مقدمــه
سازمان و مديريت لازم و ملزوم يكديگر و مديريت به معناي فرآيند برنامه ريزي؛ سازماندهي؛ هدايت و نظارت بركار اعضاي سازمان و ايجاد خلاقيت است كه كليه منابع سازمان به هدف هاي تعيين شده ي سازماني بكار مي برد.كه بطور
جامع و مختصر به بررسي هريك از اين وظايف مديران پرداخته شده است.
×××××××××××××××××××××××××××××××××××
جوامع سازماني
جوامع امروزي را جوامع سازماني مي نامند زيرا در اين جوامع انسانها هر جايي كه زندگي كنندو هركاري كه انجام دهندبا سازمان هاي مختلف در ارتباطند و سازمانها بخشي از زندگي روزانه همه مردم را تشكيل مي دهند.
انواع مديران
از نظر سطح سازماني به سه دسته : مديران عملياتي – مديران مياني – مديران عالي تقسيم مي شوند .
مديران عملياتي : در اين سطح ؛ مستقيما‏‏ٌ“ مسئول توليد كالاها و خدمات هستند و معمولا رئيس قسمت يا سرپرست مي نامند و كاركنان عملياتي را هدايت مي كنند وسرپرستي ديگر مديران را بر عهده ندارند .
مديران مياني : اين مديران يك رده بالاتر از مديران عملياتي هستند و بطور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش مي دهند. آنان راهبردها و خطي مشي هاي ارائه شده توسط مديران عالي را به برنامه ها و هدف هاي ويژه تبديل مي كنند وبراي اجرا در اختيار مديران عملياتي قرار مي دهند و بيشتر وقت خود را صرف حضور در جلسات و تهيه گزارشات مي كنند .
مديران سطح عالي : اين سطح از مديريت معمولا گروه كوچكي از مديران را تشكيل مي دهد كه مسئول اداره كل سازمان هستند .
آنان اهداف ؛ خط مشي ها و راهبردها را تدوين و واكنش هاي سازمانرا در برابر محيط معين مي كنند. معمولا اين سطح از مديريت را مديرعامل ؛ مدير؛ رئيس مي نامند . اين مديران غالبا“ در معاملات تجاري و در مذاكره با دولت ؛ نماينده سازمان خودهستند.
وظايف مدير
الف- برنامه ريزي : سازمان براي هدف هايي ايجاد مي شود و فردي بايد اين اهداف و وسايل نيل به آنها را معين كند. وظيفه برنامه ريزي شامل : اهداف سازمان – تعيين راهبرد تحقق اين اهداف . ب – سازماندهي : تعيين وظايفي كه بايد در سازمان اجرا شوند.- مشخص كردن افرادي كه بايد آن وظايف را انجام دهند . ج – هدايت : شغل مدير ايجاب مي كند كه فعاليت هاي افراد مختلف سازمانرا هدايت و آنها را جهت مي دهد؛ و تعارض ميان اعضاي سازمان را برطرف مي كند . د – نظارت : پس از تعيين هدفها و تنظيم برنامه ها و طراحي چارچوب سازمان و انتصاب افراد مورد نياز؛ مدير براي اطمينان از اجراي درست و به موقع همه كارها بايد عملكرد سازمان را ارزيابي كند. س – خلاقيت : تغييرات سريع محيط پيرامون سازمانها موجب شده كه مديران براي سازگاري با تحولات شتابان انديشه ها ؛ راههايي نو براي اقدامات خود بيابند .
نظريه ها ي كلاسيك مديريت ( سال 1950 – 1900 ) :
نظريه مديريت علمي (گروه اهل آمريكا): در اين نظريه اعتقاد بر اين است كه افزايش كارايي ؛ به پيدا كردن كاراتر كردن كارگر بستگي دارد. هدف اين نظريه اين بود كه جنبه هاي مختلف رابطه ميان ماشين-كارگر را تعريف كند. و مجموعه اي از مشاغل كارگري را تحليل و از نظر زماني اندازگيري و ابزارهاي كار را نيز مطالعه كردند .انگيزه هاي كاركنان و نوع سرپرستي آنها را نيز
مورد توجه قرار دادند .
نظريه مديريت اداري(گروه اهل فرانسه) :
دريك بررسي ؛ فعاليت هاي سازمان هاي تجاري به6 دسته تقسيم شده است: فعايت هاي فني(توليد)- فعاليت بازرگاني
فعاليت هاي مديريتي(برنامه ريزي؛ سازمان دهي؛ هدايت؛ هماهنگي وكنترل – فعاليت امنيتي – فعاليت حسابداري- فعاليت ملي(بررسي لازم براي سرمايه گذاري؛ استفاده مطلوب از سرمايه.
