به احتمال زياد قادر به محاسبه دقيق درصد شکست نوآوريهاي تجاري نيستيم ولي توافق عمومي براين است که مي توانيم چنين فرضي را بپذيريم. پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است.
در اينجا 10 عامل مهم شکست نوآوري ذکر مي شود :
نبود فرهنگي که از نوآوري حمايت کند
احساس مالکيت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران
فقدان يک فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري!
تخصيص ندادن منابع کافي براي اين فرايند
عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان
صرف نکردن زمان و انرژي کافي براي رفع ابهامات سازماني
ايجادنکردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاي انـــدازه گيري پيشـرفت
عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري
فقدان يک سيستم ايده پرداز مديريتي .
فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي کند. در صورتي که فرهنگ حاکم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي کند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يک فرايند کند رخ مي دهد .
مالکيـت : هنگامي که يک ايـده بزرگ شکل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير واحد تجاري خود صاحب يک ايده بوده و وقت، منابع کمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به کار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه کافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود .
مديران واحدهاي تجاري نيازمند اين هستند که خريدار ايده هاي جديد، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند .
فرايند : هنگامي که سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوري هاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنيــک هايي را فراهم مي بينند .
آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي کنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي کنند و در نهايت حدود شش هفته پس از انجام اين اقدامات مي فهمند که نوآوري کار نمي کند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري کنيم، نگاه خرد به نوآوري کارايي کافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است که ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمرکز کند و آنها را در يک فرايند سازماني هدايت کند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي کند، به گونه اي که عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حرکت درآيد .
منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از کار جاري و تفکر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند که انديشه و همکاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد .
استراتژي : در جايي که افراد فکر مي کنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشکل ايجاد مي شود. افراد کم کم باور مي کنند که هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفکر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفکر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم که هيچ مقصودي را دنبال نمي کند، ايجاد مي کند. البته يک در ميليون ممکن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود .
اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل کنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي تعريف شده سازمان تمرکز کنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افکار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد .
کنکاش همه جانبه : عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يک پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است که خارج و داخل، مشتريان، فراهم کنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي که با جلسات طوفان مغزي داخلي انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مکاني خويش منجر نخواهد شد .
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است که بين افراد مختلف وجود دارد و اينکه عجب اين فکر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمرکز داوطلبانه بر روشهاي تفکر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يک فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاکيـد است. فرايند نوآوري بايد شامل همکاري واحدهاي وظيفه اي، تمامي جنسيتهـا، ســـــن هاي مختلف، نژادهاي گوناگـون، تمامي روشهاي تفکر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم کنندگان مواد اوليه و رقبا شود .
ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يک محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه مي گردد که مــي توانند اجرايي شوند و به کار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشکال در کار تيم منجر گردد مگر آنکه سازوکاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در کنارگذاردن ايده هاي نامناسب که با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد .
آموزش و مربيگري : اشتباهي که سازمانها اغلب مرتکب مي شوند اين است که فرض مي کنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير توسط شبکه نوآوري، نتايج حاکي از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشارکت در يک تيم نوآوري آموزش ديده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعاً عضوي از يک تيم نوآوري هستند . تعجبي ندارد که بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شکست روبرو مي شوند .
نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفکر و مهارتهاي تازه است .
ايجاد يک فرايند يادگيــري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند کسب نتايج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي که فرد با طرحهاي واقعي کار مي کند بارور و شکوفـا مي شود. مربيگري جزء حياتي و کليدي توسعه اين صلاحيت است .
سيستم مديريت ايده ها : بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه کتابخانه متوقف مي شوند چرا که مشارکت کنندگان (ايده پردازان) قدرت کافي جهت پيگيري و اجراي آنچه که پيشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش که ايده ها را اخذ و تعديل کرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي کند يک جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است. همان طور که وجود حسابداري براي سلامت مالي يک سازمان حياتي است .
