مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم و برجستهٔ سازمان است که توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان، به منظور کنترل منابع در محیط‌های خارج از سازمان، اتخاذ می‌شود.[۱] این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌های و سیاست سازمان‌های سازمان و همهٔ فعالیت‌هایی که برای نیل به آنها نیاز است، نیز می‌شود.
در کنار مدیریت راهبردی پروسه معمولن یک سیستم کارت امتیاز متوازن نیز به منظور ارزیابی عملکرد سازمان در نیل به اهداف مدیریت راهبردی نیز دیده می‌شود.
مطالعات اخیر و بزرگان علم مدیریت از این نظریه حمایت می‌کنند که استراتژی نیاز دارد که شروع شود با حضور همهٔ سهام داران و دینفعان و استفاده از یک سامانهٔ بومی شدهٔ کارت امتیاز متوازن که شامل همهٔ این سهام داران بشود.
محتویات
• ۱ مدیریت راهبردی
• ۲ کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری‌های چند معیاره
• ۳ منابع
• ۴ مطالعه بیشتر
مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی یک رده از فعالیت‌های مدیریتی است که مقوله اهداف کلان(به انگلیسی: گل) و تاکتیک در سازمان می‌پردازد. مدیریت استراتژیک یک جهت دهی کلی برای سازمان می‌سازد که ارتباط خیلی نزدیکی نیز با مقولهٔ رفتار سازمانی دارد. در علم راهبری کسب و کار (به انگلیسی: MBA) به مدیریت راهبردی پایداری راهبرد (به انگلیسی: strategic consistency) نیز گفته می‌شود. پایداری راهبرد به مقوله راهبردهای سازمانی در قبال محیط بیرونی می‌پردازد.
مدیریت استراتژیک شامل تیم مدیریتی و احتمالا مدیران ارشد (به انگلیسی: Board of Directors) و سایر سهامداران (به انگلیسی: stakeholder (corporate)، stakeholder) خواهد بود.
مدیریت راهبردی یک فرایند دایمی است که ارزیابی و کنترل می‌کند: کسب و کار و صنعت‌هایی را که شرکت در آنها وارد شده است؛ بررسی رقیبان و تنظیم اهداف (به انگلیسی: goal) و راهبردها برای ملاحظهٔ همهی رقیبان موجود و احتمالی؛ و توصیف راهبردها به صورت سالانه یا فصلی و تعیین اینکه چگونه پیاده شوند و چگونه پیروز خواهند شد یا اینکه کی نیاز به بازنگری دارند تا با رفیبان جدید، شرایط اقتصادی تازه و تکنولوژی جدید یا محیط‌های اجتماعی اقتصادی سیاسی، سازگار شوند[۲][۳]
کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری‌های چند معیاره
مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب می‌شود.
همیشه انتخاب، مساله مهمی در مدیریت محسوب می‌شود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تامین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب می‌باشد. اساس مبحث تصمیم گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است. و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک نهایتا به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم می‌شود. و مدیری که به ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک دسترسی دارد می‌تواند براحتی از آنها در حل مسائل تصمیم گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد. یکی از ابزارهایی که می‌تواند در مباحث برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم گیری‌های چند معیاره می‌باشد و در نهایت تصمیم گیری با روش‌های دیگری انجام می‌شود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه ریزی استراتژیک در تصمیم گیری‌های چند معیاره کاملا واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که برنامه ریزی استراتژیک، در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.

راهبرد یا استراتژی مفهومی است که از عرصه نظامی نشأت گرفته و بعداً در سایر عرصه‌ها از جمله اقتصاد، تجارت و به ویژه عرصه سیاست و مملکت داری از کاربرد زیادی برخوردار شده است.
ریشه واژه «استراتژی» واژه یونانی «استراتژیا» (Strategia) به معنای «فرماندهی و رهبری» است. اکنون معنای ساده استراتژی عبارت است از یک طرح عملیاتی به منظور هماهنگی و سازماندهی اقدامات برای دستیابی به هدف.
در عرصه نظامی راهبرد عموماً به نقل و انتقال نیروها در پشت جبهه جنگ و در جبهه پیش از درگیر شدن با دشمن است. هنگامی که نیروهای نظامی در جبهه با نیروهای دشمن درگیر می‌شوند این دیگر راهکنش (تاکتیک) است و نه راهبرد. در دوران گذشته به ویژه در عصر جنگ‌های ناپلئونی تمایز آشکاری بین راهبرد و راهکنش وجود داشت و راهبرد به آنچه در پشت جبهه می‌گذشت مربوط و راهکنش به هدایت جنگ در میدان نبرد.
از ابتدای قرن بیستم با ظهور واژه «خط مشی و سیاست ملی» راهبرد در جایگاهی بین راهکنش و سیاست ملی قرار گرفت. این وضعیت موجب شد تا تعاریف سیاست ملی، راهبرد و راهکنش در دوران جنگ جهانی اول که از گستردگی زیادی برخوردار بود و کشورهای درگیر مجبور به نبرد در چند جبهه بودند ناکارا جلوه کند.
در پاسخ به این امر واژه و مفهوم جدیدی یعنی واژه «راهبرد کلان» (grand strategy) ظهورکرد که در واقع به نوعی ترکیب مفهوم راهبرد و سیاست ملی بود. راهبرد کلان مفهومی بود که در چارچوب آن راهبردهای بخشی همچون راهبرد نظامی، راهبرد اقتصادی، راهبرد سیاسی و راهبرد بازرگانی کشور قرار می‌گرفت.
مفهوم راهبرد در عرصه سیاست از کاربرد زیادی برخوردار است. کارل فون کلازوتیز که از استراتژیست‌های بزرگ جهان بوده گفته است جنگ ادامه سیاست به شیوه‌های دیگر است. بر همین اساس در گذشته وقتی سیاست تبدیل به شیوه‌های نظامی شد و راهبرد لقب می‌یافت بعداً خود واژه راهبرد برای برنامه سیاسی کلان کشور مورد استفاده قرار گرفت.
