‌ و پاسخگویی. مشخص‌ کردن‌ چارچوب‌ زمانی‌ برای‌ اتمام‌ تغییرات‌ و ایجاد سازوکارهایی‌ برای‌ گزارش‌دهی‌ و اطمینان‌ از اینکه‌ مراحل‌ تغییر به‌ انجام‌ می‌رسند. نباید برنامه‌ تغییر بدون‌ مرز زمانی‌ باشد و بهتر است‌ اهداف‌ تدریجاً‌ تحقق‌ یابند؛

4 - فراهم‌ آوردن‌ اطلاعات. باید هرچه‌ امکان‌ دارد اطلاعات‌ را به‌طور گسترده‌ و منظم‌ توزیع‌ کرد. اگر اطلاع‌رسانی‌ انجام‌ نشود، افراد خود آن‌ را ایجاد می‌کنند. به‌وسیله‌ باز نگه‌داشتن‌ خطوط‌ ارتباطی، ارائه‌ اطلاعات‌ واقعی‌ و بازخورد دادن‌ به‌ افرادی‌ که‌ درگیر هستند می‌توان‌ ابهامها را کاهش‌ داد و از موفقیتها به‌طور آشکار تحسین‌ کرد؛

5 - تعیین‌ معیارهایی‌ برای‌ اندازه‌گیری‌ موفقیتهای‌ حاصل‌ در تغییر فرهنگ. استقرار نظام‌ گردآوری‌ داده‌ها و چارچوب‌ زمانی‌ برای‌ ارزیابی‌ نتایج‌ لازم‌ است. این‌ کار باید طوری‌ انجام‌ شود که‌ عوامل‌ مهم‌ مورد ارزیابی‌ و توجه‌ قرار گیرند؛

6 - ایجاد آمادگی‌ و تبیین‌ دلایل. مسلماً‌ مقاومت‌ در برابر تغییر فرهنگی‌ تحقق‌ می‌یابد. زیرا ارزشهای‌ اساسی‌ و راههای‌ زندگی‌ انسانهایی‌ که‌ به‌ آن‌ عادت‌ دارند در معرض‌ تغییر واقع‌ می‌شوند. ازطریق‌ شناساندن‌ مزایای‌ تغییر برای‌ آینده، نشان‌ دادن‌ مشکلاتی‌ که‌ درصورت‌ عدم‌ تغییر به‌وجود می‌آیند، شکافهای‌ بین‌ عملکرد موجود و مطلوب‌ در آینده، فراهم‌ آوردن‌ منابع‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ تغییر و پاداش‌ دادن‌ به‌ رفتارهای‌ سازگار با تغییر می‌توان‌ آمادگی‌ و تمایل‌ برای‌ تغییر را ایجاد و تقویت‌ کرد. تبیین‌ دلایل‌ به‌نحوی‌ که‌ بیان‌ شد علاوه‌ بر کاهش‌ مقاومت‌ کسانی‌ که‌ درگیر در فرایند تغییر فرهنگ‌ هستند نشان‌دهنده‌ توجه‌ و احترام‌ به‌ آنان‌ است‌ که‌ این‌ به‌نوبه‌ خود آنها را به‌ اجرای‌ تغییر علاقه‌مند می‌سازد؛

7 - اجرای‌ تغییرات‌ نمادین، همزمان‌ با تغییرات‌ واقعی. تغییر در نمادها از مهمترین‌ مواردی‌ هستند که‌ با تغییر در فرهنگ‌ همراهی‌ می‌کنند. تعیین‌ نمادهایی‌ که‌ نشان‌دهنده‌ آینده‌ تازه‌ هستند، به‌ انسانها در تجسم‌ آنچه‌ متفاوت‌ با وضع‌ موجود است‌ کمک‌ می‌کند و تغییر نظام‌ تعبیر ذهنی‌ آنها را آسان‌ می‌سازد؛

8 - تمرکز بر فرایندها. اگر بنا باشد که‌ تغییر پایدار باشد، باید در فرایندهای‌ اساسی‌ که‌ سازمان‌ درگیر آنها است‌ انعکاس‌ یابد. یعنی‌ فرایندهای‌ انتخاب، ارزیابی‌ و پاداش‌دهی‌ به‌ کارکنان‌ لازم‌ است‌ انعکاس‌دهنده‌ فرهنگ‌ تازه‌ باشند. همچنین‌ فرایندهای‌ اساسی‌ کسب‌وکار مانند: طراحی، مهندسی، تولید، تحویل‌ و خدمات‌ محصول‌ ممکن‌ است‌ نیازمند طراحی‌ مجدد باشند. ترتیب‌ مجدد ساختارها یا روابط‌ گزارش‌دهی‌ فی‌نفسه‌ به‌ موفقیت‌ بلندمدت‌ منجر نمی‌شوند، بلکه‌ تغییر در فرایندها باید محقق‌ شود.
‌ ‌نکته‌ حائزاهمیت‌ در قدم‌ پنجم‌ آن‌ است‌ که‌ فهرستی‌ از اقداماتی‌ که‌ تهیه‌ می‌شود آن‌قدر مفصل‌ نباشد که‌ اجرای‌ آنها ناممکن‌ باشد. پس‌ از آنکه‌ هریک‌ از اعضای‌ تیم‌ فهرست‌ خود را تهیه‌ کرد، باید آنهایی‌ را انتخاب‌ کرد که‌ موردتوافق‌ هستند. چنین‌ اقداماتی‌ بیشترین‌ اثر را در بلندمدت‌ دارا هستند.