DNA نوآوري
تشخيص بهترين عملکردها، روشي عمومي براي شبيه سازي و بهبود توسعه سازماني است. باوجود اين، چند اشکال در اين کار وجود دارد : گاهي اوقات عملکردهاي اصلي از يک سازمان به سازمان ديگر منتقل نمي شود و گاهي آنها به خوبي در سازمان ديگر به اجرا در نمي آيند. اين مسئله باعث مي شود تا افراد متعهد شوند که ما آن را آزمايش و سعي خود را کرديم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها اين اشکالات را به مواردي نظير نوآوري، کيفيت و نظاير آن تعميم مي دهند .
جايگزيني براي تمرکز بر بهترين عملکردها اين است که نگاهي بر اصول نوآوري بيندازيم. براي مثال، اگر شما به اين مطلب واقف شويد که اکثر سازمانهاي خلاق از طريق تيم هاي چندوظيفه اي فعاليت مي کنند، شما مي بايد تصميم بگيريد که اين کار را در سازمان خود نيـز انجام دهيد .
باوجود اين، مــي توان فرض کرد که به چندين دليل (مانند وجود حالت استبدادي در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازماني)، اين عمل با شکست روبرو شود. اين ناکامي بايد به تشويق تلاشهاي نوآوري در آينده منجر شود. اگر شما بر اصول تمرکز مي کرديد و مي دانستيد که همکاري در بــروز نوآوري مهم است، سعي مي کرديد تا راههايي بيابيد که همکاري را در جو سازماني و فرهنگ شما امکانپذير سازد. آگاهي از اصول زيربنايي بهره وري مي تواند به سازمان کمک کند تا شايستگي خود را گسترش دهد، عاملي که از بروز تغييرات نامطلوب در سيستم ها يا فرهنگ به نحوي که اثر معکوس بر توانايي نوآوري سازمان داشته باشد، جلوگيري مي کند .
چندين سال قبل، به عنوان بخشي از کار افراد در دانشگاه، تصميم گرفتيم تا چارچوبي را براي اصول نوآوري ايجاد کنيم . عوامل به دست آمده براي حيات نوآوري مهم هستند، آنها با طرحي که از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان يک استعاره جهت ايجـاد چارچوب به کار گرفته شد. در نهايت اين موارد تحت عنوان DNA نوآوري لقب گرفت. (يک ساختار عمومي، به عنوان يک استعاره و مثالي براي حيات). نتايج به صورت DNA نوآوري مطرح شد که مي توان آن را از سايت WWW.THINKSMART.COMدريافت کرد .
DNA نوآوري شامل هشت جزء اساسي عمل کننده است که به عنوان زمينه فرهنگي ايفاي نقش مي کنند و به وسيله زمينه جهاني احاطه شده اند. عوامل عملياتي عبارتند از :
چالش ؛ نيروي جلوبرنده نوآوري : نوآوري، طبق تعريف به معناي انجام کار به صورت متفاوت، يافتن محدوده هاي جديد و ريسک کردن است. دليلي براي تکانهاي شديد يک قايق وجود دارد، بينشي که چه کار بايد انجام دهيم و يا ترس عميقي که چيزي تغيير نکند، اين يک چالش است. هرچه يک چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهاي نوآوري، انرژي بيشتري مي طلبد .
ما معمولاً موارد شگفت انگيزي نظير فرودآمدن بشر بر روي کره ماه و يا طراحي نقشه ژني انسان را به عنوان چالـــش در نظر مي گيريم اما هر سازماني مي تواند چالشهاي نوآوري منحصر به فرد خود را براي پيشرفت آتي مشتريان و کارکنان خود دارا باشد .
استراتژي ها به صورت به هم پيوسته و منسجم شکل نمي گيرد. سرمايه يک شخص، عامل مهمي در جذب مشتريان است مگر اينکه علائق آنها تغيير کند و قبا شروع به برانگيختن آنها به سوي خود کنند. بنابراين، آنها بايد مسير را عوض کنند. گزارش ساليانه 1996 بيان مـــي دارد که بسياري از فرصتهاي تجاري ما داراي عمر کوتاهي هستند. ما بايد بسيار سريع حرکت کنيم و آنها را به کار گيريم قبل از آنکه از بين بروند و ناپديد شوند .