امروزه علاوه بر فرماندهان نظامی و سیاستمداران، دست اندرکاران امور بازرگانی، اقتصاددانان، کارفرمایان عرصه صنعت نیز دارای راهبرد هستند. حتی افراد عادی نیز در زندگی روزانه خود از راهبردهای گوناگونی همچون کاهش هزینه، کاهش وزن و... سخن می‌گویند. البته در اینجا راهبرد به مفهوم هدف نیست بلکه اقدامات و برنامه‌هایی برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، می‌باشد. راهبرد چگونگی دستیابی به اهداف را مشخص می‌کند و به این که اهداف چه چیز هستند یا چه باید باشند یا چگونه باید تعیین شوند کاری ندارد
راهبرد عالی‌ترین سطح از میان سطوح ۴ گانهٔ مدیریت است. که این ۴ سطح عبارتند از:
• ۱. سطح راهبردی
• ۲. سطح عملیاتی
• ۳. سطح تاکتیکی
• ۴. سطح تکنیکی
استراتژی به آوردن نیرو به صحنه اطلاق می‌شود و به بیان دیگر طرح درازمدتی است که برای نیل به یک هدف مشخص طراحی و تبیین می‌گردد.
راهبرد شامل زمینه‌های کاری گوناگون می‌شود از جمله:
• راهبرد نظامی
• راهبرد بازاریابی
• مدیریت راهبردی
• راهبرد نظری بازی‌ها
• راهبرد اقتصادی
• راهبرد برنامه‌ریزی پی‌زبان‌شناسی (شناخت رابطه اعصاب با زبان)
راهبرد نظامی
راهبرد نظامی سیاستی است که سازمان‌های نظامی به منظور رسیدن به اهداف راهبردی مطلوب اتخاذ می‌کنند.[۱]
برابر انگلیسی واژهٔ راهبرد که در فارسی نیز کاربر زیادی دارد واژهٔ «استراتژی» است. این واژه از ریشهٔ یونانی استراتیگوس (strategos) گرفته شده [۲] و نخستین بار در سدهٔ ۱۸ میلادی در معنای «هنر ژنرال» [۳] و یا «هنر سازماندهی» یگان‌ها [۴] مورد استفاده قرار گرفته است. راهبرد نظامی شامل طرح‌ریزی و هدایت لشکرکشی‌ها، تحرک و استقرار نیروها و فریب دشمن است.
کارل فون کلازویتز که ملقب به پدر مطالعات راهبردی نوین است راهبرد نظامی را «به‌کارگیری نبردها در جهت کسب پیروزی نهایی در جنگ» تعریف می‌کند. تعریفی که لیدل هارت از راهبرد نظامی ارائه می‌دهد تأکید کمتری بر نبرد دارد: «راهبرد نظامی هنر توزیع و به‌کارگیری توانایی‌های نظامی به منظور برآوردن کامل اهداف راهبرد است.»
با این حال هر دو نفر، اهداف سیاسی را مقدم بر اهداف نظامی می‌دانند و به این شکل خواهان کنترل نظام به دست افراد غیرنظامی هستند.
راهبرد نظامی، طرح‌ریزی و اجرای رقابت بین گروه‌های مسلح بسیار بزرگ متخاصم است. در راهبرد نظامی دو طرف می‌کوشند تا با استفاده از منابع دیپلماتیک، اطلاعاتی، نظامی و اقتصادی در برابر منابع دشمن به سیادت نظامی برسند یا تمایل دشمن به جنگ را کاهش دهند.
راهبرد نظامی ابزار عمده‌ای است که می‌تواند منافع ملی را تأمین کند. راهبرد نظامی نوین توسط علوم نظامی گسترش یافت.[۵] این مقوله شاخه‌ای از جنگ و سیاست خارجی به شمار می‌آید.
در مقام مقایسه باید یادآور شد، راهبرد کلان راهبرد بزرگترین سازمان‌ها نظیر دولت ملت‌ها، کنفدراسیون‌ها یا ائتلاف‌های بین‌الملی است. همچنین راهبرد نظامی از لحاظ وسعت حوزهٔ نظری بزرگتر از تاکتیک نظامی است که هدفش استقرار و تحرک یگان‌ها در زمین یا دریا است.[۶]
در سدهٔ ۱۹ میلادی راهبرد نظامی را همچنان به عنوان یکی از اجزای سه‌گانهٔ «هنرها» یا «علوم» که جنگ‌ها را هدایت می‌کردند می‌شناختند؛ دیگر اجزا شامل تاکتیک یا اجرای طرح‌ها و تحرکات نیروها در نبرد و لجستیک یا پشتیبانی از یک ارتش بود. این دیدگاه از دوران روم باستان تا آن زمان پا برجا مانده بود و مرز بین استراتژی و تاکتیک تا حدودی تاریک گشته و گهگاه دسته‌بندی یک تصمیم نظامی بر اساس نظرات افراد مختلف تفاوت می‌کرد. کارنوت در زمان جنگ‌های انقلابی فرانسه معتقد بود که راهبرد نظامی تنها شامل تمرکز یگان‌ها است.[۷]
راهبرد و تاکتیک از لحاظ معنای کاربردی ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. هر دوی آن‌ها با مسافت، زمان و نیرو سر و کار دارند اما راهبرد، این مفاهیم را در حوزه‌ای گسترده‌تر بررسی کرده، می‌تواند تا چندین سال ادامه یابد و حالتی اجتماعی دارد ولی حوزهٔ تاکتیک، کوچکتر است و شامل تحرک عناصر کمتری در طول چند ساعت یا چند هفته می‌شود.
راهبرد در اصل به عنوان پیش‌درآمد یک نبرد تلقی می‌شد در حالی که تاکتیک را به عنوان مجری راهبرد می‌شناختند. به هر حال در جنگ‌های جهانی سده ۲۰ میلادی تمایز میان تحرک و نبرد، راهبرد و تاکتیک به کمک فن‌آوری و حمل و نقل روشن‌تر شد. تاکتیک که زمانی در حوزهٔ فعالیت یک گروهان سواره‌نظام تعریف می‌شد، در این سده برای یک ارتش زرهی به کار رفت.