قدم‌ ششم‌ - تهیه‌ طرح‌ اجرایی: قدم‌ نهایی‌ برای‌ ایجاد طرح‌ اجرایی‌ با محک‌زنیهای‌ کوتاه‌مدت‌ و جداول‌ زمانی‌ که‌ آغازگر تغییر فرهنگ‌ است‌ تکمیل‌ می‌شود. مشخصاً‌ باید چند اقدام‌ کلیدی‌ تعیین‌ شوند که‌ فرایند تغییر فرهنگ‌ می‌تواند ازطریق‌ آنها شروع‌ شود. حداکثر چهار یا پنج‌ اقدام‌ که‌ توجه‌ وانرژی‌ را می‌طلبند. بعد تیمها یا نیروهای‌ کاری‌ برای‌ مواجهه‌ با موضوعات‌ هدف‌ تغییر، باید شکل‌ داده‌ شوند. سپس‌ از آنجا که‌ تغییر فرهنگ‌ مستلزم‌ فراهم‌ آمدن‌ شایستگیهای‌ خاص‌ در رهبران‌ تغییر است، تغییر فرهنگ‌ باید جنبه‌ شخصی‌ پیدا کند. منظور آن‌ است‌ که‌ رفتارها و شایستگیهایی‌ که‌ هر عضو تیم‌ برای‌ انعکاس‌ فرهنگ‌ جدید باید ایجاد کرده‌ یا رشد دهد تعیین‌ گردد.
‌ ‌البته‌ تغییر فرهنگ‌ سازمانی‌ کوششی‌ است‌ دشوار و بلندمدت. بنابراین، لازم‌ است‌ که‌ تمام‌ جنبه‌های‌ سازمان‌ با آن‌ همسو شده، فرهنگ‌ مطلوب‌ تقویت‌ شود. یک‌ راه‌ برای‌ ملحوظ‌ داشتن‌ این‌ جنبه‌های‌ متفاوت، استفاده‌ از مدل‌ هفت‌S است‌ که‌ ابتدا توسط‌ واترمن‌ و همکارانش‌ در 1980 ارائه‌ شد. یعنی‌ تغییر موفقیت‌آمیز در فرهنگ‌ سازمانی‌ ممکن‌ است‌ مستلزم‌ تغییر در ساختار، نمادها (نقشهایی‌ که‌ فرهنگ‌ را تقویت‌ می‌کنند)، نظامها (مانند نظام‌ تولید، ارزیابی، انتخاب، کیفیت)، کارکنان‌ (انتخاب‌ و بالندگی‌ منابع‌ انسانی)، استراتژی‌ (نمود رفتاری‌ دیدگاه‌ سازمان)، سبک‌ رهبران‌ (طرزتلقی‌ها و مثالهایی‌ که‌ رهبران‌ عالی‌ می‌زنند) و مهارتهای‌ مدیران‌ (شایستگیهای‌ افرادی‌ که‌ باید فرایند تغییر را اجرا کنند) باشد. همسویی‌ این‌ عوامل‌ می‌تواند بخش‌ مهمی‌ از این‌ تغییر باشد. ‌ ‌همچنین‌ استقرار سیستم‌ ارتباطات‌ موثر درجهت‌ تبیین‌ ارزشهای‌ فرهنگی‌ از ضرورت‌ برخوردار است. سازوکارهایی‌ برای‌ افزایش‌ تعهد اعضای‌ سازمان‌ به‌ فرهنگ‌ تازه‌ مطلوب‌ باید طراحی‌ شود.
‌ ‌قدمهای‌ نخستینی‌ که‌ درجهت‌ تغییر فرهنگ‌ برداشته‌ می‌شوند باید باهم‌ هماهنگ‌ باشند. در این‌ راستا به‌ این‌ سوالها باید پاسخ‌ داده‌ شود:

از چه‌ راههایی‌ کارکنان‌ می‌توانند در اجرای‌ استراتژی‌های‌ تغییر درگیر شوند؟
چگونه‌ می‌توان‌ از برقراری‌ ارتباط‌ مستمر درباره‌ ارزشهای‌ فرهنگی‌ جدید اطمینان‌ حاصل‌ کرد؟
چه‌ اطلاعاتی‌ باید به‌ چه‌ کسانی‌ توزیع‌ گردد؟
چگونه‌ می‌توان‌ از پیشرفت‌ در کوششهای‌ تغییر آگاه‌ شد؟
نشانگرهای‌ کلیدی‌ تغییر موفقیت‌آمیز کدامند؟
چه‌ نظامهای‌ اندازه‌گیری‌ موردنیاز هستند؟
‌ ‌تغییر فرهنگی‌ جز ازطریق‌ درگیر شدن، تعهد و حمایت‌ فعالانه‌ تمامی‌ اعضای‌ سازمان‌ محقق‌ نخواهد شد.

خوب بود