تمرکز بر مشتري؛ نيروي هدايت کننده نوآوري: تمامي نوآوران بايد برارزش خلاقيت براي ارضاي نياز مشتري تاکيد داشته باشند، از آنجايي که مشتري هم داخلي و هم خارجي است. تعامل با مشتريان و فهم نيازهاي آنها يکي از بهترين راههاي کشف فرصتها و قابليتهاي جديد و انگيزه براي اجرايي ساختن آنهاست .
در شرکت داتکس لوهمودا، توليدکننده محصولات پزشکي، بخشي از فعاليتهاي نوآوري تحت عنوان اکتشاف ناميده مي شود. اين فعاليتي است که کارکنان را تشويق مي کند تا مشاهدات مکرر و منظمي از رفتار مشتريان داشته باشند. روس وارد - مدير برنامه ريزي - توضيح مي دهد هنگامي که افراد سازمان کاربرد محصولات ما را در شرايط واقعي مــــي بينند، مي توانند از وضعيت هوشياري عادي خود گامي فراتر نهند. آنها مشکل و نيازهاي مشتري را به گونــــه اي جديد در مـي يابند و ياد مي گيرند چگونه به راههاي جديدي بينديشند .
خلاقيت؛ مغز نوآوري : همه چيز از يک انديشه آغاز مي شود و سازمانهاي نوآور دريافته اند که انديشه ها مي توانند از هر جايي برخيزند. اين سازمانها به جاي تاکيد بر مالکيت بر ايده ها، سعي مي کنند تا نتايج را مالک شوند. روزي، در سال 1995، متخصصان انديشمند در واحد اکتشافات و فرصتهاي شرکت AT&T شاهد سخنرانـي روساي يک فروشــگاه بودند که مـي گفتند: چه مي شد اگر هزينه رفتن (خدمات رساني) به دوردستها براي ما هيچ بود، اين امر موجب شد چندين ايده جديد در مورد آينده سرمايه گذاري بر فرصتهاي فواصل دور ايجاد گرديد. (امروزه اين شرکت در زمينه فناوري مودم و اينترنت فعاليت مي کند - م )
ارتباطات؛ شريان حيات نوآوري : جريان آزاد اطلاعات، عقايد و احساسات، شريان حيات نوآوري است. هم زيرساختهاي نوآوري و هم حمايت و پشتيبـاني از آن بايستي در سازمانها به وجود آيد تا جريان باز اطلاعات تقويت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندي است که امکان اخذ تصميمات عالي را براي مديران عملياتي فراهم مي سازد .
همکاري؛ قلب نوآوري : نوآوري يک فرايند گروهي است. غذاي اين فرايند تعامل اطلاعات و قدرت تيمي است. نوآوري به وسيله ساختارها و سياستهاي نامناسب و همچنين سيستم پاداش دهي که تنها به تلاشهاي فردي پاداش مي دهد دچار شکست مي شود. شرکت IBM کد آلفا را در دسترس عموم جهانيان (تا جايي که امکان داشت) قرار داد .
اين کار از طريق ايجاد وب سايتي تحت عنوان؛ کار آلفا؛ صورت گرفت. اين فرايند همکاري باز، موجب شد تا 200 متخصص فناوري يک همکاري مجازي را در سراسر دنيا ايجاد کنند و کد را ارزيابي کرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسي قرار دهند .
تکميل؛ عضلات نوآوري : نوآوريهاي جديد پروژه هايـي هستند که به صورت موفقيـــــت آميزي به عنوان عقايد برتر مطرح شدند و با مهارتهاي بالا (نظير تصميم گيري، زمانبندي، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهاي نوآور مي دانند که جشن موفقيت بخش مهمي از پايان يک پروژه صرفنظر از سطح اهميت و موفقيت آن است. در سازمان خدمات بهداشتي و پزشکي سيگنا در آريزونا، مدير برنامه ريزي به کارکنان کمک مي کند تا پيشنهادات خود را ارائه، براي آن برنامه ريزي و آن را به صورت پروژه اجرا کنند. البته بايد اطمينان کسب کرد که پروژه ها در راستاي اهداف و ماموريت اصلي شرکت است .
نظارت و بازنگري؛ نردبان فرايند نوآوري : ارزيابي اهداف و نتايـج و هزينه - منفعت پروژه هاي جديد، يک اقدام ضروري است. درس گرفتن از نتايج پروژه هاي موفق و ناموفق بينشي را براي ما ايجاد مي کند که بر اساس آن موفقيتهاي بعدي امکان پذير مي گردد .