غالباً این طور گفته می‌شود که اهدافی را که باید در یک لشکرکشی نظامی به دست آیند توسط راهبرد تعیین می‌شوند در حالی که شیوه‌های رسیدن به این اهداف توسط تاکتیک مشخص می‌شوند. اهداف راهبردی می‌توانند شامل تصمیماتی چون «ما می‌خواهیم ناحیهٔ الف را اشغال کنیم» یا «ما می‌خواهیم گسترش تجارت کشور ب را در زمینهٔ محصولات ج متوقف کنیم» باشند؛ اما تصمیمات تاکتیکی می‌توانند شامل جملات یک تیمسار همچون «ما می‌خواهیم این کار را با حمله‌ای دریایی به شمال کشور الف انجام دهیم»، «ما می‌خواهیم بنادر کشور ب را محاصره کنیم» تا جملات خاص‌تری نظیر «دستهٔ ج حمله می‌کند و دستهٔ د پوشش آتش ایجاد می‌کند» را شامل شوند.
راهبرد در ناب‌ترین شکل ممکن، تنها با مسائل نظامی سر و کار داشت. در جوامع پیشین، یک شاه یا رهبر سیاسی غالباً فرماندهٔ نظامی نیز به شمار می‌رفت. اگر این طور نمی‌بود فاصلهٔ بین فرماندهٔ نظامی و سیاسی کم می‌شد و فرمانده نظامی قدرت زیادی پیدا می‌کرد. اما در طول زمان که احساس نیاز به ارتش حرفه‌ای بیشتر شد، مرز بین سیاستمداران و نظامیان بیشتر شد. در بسیاری از مواقع لزوم جدایی بین این دو به طور صریح اعلام می‌شد.
ژرژ کلمنسو سیاستمدار فرانسوی گفته است: «جنگ مهم‌تر از آن است که به دست سربازان سپرده شود.» این عقیده موجب رشد راهبرد کلان شد که هدفش مدیریت منابع کل ملت به منظور هدایت جنگ بود.
در محیط راهبرد کلان، مسائل نظامی به راهبرد عملیاتی تنزل می‌یابند: طرح‌ریزی و کنترل یگان‌های نظامی بزرگ در حد سپاه و لشکر. هم‌زمان با افزایش تعداد نفرات ارتش‌ها و توسعهٔ فن‌آوری‌های ارتباطی و کنترلی، تفاوت بین «راهبرد نظامی» و «راهبرد کلان» روشنتر می‌شد.
دیپلماسی اصل مهم راهبرد کلان است که از طریق آن یک ملت می‌تواند با ملل دیگر ائتلاف ایجاد کند یا ملت دیگری را برای تسلیم شدن تحت فشار قرار دهد تا بدون توسل به جنگ به پیروزی برسد. یکی دیگر از اصول راهبرد کلان، مدیریت صلح پساجنگ است.
بنا بر گفتهٔ کلاسویتز، یک راهبرد نظامی موفق ممکن است راهی به سوی پایان باشد اما خودش به پایان نمی‌رسد. نمونه‌های زیادی در تاریخ وجود دارند که نشان می‌دهند پیروزی نظامی در میدان نبرد منتج به صلح طولانی‌مدت، امنیت یا آرامش نشده است.
اصول


راهبرد نظامی در قالب مانورهایی که قبایل سیمبری و توتن در حدود سال ۱۰۰ پیش از میلاد در برابر رومی‌ها به کار بستند.
در طول تاریخ بسیاری از راهبردارها (استراتژیست‌ها) کوشیده‌اند تا یک راهبرد موفق را در مجموعه‌ای از اصول جمع کنند. سون تزو ۱۳ اصل را در کتاب خود به نام هنر جنگ معرفی کرده در حالی که ناپلئون ۱۱۵ اصل را بیان نموده است.
یکی از تیمسارهای مشهور زمان جنگ داخلی آمریکا به نام ناتان بدفورد فارست تنها به یک اصل باور داشت: «اول رسیدن به هدف با بیشترین تعداد افراد» (رسیدن به هدف پیش از همه و بیش از همه) [۸] مفاهیمی که در دستورالعمل نیروی زمینی ارتش ایالات متحده (شماره FM-3-0) به عنوان اصول عملیات‌های نظامی (بخش‌های ۳۲-۴ تا ۳۹-۴) آورده شده‌اند عبارتند از [۹]:
1. هدف (تمام عملیات نظامی را به سوی یک هدف روشن، قاطع و نائل‌شدنی هدایت کنید.)
2. آفند (هدف را تصرف کرده، نگاه دارید و از آن بهره‌برداری کنید.)
3. تمرکز نیرو (نیروی جنگ را در زمان و مکان مناسب متمرکز کنید.)
4. بهره‌وری نیرو (حداقل نیروی ممکن را برای مسائل ثانویه صرف کنید)
5. تحرک (دشمن را با اجرای انعطاف‌پذیر نیروی جنگی در موقعیتی نامساعد قرار دهید.)
6. وحدت فرماندهی (در مورد هر نوع هدفی از وحدت فعالیت‌ها تحت یک فرمانده مسئول اطمینان حاصل کنید.)
7. امنیت (هرگز به دشمن اجازه ندهید که به یک برتری غیرمنتظره دست یابد.)
8. غافلگیری (به دشمن در زمان و مکان یا حالتی که انتظارش را ندارد یورش ببرید.)
9. سادگی (نقشه‌های روشن و ساده آماده کنید و دستورات واضح و مختصر بدهید تا همگان آن‌ها را بفهمند.)