نظريه مديريت بوروكراتيك(گروه اهل آلمان) :
بوروكراسي ؛ به معني تشريفات زايد از قبيل افراط در نامه نگاري و اجراي مقررات است كه موجب عدم كارايي مي شود.و داراي 7مشخصه بشرح ذيل ميباشد : قوانين و مقررات؛ غيرمشخص بودن؛ تقسيم كار: ساختار سلسله مراتبي ؛ تعهد براي كارمادالعمر؛ -
ساختار اختيار ؛ منطقي بودن(عقلانيت) .
علم مديريت : علم مديريت يا تحقيق در عمليات به مفهوم كاربرد يك نگرش علمي براي مسائل مديريتي است و هدف آن كمك به مديريت براي تصميم گيري بهتر است. اين نگرش بر مجموعه اي از فنون رياضي تاكيد دارد كه يا در حوزه مديريت ابداع
شده اند و يا از ساير رشته هاي علوم؛ رياضي؛آمار؛مهندسي؛ و مانند آنها اقتباس شده اند.
فرآيند برنامه ريزي :
تعريف : شامل تعيين ماموريت سازمان؛ مشخص كردن هدف ها و پديد آوردن برنامه هاست .- ايجاد؛ اصلاح يا تاييد مجدد ماموريت كه بالاترين هدف سازمان و غايت سازمان را تشريح مي كند. – از ماموريت سازمان؛ براي پديدآوردن هدف هاي سازماني بهره مي گيرند . – برنامه هاي لازم براي هدف ها را طرح ريزي و اجرا مي كنند .
سطوح هدفها :
هدف هاي راهبردي : كل سازمان براي رسيدن به هدف هاي راهبردي تلاش مي كند. اين هدفها را مديريت عالي سازمان تعيين مي كند و بعنوان هدف هاي رسمي اعلام مي شود.
هدف هاي راهكاري : اين هدف ها را مديران عالي با همكاري مديران مياني تعيين و واحد ها و شعبه هاي سازماني آنها را پيگيري مي كنند. هدف هاي راهكاري فعاليتهايي كه واحدها بايد اجراكنند؛ پشتيبان هدفهاي راهبردي باشند؛مشخص مي كند.
هدف هاي عملياتي : اين هدفها را مديران مياني يا مديران خط اول تعيين و بخشهاي مختلف و كاركنان شاغل در واحدهاي تخصصي براي نيل به آنها تلاش مي كنند. تعيين اين هدفها براي حمايت از هدفهاي راهكاري و راهبردي سازمان ضروري است.
سطوح برنامه ها :
همانطور كه هدفها در سه سطح سازماني گسترش يافته اند ؛برنامه ها نيز در سه سطح پديد آمده اند: راهبردي؛ راهكاري؛عملياتي.
برنامه هاي راهبردي :
برنامه هاي راهبردي؛ ابزارهايي براي حصول هدف هاي راهبردي بشمار مي آيند.تعدد سطح برنامه ريزي به مديران در سطح مختلف اجازه مي دهد كه براي تحقق هدف هاي خود اقدام لازم بعمل آورند.- در اين برنامه ها ؛ هدفها و خطوط كلي فعاليتها و ماموريت هاي سازمان دردرازمدت تعيين؛اولويت مشخص واقدامات اصلي و كليدي كه براي نيل به هدفهاي سازماني معين ميشوند.
برنامه هاي راهكاري :
برنامه راهكاري بعنوان و سيله اي براي نيل به هدف هاي راهكاري سازمان طراحي شده اند. – خصوصيات برنامه هاي راهكاري :
برنامه هاي راهكاري با همكاري مديران عالي و مياني سازمان پديد مي آيند . برنامه هايراهكاري دوره زماني كوتاهتري رانسبت به برنامه هاي راهبردي در بر مي گيرند و بطور مستقيم اجراي برنامه هاي راهبردي را پشتيباني مي كنند.
برنامه هاي عملياتي :
برنامه هاي عملياتي وسايل رسيدن به هدفهاي عملياتي سازمان را تشريح مي كنند. اين برنامه ها از اجراي برنامه هاي راهكاري پشتيباني مي كنند.برنامه هاي عملياتي شامل تصميم ها و اقدامات ضروري است كه بايد به وسيله قسمتها و بخش هاي تخصصي اجرا شود. برنامه هاي عملياتي دوره هاي كوتاهتري را نسبت به برنامه هاي راهكاري در برمي گيرندو شامل عمليات روزانه سازمان هستند .