کمپاني نينن که يک شرکت ساختماني است و اشتياق زيادي دارد تا تبديل به يک سازمان يادگيرنده شود، برنامه يادگيري خود را براي يک سال طراحي کرده است. اين برنامه نه تنها شامل مواردي است که کارکنان بايد بياموزند بلکه شامل مواردي مي گردد که آنها را بايد به ديگران بياموزند .
فرهنگ؛ محدوده ايفاي نقش نوآوري : فرهنگ انعکاس رهبري، هنجارها و ارزشها ونمود عيني و قابل ديد چگونگي انجام کار و رفتار افراد سازمان با يکديگر است. فراهم ساختن محيطي که منعطف است، افراد را توانمنـد مــي کند، به ايده هاي کارکنـــان احترام مـــي گذارد، ريسک را تحمل مي کند، براي موفقيتها جشن مي گيرد، احترام به کارکنان را سرلوحه کارهاي خويش قرار مي دهد و تفريحات را تشويق مي کند، جهت ايجاد نوآوري ضروري است. فرهنگ از ترکيب 4 عامل پديد مي آيد :
رهبري - مدل ايفاي نقش : ما از رهبران تبعيت مي کنيم چرا که باور داريم آنها موقعيت بهتر را در آينده تشخيص مي دهند و مي دانند چگونه ما را به آنجا هدايت کنند. از همين رو، طبق تعريف، نوآوري سفري به ناشناخته‌هاست ضروري است که سازمانها از رهبران با بينش و با صلاحيت برخوردار باشند .
افراد - منابع : بديهي است بدون انسانها هيچ چيز رخ نمي دهد. هر سازماني يک هويت دارد، اين هويت ناشي از مهارتها، عقايد، گرايشها و رفتارهاي دسته جمعي و مشترک و بيشتر از همه ناشي از ارتباط بين افراد است .
ارزشهاي اصلي - زيرساختار نوآوري : اصولي اساسي وجود دارند که زيرساخت هر سازمان را تعريف مي کنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، يادگيري، تعهد، جامع نگري و همکاري. اين موارد ساختـاري را براي تصميـم گيري در کليه ي سطـوح فراهم مــــي سازد .
ارزشهاي نوآوري - چارچوب فکري : علاوه بر ارزشهاي اساسي، برخي ارزشها وجود دارند که وضعيت معمول را به پيشرفت و يک پروژه معمولي را به يک کاروکسب جديد بدل مي سازند. آزادي عمل، توجه به بينش شهودي افراد و سينرژي تنها برخي عوامل ايده آل هستند که مي توانند جادويي براي سازمان نوآور ايجاد کنند .
زمينه - جهان : هيچ چيزي به خصوص نوآوري در خلاء اتفاق نمي افتد، در حالي که روشن است مشتريان عرضه کنندگان مواد اوليه و اقتصاد بر عملکرد روزمره ما تاثير مي گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره اي با دولت، اتفاقات جهاني، اجتماعات و فاميل خود در تعامل هستيم. تمامي اين تعاملات زمينه فعاليتهاي سازماني از جمله نوآوري است .
اقدامات عملي براي سلامت سيستم نوآوري
1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي کارها ممکن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شرکت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد
2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملکرد براي هر شخص مطرح کنيد. سازمانها بايد از کارکنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال کنند که چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر کار چه بوده است
3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي کنيد به نحوي که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد
4 - آزادي عمل کافي به کارکنان خود اعطا کنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همکاري کنند .
5 - اطمينان حاصل کنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي کلي شرکت را درک کرده اند و همچنين کليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي کلي شرکت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد که ايده هاي خارج از چارچوب را نيز که مفيد به نظر مي رسند مديريت کند
6 - به افراد آموزش دهيد که محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فکري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند
7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبکهاي تفکر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در کليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد
8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند
9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فکري متفاوتي هستند. کارکنان را به اندازه کافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت کنيد تا هنگام کار در تيم هاي نوآوري موفق باشند
10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه کنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه کنند .

با سلام
ضمن تشكر إز ارسال مطلبتان ، ذكر منابع إلزامي است
موفق باشيد