برخی از راهبردارها بر این باورند که پایبندی به اصول اولیه ضامن پیروزی در جنگ خواهد بود اما برخی دیگر بر این باور هستند که جنگ غیرقابل پیش‌بینی است و فرمانده باید در تنظیم راهبرد انعطاف داشته باشد. سپهبد کنت هلموث فون مولتکه راهبرد را به صورت سامانه‌ای مبتنی بر «مصالح موردی» تعریف کرده است که طبق آن فرمانده باید تحت فشار دستورات مفید صادر کند. با وجود پیشرفت فناوری اصول اساسی راهبرد نظامی تا به حال تغییری نکرده است.
راهبرد (و تاکتیک) باید در پاسخ به پیشرفت‌های فناوری به طور مداوم متحول شوند. یک راهبرد موفق که در یک عصر خاص مورد توجه بسیار قرار داشته است، حتی در صورتی که پیشرفت‌های جدید در اسلحه‌سازی و تجهیزات باعث منسوخ شدن آن شده باشند، همچنان پرطرفدار باقی می‌ماند.
طرف‌های درگیر در جنگ جهانی اول و تا حد زیادی در جنگ داخلی آمریکا، تاکتیک‌های ناپلئونی «حمله به هر قیمت» را در مقابل نیروی دفاعی سنگرها، مسلسل‌ها و سیم‌های خاردار به کار گرفتند. فرانسه بنابر تجربه‌ای که از جنگ جهانی اول اندوخته بود تصمیم گرفت با دکترین نظامی کاملاً دفاعی وارد جنگ جهانی دوم شود. به همین دلیل نیز حصاری دفاعی به نام خط ماگینوت در طول مرز شرقی خود ایجاد کرد که به گمان دولتمردان این کشور «رسوخ‌ناپذیر» بود. اما این خط دفاعی، حریفِ حملهٔ رعدآسای آلمانی‌ها نشد.
پیشرفت


برج و باروها اجزای حیاتی راهبرد نظامی هستند. تصویر بالا قلعهٔ چیتورگار در راجستان هند را نشان می‌دهد.
راهبردهای نظامی اولیه
اصول راهبرد نظامی را می‌توان در آثار سون تزو و چاناکیا در سال ۵۰۰ پیش از میلاد یافت. در لشکرکشی‌های سردارانی چون اسکندر مقدونی، چاندراگوپتا مائوریا، هانیبال، کین شی هوانگ، جولیوس سزار، ژوگه لیانگ، خالد ابن ولید و به ویژه کوروش کبیر می‌توان شاهد طرج‌ریزی و تحرک راهبردی بود.
ماهان در مقدمهٔ کتاب خود به نام تأثیر قدرت دریایی بر تاریخ نشان داده است که رومی‌ها چگونه از قدرت دریایی خود برای قطع خطوط ارتباط دریایی هانیبال با کارتاژ استفاده کردند و به این ترتیب توانستند با استفاده از راهبرد ناوگان‌های دریایی، هانیبال را از سرزمین ایتالیا بیرون کنند بدون این که توسط لژیون‌های خود، وی را شکست دهند.
راهبردهای اولیه عبارت بودند از نابودی، فرسایش، جنگ فرسایشی، زمین سوخته، محاصره، نبرد پارتیزانی، فریب و عملیات دروغین. قوه ابتکار و مهارت تنها به نیروی خیال، سازگاری و فناوری محدود بود. راهبردارها به طور مداوم از فناوری رو به پیشرفت بهره‌برداری می‌کردند.
نیکولو ماکیاولی در سال ۱۵۲۰ (۸۹۸) در کتاب خود به نام هنر جنگ به رابطهٔ بین مردم و مسائل نظامی و تشکیل راهبرد کلان می‌پردازد. گوستافوس آدولفوس سوئدی در کتاب جنگ سی ساله نشان داد که استفاده از راهبرد عملیاتی پیشرفته موجب کسب پیروزی‌های متعدد در ناحیهٔ امپراتوری روم مقدس شده است.
تنها پس از سده ۱۸ میلادی بود که راهبرد نظامی در اروپا به طور جدی مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت. فردریک کبیر در جنگ هفت ساله (۱۷۵۶-۱۷۶۳) (۱۱۳۴-۱۱۴۱) از راهبرد فرسایش (جنگ فرسایشی) برای مقابله با حریفان و محافظت از نیروهای پروسی خود سود برد.
فردریک که از تمام مرزهای خود مورد هجوم کشورهای فرانسه، اتریش، روسیه و سوئد قرار گرفته بود، از مرکزیت کشور خود استفاده کرد تا بتواند ارتش خود را در طول خطوط داخلی حرکت دهد و در هر زمان تنها بر یک کدام از این کشورها تمرکز کند. اگر هم نمی‌توانست به پیروزی دست یابد دست کم می‌توانست شکست را تا دستیابی به راه‌حل دیپلماتیک عقب بیندازد. «پیروزی» فردریک به این جهت اهمیت فوق‌العاده‌ای پیدا کرد که از «راهبرد هندسی» که بر خطوط مانور تأکید داشت سود می‌جست و همچنین بر آگاهی از عوارض زمین و تصرف نقاط قوت حیاتی مبتنی بود.
چنگیزخان و مغولان


امپراتوری مغول در سال ۱۲۲۷ میلادی، هنگام مرگ چنگیزخان
چنگیزخان، امپراتور مغولان نمونهٔ خوبی در مقابل پیشرفت‌های اروپایی‌ها در هنر راهبرد نظامی است. موفقیت‌های چنگیزخان و جانشینانش مبتنی بر مانور و القای ترس بود. نکتهٔ کلیدی در راهبرد چنگیز عبارت بود از روانشناسی جمعیت مقابل. چنگیزخان و اخلاف او توانستند با اجرای دقیق و پی در پی این راهبرد، بخش اعظم اوراسیا را به زیر یوغ خود در آورند. ارتشِ موظف چنگیز بر کمانداران سواره قبایل، راهبرد زمین سوخته و همچنین گله‌های اسب فراوان مغولستان استوار بود. هر کماندار دست‌کم دارای یک اسب یدک بود؛ (به طور میانگین هر فرد دارای پنج اسب بود) به همین خاطر کل ارتش می‌توانست با سرعتی شگرف حرکت کند. همچنین از آن جا که شیر و خون اسب از اجزای اصلی غذای مغولان بودند، گله‌های اسب چنگیزخان نه تنها به عنوان ابزار حرکت بلکه به عنوان ذخیرهٔ لجستیکی وی نیز عمل می‌کردند. دیگر احتیاجات این ارتش با غارت و نابودی به دست می‌آمد. غارتگرانِ خان مغول به همراه خود چادر قابل حمل، همخوابه، قصاب و آشپز نیز می‌آوردند. ارتش‌های چین، ایران، اعراب و اروپای شرقی با مانور و حملات مکررِِ مغولان آن قدر تحت فشار قرار می‌گرفتند تا در هم می‌شکستند و سپس در تعقیب و گریز نابود می‌شدند.