قلمرو برنامه ها :
برنامه ها برحسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخي از برنامه ها فرا گيرند و براي كل موسسه طرح ريزي مي شوند .
برخي از برنامه ها ؛ قلمرو بسيار محدود دارند و مخصوص برنامه ريزي براي يك قسمت (مثل بازاريابي) هستند.
قلمرو وسيع – نشان مي دهد كه موسسه بسوي كدام مقصد در حركت است و چگونه مي خواهد به آن برسد.
قلمرومحدود- با ذكر جزئيات و بطور روزانه توضيح مي دهند كه چگونه برنامه هاي راهبردي موسسه به اجرا در خواهدآمد.
ابزارهاي برنامه ريزي :
ابزارهاي برنامه ريزي ؛ شيوه هايي هستند كه مديران مي توانند براي پديد آوردن برنامه ها از آنها مدد گيرند.:
پيش بيني : عبارتست از برآورد شرايط يا رويداد هاي آينده بر اساس اطلاعات جاري ؛ پژوهش و تجربه گذشته .
جدول زماني: فرآيندي است براي تنظيم فهرستي از جزئيات فعاليتهايي كه بايد براي تحقق هر هدف اجرا شود.اين فهرست جزئيات
بخش مكمل برنامه ريزي سازماني است .
نمودار گانت :
اين نمودار معمولا در برنامه ريزي پژوه بكار مي رود . اين نمودار ؛ فعاليت هاي مختلف ؛ زمان لازم و وضعيت جاري هر فعاليت را در پروژه مورد نظر نشان مي دهد . مدت زمان كل پروژه در طول محور افقي و فعاليت ها در سمت چپ محور عمودي نشان داده مي شود.براي استفاده از اين نمودار ابتدا با توجه به نوع فعاليت ها و زمان لازم براي هريك ؛ واحدي را براي زمان تعيين مي كنند. نمودار گانت به مديران كمك مي كند تا پروژه ها را با فعاليت هاي متعدد برنامه ريزي و تكميل كرده و هر فعاليت را پيگيري
كنند. زيرا با كنترل نمودار ؛ مديران به آساني متوجه مي شوند كه سازمان عقب تر يا جلوتر از جدول زمان بندي است يا مطابق آن
پيش مي رود .اين نمودار مي تواند ابزاري براي كنترل باشد زيرا وقتي كه مدير به آن مي نگرد هرنوع انحرافي از برنامه توجه او را
به خود معطوف مي سازد .
تاثير تقسيم كار بر بهروري :
تقسيم كار : تخصصي شدن كار ؛- پديد آمدن مشاغل گوناگون – افراد مي توانند در شغل خود آزموده و ماهر شوند.- افراد مي توانند پست هايي را انتخاب كنند يا در پست هايي منصوب شوند كه با استعداد و علاقه آنها تناسب داشته باشد .
مزايا : الف- چون كاركنان وظيفه خاصي را بايد اجرا كنند؛ در آن وظيفه تخصص مي يابند و مهارت آنان براي اجراي همان وظيفه افزايش مي يابد . ب – كاركنان زمان با ارزش را براي حركت از وظيفه اي به سوي وظيفه ديگر از دست نمي دهند. زيرا آنان وظيفه اي برعهده ومحلي براي اجراي آن دارند و زمان را براي تغيير ابزارها يا محل از دست نمي دهند. ج – چون كاركنان فقط بر اجراي يك وظيفه تمركز مي يابند؛ بطور طبيعي تلاش مي كنند كه وظايف خود را آسانتر و اثر بخش تر اجرا كنند .
معايب : الف – وقتي كار به مراحل كوچك و مجزا تقسيم شود و هر فردي فقط مسئول مرحله اي از كار باشد ؛ احساس از خودبيگانگي به آساني پديد مي آيد. ب- كسالت (بي حوصلگي) محصول فرعي وظايف تخصصي است؛ وظايفي كه معمولا تكرار ميشوند و افراد را ارضا نمي كنند . ج- غيبت از كارنيز مي تواند يكي از تاثيرات منفي تخصصي شغل باشد .
اصول واگذاري اختيار :
الف- واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممكن است؛ نه نسبت به تمام آن . ب – واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار ؛ سلب مسئوليت نمي كند. ج- واگذاري اختيار قابل فسخ است . د- واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد . ذ – تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود .
تفاوت مدير و رهبر در سازمان :
مديران در پست خود منصوب شده اند – توانايي تاثير گذاري مديران بر مبناي اختيار رسمي است كه از پست سازماني آنان ناشي شده است. – مديريت حوزه اي وسيع تر از رهبري است . – مديريت به همان اندازه كه بر موضوع هاي رفتاري تاكيد مي ورزد به موضوع هاي غير رفتاري نيز توجه دارد . – مديران بطور ضروري رهبر نيستند.- از اجراي يك شغل اطمينان حاصل مي كند .
رهبر:رهبران ممكن است منصوب شده يا از درون گروه پديد آمده با شند .- رهبران مي توانند بر عملكرد ديگران تاثير بگذارند بدون آنكه قدرت تاثيرگذاري آنان از اختيار رسمي ناشي شده باشد. – رهبري اساسا“ بر موضوع هاي رفتاري تاكيد مي كند.
بيشتر مديران فعال در بلند مدت ؛ رهبر به حساب مي آيند.-رهبرمراقب فردي است كه آن شغل را اجرا مي كند وبه او توجه دارد.
سطوح نظارت :
وظايف برنامه ريزي ونظارت ؛ فرآيندهاي پيوسته اي هستند كه در كنار هم سازمان را بسوي موفقيت هدايت مي كنند.- نظارت هاي راهبردي ؛ راهكاري و عملياتي براي پيگيري برنامه هاي راهبردي؛ راهكاري و عملياتي اجرا مي شوند . مديران در سطوح گوناگون سازمان مسئوليت تعيين ؛ ارزيابي و اعمال نظارت هاي راهبردي؛ كوتاه مدت و عملياتي را برعهده دارند.
نظارت راهبردي :
فرآيندي است كه اجراي موفقيت آميز برنامه هاي راهبردي بلندمدت سازمان را تضمين مي كند. مسئوليت اين نوع نظارت؛ برعهده
مديريت عالي است . اين نظارت چارچوبي بلند مدت از يك فصل تا يك دهه دارد. نظارتهاي راهبردي با ارزيابي عوامل محيطي مانند: اقدامات رقابت اميز؛ تغييرات سياسي ؛ بي ثباتي نيازهاي مشتري ؛ تغييرات فناوري؛ فعاليتهاي كاري مهم داخلي .
ابزارهاي نظارت :
1- ابزار بودجه اي 2 – ابزارهاي غير بودجه اي
بودجه : برنامه مالي يكباري براي يك دوره خاص زماني است كه در آن چگونگي كسب درامدها و صرف هزينه ها مشخص ميشود. بودجه علاوه بر اينكه يك برنامه مالي است ؛ مي تواند اساس نظارت بودجه اي نيز قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود كه درآمد ها آنگونه كه برنامه ريزي شده است تحقق يابند و هزينه ها مطابق برنامه ها مصرف شود
ابزارهاي غير بودجه اي :
1-داده هاي آماري : بهتراست بصورت نمودار يا به شكل هاي ترسيمي ارائه شوند. داده هاي آماري بايد به گونه اي ارائه شوند كه امكان مقايسه با استانداردهاي تعيين شده وجود داشته باشد .
2-گزارش ها و تحليل هاي ويژه : گزارشها وتحليلهاي ويژه در زمينه مشكلات خاصي باتوجه به اهداف نظارت مي توانند كارساز باشند .
3-حسابرسي عمليات : حسابرسي عملياتي؛ ارزيابي منظم و مستقلي است كه توسط يكي از اعضاي حسابرسان داخلي يا يك موسسه حسابرسي مالي يا ساير موسسه هاي عملياتي ؛ انجام ميشود.
4-مشاهده شخصي : اطلاعاتي كه مديربا تحقيق از راه مشاهده شخصي كسب مي كند بسياربا ارزش است.
مديريت خلاق :
بايد توانايي تركيب ايده هاي نو را با روشي مناسب و با حفظ پيوستگي بين آفرينش و تحقق اهداف و خواهسته هاي سازمان داشته باشد. كاركنان بايد خودرا درتماس باپديده هاي جديد و مسائل تازه مشتريان قرار دهند .
موانع فردي خلاقيت :
ترس از شكست – رويگرداني از ابهامات – عادت – نداشتن اعتماد به نفس – عدم انعطاف پذيري .
موانع اجتماعي خلاقيت :
قوانين ؛ شغل ؛ آداب و رسوم ؛ ترس از عدم استقبال عمومي ؛ مطابقت .
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
منبع : كتاب – مباني سازمان و مديريت ××× مؤلف : بهنوش خطيري

با سپاس فراوان از استاد گرامي
ـــــــــــــــــــــــــــ
سعيدغفاري- كارشناسي روابط عمومي/واحد13