ارتش‌های دیگر در مقایسه با ارتش چنگیز بسیار سنگین و بی‌تحرک به نظر می‌رسیدند. تا سده ۲۰ میلادی هیچ ارتشی نتوانست به سرعت استقرار ارتش چنگیز برسد. هنگامی که ارتش مغول با شهری مستحکم برخورد می‌کرد، اصول مانور و سرعت ایجاب می‌کرد که شهر به سرعت تسلیم شود. در این جا شهرت وحشتناک مغولان به یاریشان می‌آمد تا فضای شهر را مملو از رعب و وحشت ساخته و آن را رام سازند.
جنگ‌های بیولوژیک اولیه نیز به همین شیوه عمل می‌کردند. از منجنیق‌ها و دیگر سلاح‌های پرتابی برای پرتاب جسد حیوانات و انسان‌های مرده به درون شهر استفاده می‌شد تا از این طریق بیماری‌هایی نظیر طاعون سیاه باعث بیماری و مرگ مردم شود. اگر شهر یا شهرستانی خان مغول را ناراحت می‌کرد، تمام مردم شهر کشته می‌شدند تا عبرتی برای دیگر شهرها شود. این مورد از اولین نمونه‌های جنگ روانی به شمار می‌رود.
توجه داشته باشید که حتی با توجه به فهرست موجز اصطلاحات راهبردی بالا می‌توان به این موضوع پی برد که راهبرد مغولان طوری طراحی شده بود که به سمت یک هدف (روانشناسی جمعیت مقابل) رهنمون باشد . این هدف از طریق آفند امکان‌پذیر می‌شد. آفندی که بر پایهٔ تمرکز نیروها، مانور، غافلگیری و سادگی استوار بود.
بازاریابی
بازاریابی یا مارکتینگ (به انگلیسی: Marketing): بازاریابی به عنوان فرایندی مدیریتی -اجتماعی تعریف می‌شود که بوسیلهٔ آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادلهٔ کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌های خود اقدام می‌کنند. برای روشن شدن این تعریف باید بدواً اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد.[۱]
بازاریابی: اصول بازرگانی رسمی که منشا آن از ایالات متحده آمریکا است. ابتدا در آغاز قرن بیستم در چندین دانشگاه ایالات متحده به عنوان درس بازرگانی جداگانه‌ای تدریس می‌شد. اینگونه تلقی می‌شود که به عنوان اصول بازرگانی از سه مرحله ذیل عبور کرده باشد: «دوره تولید» که در آن بازاریابی تنها به واسطه محدودیت‌های تولید دچار محدودیت بود (تا دهه ۱۹۳۰)؛ «دوره فروش» که در آن بازاریابی هر آنچه شرکت تولید می‌کرد به بازار تحمیل می‌کرد (تا دهه ۱۹۵۰)؛ و «دوره مشتری» که در آن مشتری در مرکز تمام فعالیتهای بازاریابی قرار داشت. در قرن ۲۱. بازاریابی پا به عصر تعاملی و برهم کنشی نهاده است. تغییر بنیادی در تعریف و هدف از بازاریابی در قرن ۲۱ این است که به عنوان یک اصل بازرگانی، فراتر از صرف تسهیل – تبادلات مجاری و دادوستدهای بین تولید کننده و مشتریان گسترش یافته است. در آغاز، عمده تمرکز بازاریابی بر منافع تولید کننده بود- تحویل محصولات درست به مشتری در زمان، مکان و قیمت درست. فرض اساسی بازاریابان اولیه این بود که تولید کنندگان کنترل بازار را در اختیار دارند. مدیریت، کارکردها، نقشها و فرایندها همگی حول این مدل مدیریت بازرگانی با محوریت تولید کننده قرار داشتند. این تصور در عصر اطلاعات قرن ۲۱ دیگر معتبر نمی‌باشد. و حالا در اوایل قرن بیست و یک، بازاریابی چیست؟ یک مدل جدید موفق یا پذیرفته شده، که درمورد پویایی (و اغلب بی منطقی) بازارهای جهانی، مشتریان دمدمی مزاج و غیر قابل پیش بینی که در تحلیلهای کلاسیک نمی‌گنجد، الگوهای خرید و پیش بینی‌های بازار، افزایش خدمات نامحسوس و، بخش‌بندی و ترکیبهای جدید بازار، ورای دسته بندی‌های صنعتی و قدیمی، افزایش قدرت مشتریان، و ابزار و تکنیک‌های جدید بازاریابی تعاملی به کار گرفته شود، هنوز در مقیاس وسیع وجود ندارد و یا هنوز در سازمانها و فرایندهای بازاریابی شرکتها از آن تعبیری نشده است. تعاریف متعدد و اظهارنظرهای معتبر و فراگیر در مورد ماهیت بازاریابی وجود دارد (در گردآوری این فرهنگ حداقل به ۵۰ مورد از آنها برخورده‌ام) که هنوز ارزش افزودن به مجموعه اطلاعات آکادمیک ندارند. با این همه، توجه به تفسیرهای مختلف از فعالیت بازاریابی و کارکردها و مهارت‌های متشکل آن می‌تواند ارزشمند باشد. در قرن ۲۱ بازارها پیچیده‌تر و جهانی‌تر شده‌اند و بنابراین بازاریابی هم به عنوان یک اصل حرفه‌ای دچار چنین تحولاتی گشت که به عنوان یک حرفه جدیدتر، فاقد شفافیت جهانی، دسته بندی و شرح نقشها و وظایف است. شرکتها و سازمانهای گوناگون هر یک مایلند براساس سبک حوزه تعریفی از بازاریابی ارائه دهند. بعضی شرکتها همچنان بازاریابی را با فروش اشتباه می‌گیرند؛ بعضی از آنها حتی بازاریابی را به عنوان زیر مجموعه‌ای از فروش می‌دانند. سایرین فروش را زیر مجموعه‌ای از بازاریابی تلقی می‌کنند (که این مورد صحیح تر می‌باشد). تعداد معدودی با واقع بینی بیشتر، فروش و بازاریابی را به مثابه اصول مدیریتی مجزا می‌دانند. در بعضی کشورها مانند ایالات متحده آمریکا، تخصص بازاریابی و ارتباطات را از یکدیگر جدا می‌کنند: روابط عمومی، نوشتن متن سخنرانی و ارتباطات داخلی اغلب از بازاریابی که بیشتر تمرکز آن بر ارائه مستقیم محصولات و خدمات به مشتریان است جدا می‌شود. شرکتهای دیگر راهبردی تلفیقی اتخاذ می‌کنند که در آن تمام ارتباطات، فروش و بازاریابی مستقیم و غیر مستقیم به طور همه‌جانبه و کلی مدیریت می‌شوند. استدلال محکم دیگری وجود دارد مبنی بر اینکه بازاریابی نقش همه افراد است و فقط به عهده بخش بازاریابی نیست (دیوید پاکارد از پایه گذاران Hewlett- Packard می‌گوید: «اهمیت بازاریابی بسیار بیشتر از آن است که تنها به بخش بازاریابی واگذار شود»). یک دیدگاه مدرن حاکی از این است که افرادی که عنوان مدیران بازاریابی را برخود دارند، در واقع مشاوران و اتئلاف دهندگان متخصصی هستند که محرک و الهام بخش کل سازمان به سوی چارچوب ذهنی، راهبرد و شیوه عملکرد بازار محور یا مشتری محور می‌باشند. این افراد تخصص خود را در برخی جوانب بازاریابی به کار می‌بندند. همچنین به ضمیمه ۱(خط زمانی بازاریابی) رجوع شود. .[۲] بازاریابی به تلاش برای ارتباط بین ارزش محصول (کالاها یا خدمات) و مشتری گفته می‌شود. بازاریابی گاهی اوقات به هنر فروش نیز معروف است. ولی فروش یکی از توابع کوچک بازاریابی به حساب می‌آید..[۳][۴] تعریف لغت نامه‌ای بازاریابی عبارت است از«فراهم کردن کالاها یا خدمات برای برآورده ساختن نیازهای مصرف کنندگان.»به بیان دیگر، بازاریابی شامل درک خواسته‌های مشتری و تطابق محصولات شرکت، برای برآورده ساختن آن نیازها و در برگیرنده فرایند سودآوری برای شرکت است. بازاریابی موفق مستلزم برخورداری از محصول مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب است و اطمینان از اینکه مشتری از وجود محصول مطلع است، از این رو موجب سفارش‌های آینده می‌شود.[۵]
بازاریابی، فرایندی است که بین تواناییهای شرکت و نیازهای مشتریان تعادل ایجاد می‌کند.
سرجیو زیمن در کتاب خود پایان عصر بازاریابی سنتی خود بازاریابی را اینچنین تعریف می‌کند:بازاریابی درباره داشتن برنامه‌ها و ترویج‌ها و تبلیغات و هزاران چیز دیگری است که در متقاعد کردن مردم به خرید یک محصول، موثر واقع شوند. در مورد رستوران‌های غذای سرپایی، بازاریابی گاززدن‌ها و هرت کشیدن‌ها. در مورد خطوط هوایی، بازاریابی یعنی نشستن آدم‌ها روی صندلی‌ها. بحث بازاریابی درباره منفعت و نتایج است.
بازاریابی یک فعالیت راهبردی و راه و روشی است متمرکز بر فرجام اقدامات مربوط به جذب مصرف کننده بیشتر، برای خرید محصول شما در دفعات بیشتر به نحوی که شرکت شما پول بیشتری به دست‌آورد.[۶]
هر جا و هر گاه چهار اصل نیاز، نیازمند، عوامل رفع نیاز و داد و ستد وجود داشته باشد، در آنجا بازار و بازاریابی حاکم است.[۷]
بازاریابی با ارزیابی نیازی که محصولات و خدمات به آن پاسخ می‌دهند، شروع می‌شود. به طور منطقی، شناسایی و انتخاب برخی نیازها نشانه بی توجهی به دیگر نیازهاست.[۸]
شاخه‌های مدیریت
• مدیریت دولتی
• مدیریت صنعتی
• مدیریت بازرگانی
• مدیریت شهری
• مدیریت استراتژیک
• مدیریت منابع انسانی
• مدیریت ریسک
• مدیریت بحران
• مدیریت آموزشی
• مدیریت کارآفرینی
• مدیریت کسب و کارهای کوچک
• مدیریت بازاریابی
• مدیریت مالی
• مدیریت هتلداری و جهانگردی
• مدیریت گمرکی
• مدیریت کیفیت
• مدیریت تکنولوژی
برنامه‌ریزی راهبردی
پرش به: ناوبری، جستجو
برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.

برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان می‌نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی موثر به منظور تصویر کردن پلان یک سازمان بکار می‌رود، اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.

به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.
درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟
۲- برای چه کسی کار می‌کنیم؟
۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟
در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:

چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟

در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!

در بسیاری از سازمان‌ها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمان‌ها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده‌اند.
محتویات
• ۱ ریشه شناسی
• ۲ بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز
• ۳ طرح کلی برنامه ریزی استراتژیک
• ۴ فرایند برنامه ریزی استراتژیک
o ۴.۱ مراحل مختلف فرایند برنامه‌ریزی راهبردی
• ۵ ابزارها و رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک
• ۶ تحلیل موقعیت
• ۷ اهداف موضوعات و هدف
• ۸ تکنیک‌های تحلیل کسب وکار
• ۹ تاریخچه
• ۱۰ منابع
ریشه شناسی
بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز
چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف می‌کند. چشم انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت می‌کند توصیف می‌کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک می‌کند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که می‌گوید:"یک جهان بدون فقر". یک بیانیه چشم انداز آیندهٔ سازمان را به صورت خلاصه بیان می‌کند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز می‌شود.
ماموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایه گذاری را بیان می‌کند، مختصراً توضیح می‌دهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام می‌دهد.

گاهی ماموریت برای نمایش تصویر سازمان در آینده به کار می‌رود. یک بیانیه ماموریت گاهی جزییات کارهای را که انجام داده در اختیار می‌گذارد و به سوال "چه کاری انجام می‌دهیم؟" پاسخ می‌دهد. برای مثال ممکن است نیکوکار "کار آموزی برای بیکار و بی خانمان" را فراهم سازد. یک بیانیه ماموریت مشتری و فرایندهای مهم را تعریف می‌کند. این بیانیه سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما می رساند و معیار تصمیم گیری صریح را مهیا می‌سازد.
در معدودی از شرکت‌ها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک بیانیه ماموریت باشد، اما این می‌تواند یک خطای سنگین باشد چرا که می‌تواند موجب سردرگمی مردم شود.
کدام یک اول می‌آیند؟ بیانیه ماموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، ماموریت و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تاسیس شده دارید در حالیکه ماموریت ایجاد شده، آنگاه ماموریت، چشم انداز و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدایت می‌کند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیت‌ها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصت‌ها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا می‌خواهید بروید - و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.
طرح کلی برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک
"برنامه‌ریزی استراتژیک" یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان می‌نامند. به دیگر سخن، برنامه‌ریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمان‌یافته جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند و چرا اموری را انجام می‌دهد مشخص خواهد شد (السن و ایدی، ۱۹۸۲؛ نقل در: [۴]). در متون مختلف، از این نوع برنامه‌ریزی با عناوین: برنامه‌ریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد می‌شود. اساساً هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این "چهار پرسش اساسی" پاسخ دهد (لورنچ، ۱۹۸۰؛ نقل در: [۴]).
- به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی)
- چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)
- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
- چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)
در ادامه به مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در متون مختلف اشاره می‌شود.
مراحل مختلف فرایند برنامه‌ریزی راهبردی
الوانی (۱۳۷۴) در کتاب "مدیریت عمومی" مراحل ذیل را برای برنامه‌ریزی استراتژیک نام برده است:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (الوانی، ۱۳۷۴)
1. تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.
2. شناخت اهداف و استراتژی‌های موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریت‌های فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدف‌های تعیین شده است.
3. تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی‌مؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصت‌های محیط خارجی بر سازمان پرداخته می‌شود. برایسون (۱۹۸۸) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصت‌ها و تهدیدها را می‌توان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و ... موجود در محیط شناسایی نمود. واژه الگو:PEST: Political, Economical, Social, Technological سرنام مناسبی برای این عوامل و روندهاست. علاوه بر این عوامل، توجه به گروه‌های ذی‌علاقه از جمله ارباب رجوع‌ها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.
4. تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش می‌کنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت می‌گیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.
5. شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمع آوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر می‌باشد.
6. تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدام‌های لازم
7. تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژی‌های ممکن تعیین می‌شود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژی‌ها پرداخته می‌شود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژی‌های یافت شده انتخاب می‌شود.
8. اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی
9. کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترل‌های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخش‌های مختلف به برنامه‌ریزان
"رضائیان" (۱۳۸۰) فراگرد برنامه‌ریزی راهبردی را به صورت زیر نمایش داده است:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (رضائیان،۱۳۸۰)
کتاب "برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن" فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را به صورت ذیل نمایش داده است:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (احمدی، ۱۳۷۷)
1. رسالت و اهداف: منظور از رسالت، فلسفه وجودی یک سازمان یا نقشی که آن سازمان در جامعه به عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد، می‌باشد. منظور از اهداف نیز، نقاط مطلوب در آینده که سازمان تمایل به دستیابی به آنها را دارد، می‌باشد.
2. عوامل محیطی: منظور متغیرهایی است که از خارج سازمان بر آن تأثیر می‌گذارند و معمولاً خارج از کنترل مدیریت سازمان نیز می‌باشند. برخی از صاحبنظران، این عوامل را به دو دسته تقسیم می‌کنند:عوامل محیطی دور: عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، مسائل بین‌المللی و منطقه‌ای و ... ؛ عوامل محیطی نزدیک: رقبا، مشتریان، سهامداران، تکنولوژی، صنعت و .... این دسته از عوامل ارتباط نزدیک تر و تأثیر مستقیم تری بر سازمان دارند.
3. عوامل داخلی: عواملی که در درون سازمان وجود داشته و از نظر اداری و رسمی‌تحت کنترل سازمان می‌باشند.
4. استراتژی: برآیند مجموعه مواضع و روش برخورد سازمان در موضوعات استراتژیک آن که نهایتاً تحقق اهداف و رسالت سازمان را قرار است تضمین نماید را استراتژی می‌نامند [۱]. استراتژی، به فرایند تعیین مأموریت‌ها، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلندمدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های ریز سازمان می‌پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵؛ نقل در: [۵]). بنابراین هر استراتژی دارای سه ویژگی اساسی می‌باشد:تأثیرات بلندمدت دارد. در محیط رقابتی است. جنبه حیاتی دارد.
5. سایر مراحل: پس از تدوین استراتژی‌ها، برنامه مورد نیاز تدوین و با رعایت بودجه‌بندی متناسب با امکانات سازمان، اجرای برنامه صورت می‌گیرد.
"حمیدی‌زاده" (۱۳۸۰) مراحل ذیل را برای این روند برشمرده است:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (حمیدی زاده، ۱۳۸۰)
"رابینز و سنزو" (۲۰۰۰) این فرایند را به شکل زیر بیان کرده‌اند:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (رابینز و سنزو، ۲۰۰۰)
در مقاله "مبینی دهکردی و سلمانپور خویی" (۱۳۹۱)، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرایند سه مرحله‌ای تعیین ورودی‌ها، فرایند تغییر شکل ورودی‌ها و در نهایت شکل‌گیری خروجی و مطابق با شکل زیر نشان داده شده است:


مراحل برنامه ریزی راهبردی (مبینی دهکردی و سلمانپور خویی، ۱۳۹۱)
به طور کلی، "سه گام اساسی" که در طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آنها توجه داشت عبارتست از:
• جایگاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم (کجا هستیم؟)
• برنامه ما برای آینده سازمان چیست (به کجا می‌رویم؟)
• برای رسیدن به هدف، یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم (چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟)
بررسی متون مختلف در حوزه برنامه‌ریزی راهبردی بیانگر آن است که اساساً فرایند مدیریت استراتژیک را می‌توان شامل "سه مرحله" ذیل دانست:
1. تدوین استراتژی‌ها: تعیین مأموریت سازمان، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت؛
2. اجرای استراتژی‌ها: تعیین هدف‌های سالانه در سازمان، تعیین سیاست‌ها، ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص منابع برای اجرای استراتژی‌های تدوین شده
3. ارزیابی استراتژی‌ها
همچنین، راهبردها و استراتژی‌های سازمان باید بر مبنای "شناخت کافی" از موارد ذیل تدوین و اجرا شوند:
1. رسالت و مقصود سازمان
2. هدف‌های خرد و کلان سازمان
3. ارزش‌های محوری و فرهنگ سازمان
4. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
5. فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سازمان
ابزارها و رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک
تحلیل موقعیت
اهداف موضوعات و هدف
تکنیک‌های تحلیل کسب وکار
برنامه‌ریزی را از جنبه‌های مختلف دسته‌بندی کرده‌اند: برنامه‌ریزی از جنبه ماهیت به برنامه فیزیکی، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی دسته‌بندی می‌شوند. برنامه ریزی از جنبه افق زمانی نیز به برنامه‌ریزی کوتاه مدت (عملیاتی و تاکتیکی)، میان و بلند مدت دسته‌بندی نموده‌اند. نوع دیگری از برنامه ریزی برای افق بلند مدت با دیدگاه خاص وجود دارد که با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود. برنامه‌ریزی استراتژیک بر تصمیمات سطح عملیاتی اثر می‌گذارد. تعریف برنامه راهبردی
برنامه ریزی دوراندیشی سازمان یافته برای ارتباط دادن حال به آینده از طریق پیش بینی مسائل اولویت بندی اهداف و فراهم کردن مسائل و تحقق آنها در چارچوب زمانی مشخص و معین است. برنامه ریزی فرآیندی است که سازمانها در قالب آن، همه فعالیتها و تلاش های خود را در مورد وضعیت مورد انتظار، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، در یکدیگر ادغام می کنند(امیری و همکارانش، 1388).
برنامه ریزی در سازمان ها به منظور تعیین اهداف آینده سازمان و ارائه راهکار مناسب برای رسیدن به این اهداف صورت می گیرد. و در دیدگاه دیگری در تعریفی از برنامه ریزی راهبردی آمده است که ترسیم شمایی از گذشته جهت تصمیم گیری در زمان حال برای انجام آنچه که در آینده بایستی صورت بگیرد(اسماعیل پور 1389). و به بیان ساده تر برنامه ریزی راهبردی پیش بینی آینده برای هماهنگی با تغییرات، غلبه بر مشکلات و تضمینی برای عملکرد بهتر کتابخانه می باشد(پریرخ، 1391). مزایای و فواید برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی در سازمان ها محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح زیر است: برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می کند. برنامه ریزی، موجب بودجه بندی می¬شود و در نتیجه ابزار کنترل مدیر را به مدیر می دهد. برنامه ریزی روحیه کار گروهی را افزایش می دهد و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش می دهد. برنامه ریزی به طور مستقیم ما را به سوی رشد اقتصادی کلان می برد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می کند. به علاقه مند شدن مدیران به سازمان کمک، می‌کند. دیدی هدفمند ارائه می‌کند. اولویت های اقدام را مشخص می‌کند(نخعی، 1388). بزرگترین مسایل و مشکلات برنامه ریزان و طراحان استراتژی؟ مشکلات اصلی برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی، سه نوع اند: نخست، ضعف در هماهنگ سازی و همراه کردن همه مدیران در فرآیند برنامه ریزی و ایجاد درک و تعهد نسبت به برنامه؛ دوم، عدم تخصیص زمان کافی برای برنامه ریزی یا اجرای برنامه؛ و سوم، ضعف در انطباق برنامه با سازمان و شرایط خاص آن. لازم به یادآوری است که آماده بودن برای اجرای برنامه استراتژیک، اهمیت بیشتری در مقایسه با دقیق بودن برنامه دارد(رحمانی، 1390). مشکلات پایه ای برنامه‌ریزی راهبردی برنامه راهبردی علاوه بر مزایای فراوانی که دارد دارای مشکلاتی نیز هست که عمدتاً ناشی از ویژگی های خاص فرایند برنامه ریزی و مضیقه های ناشی از پیاده سازی آن در سازمان ها می باشد. برخی از این مشکلات به شرح زیر ارائه می شوند: 1. کارکنان واحد برنامه ریزی، فرایند را برای خود مصادره می کنند: به دلیل ماهیت منطقی و تکنیکی فر